johtaminen Archives - Jatkuva oppiminen

4 huhtikuun, 20234 huhtikuun, 2023

Pitääkö asiakaskokemustakin johtaa?

Asiakaskokemuksesta on tullut organisaatioille tärkeä kilpailutekijä, sillä 2010-luvulla alkanut asiakkaan aikakausi on kasvattanut asiakkaan valtaa ja pakottanut yritykset ja organisaatiot keskittymään asiakaskokemukseen ja sen kehittämiseen. Asiakaskokemuksen johtaminen edellyttää asiakaskokemusstrategioiden suunnittelua ja toteuttamista, jossa koko asiakaspolkua muokataan vastaamaan asiakkaiden odotuksiin ja tarpeisiin, ja jonka tavoitteena on luoda positiivinen, mieleenpainuva kokemus, joka edistää asiakasuskollisuutta ja suosittelua.

Asiakaskokemuksen johtaminen on tärkeää, koska se vaikuttaa suoraan yrityksen menestykseen. Tutkimukset osoittavat, että asiakkaat ovat valmiita maksamaan enemmän paremmasta kokemuksesta ja valitsevat usein yhden yrityksen toisen sijaan kokemuksensa perusteella. Positiivinen asiakaskokemus johtaa myös lisääntyneeseen brändiuskollisuuteen, toistuviin ostoksiin ja positiivisiin arvosteluihin – jotka kaikki voivat johtaa yrityksen tulojen ja kasvun lisääntymiseen. Toisaalta negatiivinen asiakaskokemus voi nopeasti vahingoittaa brändin mainetta, johtaa menetettyihin asiakkaisiin ja lopulta alentaa tuloja.

Miksi asiakaskokemuksella on merkitystä?

Asiakaskokemuksen johtaminen on ratkaisevan tärkeää organisaation menestykselle nykypäivän markkinoilla. Korostamalla asiakaskokemuksen merkitystä, rakentamalla brändiuskollisuutta, erottumalla yrityksesi kilpailijoista ja lisäämällä tuloja, voit luoda organisaatioosi kulttuurin, joka asettaa asiakaskokemuksen etusijalle. Johtajana on tärkeää priorisoida ja johtaa asiakaskokemusta, jotta yrityksesi voi menestyä pitkällä aikavälillä.

Suhtautuminen asiakaskokemukseen

Johtajana toimintasi ja prioriteettisi luovat lähtökohdan organisaatiosi toimintatavoille. Jos asetat asiakaskokemuksen etusijalle, työntekijäsi seuraavat perässä. Työntekijöiden on ymmärrettävä, että asiakaskokemus on etusijalla ja että jokainen vuorovaikutus asiakkaan kanssa on mahdollisuus luoda positiivinen kokemus. Asiakaskokemuksen johtaminen voi myös parantaa työntekijöiden sitoutumista ja tyytyväisyyttä. Kun työntekijät kokevat, että heillä on valtuudet tarjota loistava asiakaskokemus, he tuntevat todennäköisemmin olevansa tyytyväisiä työhönsä ja ovat tuottavampia.

Brändiuskollisuuden vahvistaminen

Hyvä asiakaskokemus ei vain kannusta asiakkaita palaamaan, vaan se luo myös puolestapuhujia, jotka mainostavat brändiäsi muille. Johtamalla asiakaskokemusta voit varmistaa, että vuorovaikutus asiakkaiden kanssa on aina positiivista ja mieleenpainuvaa, mikä auttaa osaltaan rakentamaan brändiuskollisuutta. Forbesin mukaan 89 % yrityksistä kilpailee ensisijaisesti asiakaskokemuksen perusteella. Nykypäivän erittäin kilpailluilla markkinoilla on välttämätöntä tarjota ylivoimainen asiakaskokemus erottuakseen joukosta. Tämä tarkoittaa, että yritykset, jotka asettavat asiakaskokemuksen etusijalle, menestyvät pitkällä aikavälillä. Salesforcen tutkimuksen mukaan 84 % asiakkaista pitää yrityksen tarjoamaa kokemusta yhtä tärkeänä kuin sen tuotteita tai palveluita. Asiakaskokemuksen johtaminen auttaa parantamaan asiakasuskollisuutta, mikä johtaa viime kädessä liikevaihdon kasvuun ja pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin.

Erottautuminen kilpailijoista

Nykypäivän markkinoilla asiakkailla on lukemattomia vaihtoehtoja tuotteiden tai palveluiden ostamisessa. Tarjoamalla poikkeuksellisen asiakaskokemuksen voit erottautua yrityksesi kilpailijoista. Asiakaskokemuksen johtaminen voi auttaa sinua luomaan kilpailuedun, joka erottaa yrityksesi muista. Zendeskin raportissa todettiin, että 87 % asiakkaista haluaisi tehdä liiketoimintaa yrityksen kanssa, joka tarjoaa erinomaisen asiakaskokemuksen. Asiakaskokemuksen johtaminen ei ole vain nykyisten asiakkaiden pitämistä tyytyväisinä, vaan myös uusien houkuttelemista. Positiivinen asiakaskokemus voi johtaa positiivisiin arvosteluihin ja suusta suuhun -markkinointiin, mikä voi olla uskomattoman tehokasta uusien asiakkaiden hankkimisessa. HubSpotin tutkimuksen mukaan 90 % kuluttajista luottaa ystävien ja perheen suosituksiin, kun taas 88 % luottaa muiden asiakkaiden online-arvosteluihin.

Tulojen kasvattaminen

Hyvä asiakaskokemus voi lisätä yrityksen tuloja, koska asiakkaat palaavat todennäköisemmin ja suosittelevat yritystäsi muille. PwC:n raportin mukaan 86 % asiakkaista on valmis maksamaan enemmän paremmasta asiakaskokemuksesta. Erinomaisen asiakaskokemuksen tarjoaminen ei ainoastaan johda asiakasuskollisuuteen, vaan myös lisää tuloja. Bain & Company havaitsi, että asiakaskokemuksessa erinomaiset yritykset kasvattavat liikevaihtoaan 4–8 % markkinoiden keskiarvon yläpuolella. Asiakaskokemuksen priorisoinnilla voi siis olla merkittävä vaikutus yrityksen tulokseen. Gartnerin tutkimuksessa havaittiin, että yritykset, jotka johtavat asiakaskokemustaan, ylittävät kilpailijansa 26 % liikevaihdon kasvun suhteen. Asiakaskokemuksen johtaminen voi auttaa erottamaan brändisi ja tarjoamaan kilpailuetua markkinoilla.

Kun yritykset ja organisaatiot etsivät keinoja selvitä tulevaisuuden markkinoiden jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä, yksi asia pysyy vakiona: asiakaskokemuksen merkitys. Hyvä asiakaskokemus on välttämätöntä brändiuskollisuuden rakentamiseksi, uusien asiakkaiden houkuttelemiseksi ja pitkän aikavälin menestyksen saavuttamiseksi. Mutta miten varmistat, että yrityksesi tarjoaa parhaan mahdollisen kokemuksen asiakkaillesi?

Vastaus on yksinkertainen: Johtajana sinun vastuullasi on edistää ja johtaa asiakaskokemusta organisaatiossasi.

Haluaisitko tietää, miten asiakaskokemusta johdetaan strategisella ja operatiivisella tasolla? Osallistu Itä-Suomen yliopiston Asiakaskokemuksen johtaminen -koulutukseen, jossa asiakaskokemuksen huippukouluttajat palvelumuotoilujohtaja Mikko Koivisto ja Tampereen yliopiston markkinoinnin professori Hannu Saarijärvi johdattelevat sinut yhdessä Itä-Suomen yliopiston palvelumuotoilun asiantuntijoiden kanssa asiakaskokemuksen kehittämisen maailmaan.

Lähteet:
Ahvenainen, P., Gylling, J., & Leino, S. 2017. Viiden tähden asiakaskokemus (3. painos.). Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari.
Brusi, P. & Rantanen, M. s.a. Arviolta kaksi kolmasosaa asiakaskokemuksesta on tunnetta. PDF-dokumentti. FutureLab.
Golding, I. 2018. Customer what? The honest and practical guide to customer experience. Kustannuspaikka tuntematon: Customer Experience Consultancy Ltd.
Koivisto, M., Säynäjäkangas, J., & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent.
Saarijärvi, H., & Puustinen, P. 2020. Strategiana asiakaskokemus: miksi, mitä, miten? Jyväskylä: Docendo.
Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Helsinki: Talentum Media Oy.

Sanna on kokenut ja innostava palvelumuotoilun osaaja. Hän vastaa Itä-Suomen yliopiston sisäisistä palvelumuotoiluvalmennuksista sekä suunnittelee ja toteuttaa yrityksille suunnattuja täydennyskoulutuksia.

18 tammikuun, 202318 tammikuun, 2023

Valmentava johtaja tukee ratkaisupuhetta ongelmatilanteissa

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Ongelmien ilmetessä on hyvä tunnistaa, mikä on ongelma ja mikä on sen seurannaisongelma, eli oire jostakin juuriongelmasta. Ongelman tunnistaminen antaa avaimet sen ratkaisemiselle. Onko kyse teknisestä tai tietopulmasta, työjärjestelyn ongelmasta, muutoksista tai kriiseistä, yksilön tai yhteisön kuormittumisesta ja uupumisesta vai yhteispelin jännitteistä ja ristiriidoista?

Johtajan ottaessa esiin yksilön tai ryhmän kanssa jonkin havaitsemansa epäkohdan, hänen on hyvä olla liikkeellä tutkivalla ja kysyvällä asenteella. Toisin sanoen hän kuuntelee asianomaisten ongelmaan liittyvät arviot ja käsitykset. Tämä on tärkeää siksi, että ongelmien todellinen luonne ja syyt voivat olla aluksi näkymättömiä. Melko tavallista on, että ongelmiin löytyvät luonnolliset ja ymmärrettävät selitykset niiltä henkilöiltä, jotka ovat kyseisten asioiden kanssa tekemisissä.

Ongelma kuin ongelma voi ratketa ilman suurempia hankaluuksia, jos esihenkilö lähestyy sitä kysyvällä ja valmentavalla otteella ja siten saa asianomaiset ottamaan kantaa, arvioimaan ja kuvaamaan epäkohtia. Ongelmien kieltämisen tai väistämisen tilanteessa esihenkilön on todettava, että hän ei ole saanut riittävästi vastauksia ja siten asian käsittelyä on jatkettava.

Ongelmapuheesta tulisi aika nopeasti siirtyä etsimään erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Usein ongelmapuheeseen ja ongelman syihin juututaan, jolloin saadaan aikaan väistelyä ja syyllisten etsintää. Ratkaisuvaihtoehtoihin eteneminen muuntaa ongelmapuheen tavoitepuheeksi, esimerkiksi mitä toivotaan ongelman tilalle. Pekka Järvinen on verrannut monia ihmisten välisiä ongelmia shakkipeliin: “Shakissa ei ole mitään hyötyä pohtia, miksi teki virheen ja joutui hankalaan tilanteeseen. Olennaista on todeta tilanne ja keskittää energia sen miettimiseen, mikä olisi paras siirto, joka voisi helpottaa tilannetta tai tuoda ulospääsyn umpikujasta. Samalla tavoin työyhteisön ja yksilön ongelmissa on tärkeää suunnata tarmo ongelmakeskustelusta ratkaisukeskusteluun eli miettiä ja ideoida sitä, miten jatkossa toimitaan niin, että ongelmat eivät toistu.”

Ongelmaan on useimmiten tarjolla monenlaisia vaihtoehtoja, joista pitää valita helpoin, hyväksyttävin ja järkevin toteutettavaksi. Ratkaisukeskustelun tavoitteena on löytää toimenpide, jonka toteuttamisesta asianomaiset voivat sopia keskenään. Hyvä ratkaisu on sellainen, että siinä selkeästi sovitaan, miten toimintaa muutetaan epäkohdan tai ongelman poistamiseksi. Tämän lisäksi on tärkeää järjestää seurantatilaisuus tuloksellisen ongelmanratkaisuun tuottamiseksi. Voisi olla hyödyllistä sopia seurantatilaisuuden ajankohta samalla, kun sovitaan toimenpiteistä. Näin seuranta muistuttaa kaikkia siitä, että tiettynä ajankohtana tarkistetaan, että on toimittu sopimusten mukaan. Seuranta luo myönteistä painetta siihen, että jokainen kantaa vastuunsa tilanteen korjaantumisesta.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

18 tammikuun, 202318 tammikuun, 2023

Valmentava johtaminen rakentaa arvostavaa yhteispeliä

Hyvä yhteistyö syntyy yhdessä työtä tekemällä ja sännöllisesti siitä puhumalla. Kun ensin opitaan tuntemaan työkaveri tai tiimin jäsenet, siitä seuraa hyväksyntä ja arvostus, joka lujittuu luottamukseksi erityisesti silloin, kun on yhdessä selvitetty jokin tiukka paikka.

Arvostuksen tunne merkitsee sitä, että jokainen voi olla oma itsensä, mikä vapauttaa toiminnallista energiaa. Työyhteisön tasolla arvostus vahvistaa yhteishenkeä, joka heijastuu myönteisesti työsuoritusten ohella myös ongelmanratkaisuun, uuden kehittämiseen ja asiakassuhteisiin.

Yleensä esihenkilö pyrkii olemaan neutraali ja pitämään tiettyä etäisyyttä työntekijöihin, mutta valmentava esihenkilö väistämättä tutustuu kysymyksien kautta työntekijään esimerkiksi vahvuuksiin. Missä määrin valmentavan esihenkilö voi siis kertoa itsestään, esimerkiksi vahvuuksistaan? Eikö olisi reilua, että työntekijä saa myös tietoa esihenkilönsä vahvuuksista? Kyse on tilannesidonnainen, jossa esimerkiksi vahvuuksista keskustellaan. Jos keskustelu on varattu työntekijän asioita varten, silloin keskitytään niihin. Ja esihenkilön kannattaa siirtää omista asioista esim. vahvuuksista puhuminen toiseen tilanteeseen.

Yleisesti ottaen hierarkiat työpaikoilla ovat haihtuneet ja sen myötä sosiaaliset välimatkat lyhentyneet. Esihenkilö voi esimerkkinä tuoda myös omat vahvuutensa esiin, jotta työyhteisö tietää mitä häneltä voi odottaa tai silloin kun hän on yhtenä jäsenenä tiimissä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

18 tammikuun, 202318 tammikuun, 2023

Valmentava johtaja ja kasvunasenne

Toimintaympäristön muuttuessa myös toiminnan tulisi muuttua, jotta uudessa tilanteessa voidaan toimia. Toiminnan muuttaminen edellyttää uuden oppimista. Joskus voi olla niin, että henkilöstö arastelee uuden oppimisen edessä. Tällöin olisi hyvä tukea kasvunasennetta, jota voidaan tukea valmentavalla johtamisella.

Kasvunasenne viittaa Carol Dweckin tutkimaan käsitteeseen. Kasvunasenne on hyvin innostava käsite, vaikka kaikkia Dweckin tutkimuksia ei ole voitu toistaa. Kasvunasenne on uskomus omasta oppimiskyvystä, älykkyyden muuntuvuudesta. Sen mukaan harjoittelua ja vaivannäköä tarvitaan oppimiseen, jonka myötä älykkyys muuttuu. Kasvunasenteen omaava henkilö kokee muutostilanteet haasteina, jolloin on mahdollisuus oppia uutta.

Valmentava esihenkilö voi pyrkiä vahvistamaan kasvunasennetta itsessään ja ympäristössään vuorovaikutuksen keinoin. Kasvunasenteen omaavat henkilöt käyttävät sanaa ”vielä”, jota myös valmentava esihenkilö voi käyttää esimerkiksi palautetta antaessa. Jos asia ei ole vielä hallussa, niin ehkä huomenna ja ensi viikolla. Kasvunasenteen omaava henkilö pyrkii ottamaan selvää, mihin kaikkeen hänen potentiaalinsa riittää. Oppiminen tapahtuu sen tuottaman ilon takia. Toisin sanoen, tärkeämpää on matka, ei päämäärä.

Kasvunasennetta tukevat mm. aivotutkimukset, joissa on osoitettu aivojen muuttuvan oppimisen myötä. Valmentava johtaja voi muistuttaa henkilöstöään tästä potentiaalista, joka meillä kaikilla on. Kasvunasennetta voidaan tukea myös viestinnällä. Kerrotaan samaistuttavista henkilöistä, jotka omalla toiminnallaan ilmentävät kasvunasennetta esimerkiksi muutostilanteissa uutta oppien. Tällöin henkilöstö voi inspiroitua näistä tarinoista ja henkilöistä ja alkaa siten muuttamaan uskomustaan oppimiskyvystään muutostilanteissa.

Valmentava esihenkilö voi myös käydä valmennuskeskusteluja henkilöstönsä kanssa muutokseen liittyen. Tällöin keskustelun keskiössä on kasvunasenteen vahvistaminen mm. aikaisempia oppimiskokemuksia mieleen palauttaen. Tarkoituksena on tuoda esille aiemmat oppimishaasteet ja kuinka niistä on vaikeuksista huolimatta selvitty ja onnistuttu. Tämän tarkoituksena on siis vahvistaa uskomusta, että nytkin voimme oppia uusia asioita vaikeuksista huolimatta.

Dweck ehdottaa, että suoritustavoitteiden sijaan tulisi antaa oppimistavoitteita. Tällöin valmennuskeskusteluissa voidaan myös asettaa oppimistavoitteita, vaikka ne eivät poissulje suoritustavoitteita. Esimerkiksi ensin voidaan asettaa suoritustavoitteita ja sitten kysyä, mitä on hyödyllistä oppia tavoitteiden saavuttamiseksi. Oppimisesta keskustellessa tulisi keskittyä henkilöön eikä keskiarvoihin tai muihin ihmisiin. Näin ollen valmennuskeskustelut ovat aina yksilöllisiä ja jokainen etenee ns. ”omalla oppimiskäyrällään”. Nähtävästi vertailu toisiin henkilöiden heikentää kasvunasennetta. Esihenkilö voi myös kertoa omista oppimiskokemuksistaan ja kohtaamistaan vaikeuksistaan.

Joskus esihenkilölle voi olla hyödyllistä palauttaa mieleen omia oppimiskokemuksia ja niissä kohdattuja vaikeuksia. Oppiminen ei ole aina helppoa tai mukavaa. Omien oppimiskokemuksien reflektoinnin myötä esihenkilön voi olla helpompaa asettautua työntekijän tilanteeseen. Kasvunasenteen mukaan oppiminen ja asianhallinta edellyttää vaivannäköä ja uurastamista.

Kasvunasennetta voidaan vahvistaa myös tietyntyyppisellä palautteella. Tällöin palaute annetaan oppimisesta ja vaivannäöstä. Tällöin viestitään, että työpaikalla arvostetaan oppimista ja vaivannäköä sen eteen.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

18 tammikuun, 202318 tammikuun, 2023

Valmentava johtaja ja näkökulman vaihtamisen taito

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Pohdimme tilannetta, jossa esihenkilö tuntee olevansa vastausautomaatti ja ratkaisija, vaikka motivaatiotutkimusten mukaan yksi keskeisistä psykologisista perustarpeista on autonomia, eli yksilön vapaus valita itsenäisesti ja toimia omien valintojen pohjalta.

Miten siis toimia tässä paradoksaalisessa tilanteessa? Tärkeää on lähestyä kysymystä tutkivalla otteella: onko työntekijällä edellytykset löytää vastaus itsenäisesti vai onko kyseessä tilanne, johon hänellä ei kokemuksensa tai osaamisensa pohjalta ole vastauksia? Onko kyseessä hänelle uusi tilanne vai onko tilanne jo toistunut aiemmin?

Jos tarkoituksena on oivalluttaa kysymällä, niin valmentavassa työotteessa (esim. valmennuskeskustelun aikana) pääsääntöisesti toimitaan ei-tietämisen-positiosta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ei anneta valmiita vastauksia vaan annetaan toiselle tilaa oivaltaa itse. Luonnollisesti on tilanteita, joissa esihenkilö käyttää toimivaltaa myös valmennuskeskusteluissa, jos se näyttää menevän työantajan ohjeiden ulkopuolelle. Toisin sanoen esihenkilöltä edellytetään kykyä vaihtaa näkökulmaa eli positiota valmentavasta roolista ohjaavaan ja takaisin. Esihenkilön tavoitteena valmentavassa johtamisessa on toimijuuden, osallisuuden ja autonomian lisääminen, mikä tarkoittaa sitä että esihenkilö ei ratkaise työntekijän puolesta sellaisia ongelmia, johon tällä on itsellä valtuudet.

Tarvittaessa esihenkilö voi myös ehdottaa, antaa vaihtoehtoja valittavaksi, jos olettaa siitä olevan hyötyä valmennettavalle työntekijälle. Tällöin valinnanvapaus on edelleen valmennettavalla henkilöllä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

8 syyskuun, 20228 syyskuun, 2022

Tiedätkö tuntihintasi? Kannattava tapa ajatella on harjoiteltavissa!

Hei, johtaja! Oletko koskaan miettinyt, millainen hintalappu työpäiväsi aikana tekemiisi tehtäviin laitettaisiin? Minkä hintaista organisaatiollesi on, kun vastaat tunnin sähköposteihin? Entä se lounas, tuottiko se lisämyyntiä tai uusia ideoita? Moni voi kokea, että rahan kautta omien tehtävien arvottaminen ei tunnu sopivalta tai se on jopa ahdistavaa, vaikka vain leikkien se voi olla silmiä avaava kokemus, jos vastaavaa ei ole ennen tehnyt. Pohdinnan voi aloittaa henkilökohtaisen elämän kautta: vapaa-aikamme on meille usein niin arvokasta, että olemme valmiita maksamaan palveluista, jotka vapauttavat aikaamme. Ostamme kodin siivousta, remontteja tai huoltotöitä palvelua tuottavilta tekijöiltä, jolloin meidän ei tarvitse käyttää työltä jäävää aikaa näihin puuhiin. Hektinen elämänrytmi saa arvottamaan aikaa usein rahaa tärkeämmäksi. Tai sitten pidämme siivoamisesta ja laitamme tuon rahan mieluummin uuden polkupyörän hankintaan. Entä jos miettisit samaa työssäsi?

Sähköposti kilahtaa, että reskontrassa olisi maksatuksen hyväksymistä odottavia laskuja. On hyvin tärkeää, että organisaation toimintaa johtava henkilö on perillä ostojen kehittymisestä ja rahaliikenteestä, mutta olisiko sinun aikasi kuitenkin paremmin kohdennetussa ja tuottavammassa käytössä esimerkiksi vastaamassa asiakkaan soittopyyntöön tai myyntipäällikön mukana jututtamassa potentiaalista uutta yhteistyökumppania kuin käymässä läpi reskontralistaa? Esimerkki on elävästä elämästä. Kohtaamisesta, jossa pohdittiin lopulta yrittäjäjohtajan oman ajan hintalappua ja mitä tuottavuus hänen työssään voisi tarkoittaa. Päädyimme tulokseen, että jokainen hetki, jonka hän käyttää toimiin, jotka voitaisiin hoitaa tilitoimistosta käsin, on pois lopulta yrityksen myynnistä.

Kannattava tapa ajatella on mielentila ja sitä voi laajentaa edellä kuvatusta jokapäiväiseksi. Puhumme vaihtoehtoiskustannuksesta, kun tarkoitamme tilannetta, jossa kustannusnäkökulmasta olemme valitsemassa meille parhainta vaihtoehtoa. Rinnalle ehdottaisin vaihtoehtoiskannattavuuden pohdintaa. Tietoisuutta siitä, millainen hinta tunnillani on ja tietoista pohdintaa siitä, käytänkö tuntini toimintaan, joka lopulta edistää organisaationi kannattavuutta lyhyellä tai pitkällä aikavälillä.

Kannattavaa tapaa ajatella omaa työtä ja organisaatioiden päivittäistä toimintaa pohditaan syvemmin UEF Executive MBA -koulutuksen Talouden johtaminen -opintojaksolla. Tervetuloa mukaan!

Päivi Kosonen KTM (väit.) toimii kouluttajana UEF EMBAn Talouden johtamisen -opintojaksolla. Päivi on laskentatoimen yliopisto-opettaja kauppatieteen laitoksella. Päivi on tutkinut johtajan talouspuheen ja luottamuksen välisiä merkityksiä ja hän on erityisen kiinnostunut kannattavuudesta ja kuinka sitä voidaan soveltaa niin arjen valinnoissa kuin yritystoiminnassakin.

17 elokuun, 20227 lokakuun, 2022

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto

Missä olet 2700 päivän kuluttua? Minkä ikäinen olet, missä asut, mitä ympärilläsi tapahtuu, mitä läheistesi ja tuttaviesi elämässä on meneillään? Olemme kaikki kymmenen vuotta vanhempia elonpäivien riittäessä. Miltä työn arki tai elämä ylipäätään silloin näyttää, kun 2030-luku on juuri käynnistynyt?

Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta työelämän tulevaisuudesta, kunkin omana bloginaan. Näistä ilmiöistä osa on jo idullaan toteutumassa, osa pinnan alla uinuvaa väreilyä ja työelämän yleiskohinasta erottuvia heikkoja merkkejä. Havaintoni olen suodattanut erilaisista lähteistä niitä edelleen luovasti muovaillen. Lähteitä ja lukuvinkkejä löydät blogien lopusta.

Työn tulevaisuutta voi ennustaa erilaisilla skenaarioilla, tulevaisuutta koskevilla päätelmillä ja tietoon perustuvilla ajatusketjuilla. Esimerkiksi syntyvyydestä, väestön ikärakenteesta ja muuttoliikkeestä voi pyrkiä ennustamaan jonkin alueen väestörakenteen kehittymistä ja asumista, yritystoiminnan ja työn keskittymiä. Työtä muokkaa vahvasti teknologinen kehitys, keksinnöt ja innovaatiot.

Järkeen ja tietoon perustuvan päättelyn rinnalle tarvitaan heikkojen merkkien ja häiriöiden virittämää tulevaisuuden kuvittelua, pehmeää dataa. Historia on osoittanut, että esimerkiksi kuvataiteilijat ja kirjailijat pystyvät ennustamaan tulevaisuutta vähintään yhtä hyvin kuin tutkijat ja asiantuntijat. Historiasta tuttu esimerkki on ranskalaistaiteilijoiden v.1899 maalaama korttisarja elämästä sadan vuoden kuluttua. Taiteilijoiden kuvittelema tulevaisuus toteutui hämmästyttävän hyvin. Kannattaa siis kokeilla mielikuvituksen, hiljaisen tiedon ja intuition sävyttämää tulevaisuuden ennakointia. Kahdeksan vuoden kuluttua tiedämme, osuimmeko oikeaan omissa ennusteissamme. Suosittelenkin sinua lukijani kirjoittamaan itsellesi aikakapseliin kirjeen, jonka avaat esimerkiksi uudenvuodenpäivänä 2030.

Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta tulevaisuuden työstä ja yritän ainakin joiltakin osin myös perustella ne. Olen tulevaisuuteen uteliaasti suuntautuva kuvittelija. Avaan ennusteisiini liittyviä havaintoja, päätelmiä ja intuitiivisia huomioita yksittäisten blogien yhteydessä. Lisään myös lähteitä ja muita linkkejä jokaisen tekstin yhteyteen. Tässä johdantona viisi tiivistettyä ennustetta, joista jokainen julkaistaan omana bloginaan tämän vuoden kuluessa.

Kiihtyvä kiertotyö

tarkoittaa sitä, että työ identiteetin lähteenä kevenee entisestään. Työ ja erityisesti palkkatyö arvona ja elämää keskeisesti määrittävänä tekijänä korvautuu vaihtuvina töinä, ammattialoina ja työpaikkoina. Moni tekee jo nyt kahta hyvinkin erilaista työtä – jo lähitulevaisuudessa työn katkot, vaihdokset ja urakäännökset tapahtuvat yhä nopeammin.

Elämänhuoltajat

ovat heitä, jotka etsivät eheää elämää ja siihen liittyvää tasapainoa esimerkiksi tasapainottaen abstraktia tietotyötä tekemällä käsillään: rakentamalla, viljelemällä, huoltamalla tai korjaamalla. Tasapainon ja eheän työn ideaalia voidaan syventää taiteen, humanismin tai kutsumuksen kautta. Turvallisuuteen liittyvät kysymykset korostuvat pandemian ja sodan ravistelemassa maailmassa. Käsityötaidot, omavaraisuus ja ekologisuus ovat vastauksia näihin murroksiin.

Työ siellä, elämä täällä – aika- ja paikkariippumaton työ

yleistyy edelleen maapalloistumisen ja erilaisten murrosten myötä. Aika- ja paikkariippumaton työ sinänsä ei ole uusia asia: maailma on aina hereillä, jossakin on aina toimisto, pankki tai kauppa auki ja tehtaat pyörimässä. Tieto liikkuu napinpainalluksella paikasta toiseen. Ihmiset tavoittelevat työn, asumisen ja elämisen isoja ja pieniä unelmia. Uutta on se, että tämä tapahtuu yhä tiheämpinä rihmastoina ja ekosysteemeinä: singaporelainen tekee etätyötä Suomeen, suomalainen Kaliforniaan. Edelleen on luonnollisesti myös aikaan ja paikkaan sidottua työtä, jota ei helposti korvata automaatiolla tai roboteilla, kuten esimerkiksi elämää ylläpitävät auttamisammatit.

Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät.

Työn ja työntekijöiden valvonta siirtyy johtajilta teknisille järjestelmille. Johtamiseen liittyvän kontrollin hoitaa tekniikka, jolloin johtaja voi keskittyä kannustamiseen, valmentamiseen ja myönteisen ilmapiirin luomiseen. Tälläkin hetkellä työskentelyämme, liikkumisiamme ja vireystilaamme voidaan seurata ja valvoa hyvinkin tarkasti. Tulevaisuuden digitaaliset järjestelmät tunnistavat yhä tarkemmin tunnetilamme, työvireemme ja jopa ajatuksemme.

Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit

edustavat työelämän samanaikaisia vastakohtia erilaisilla ulottuvuuksilla. Meillä on tarve selkeään ja ennustettavaan tulevaisuuskuvaan samalla, kun sen tulisi olla joustava ja eri suuntiin avoin. Työelämässä tarvitaan yhä tarkempaa erikoistietoa ja toisaalta laajaa yleistietoa. Tarvitaan uudistumista samalla, kun tulisi säilyttää hyväksi koettua. Samanaikaisesti tulisi työskennellä tehokkaammin ja nopeammin, kun on tarve pysähtyä ja hidastaa – miettiä perusteellisesti.

Työelämä maailmaa ravistelevissa murroksissa?

Tätä kirjoittaessani maailma siirtyi pandemian jo hieman hellittäessä uuteen murrokseen: Venäjän hyökkäys Ukrainaan näkyy jo työelämässä, koska heijastukset globaaliin ja eurooppalaiseen talous- ja työelämään ovat vääjäämättömiä ja osuvat myös Suomeen.

Näillä ennusteilla aion hahmottaa tulevaa, toivon että lukijana saat niistä ajatusaihioita jatkettaviksi & jaettaviksi.

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto
Kiihtyvä kiertotyö
Elämänhuoltajat
Työ siellä, elämä täällä – paikkariippumaton työ
Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät
Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit

PsT Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka työnsä ja väitöstutkimuksensa myötä on seurannut satoja johtamispolkuja ja kuunnellut työyhteisöjen tarinoita käänteissä ja kipupisteissä. Näiden lisäksi hän on työskennellyt maatiloilla, rakennuksilla, postissa, teatterissa, terveyskeskuksessa, mielenterveystoimistossa, luokissa ja luentosaleissa sekä viime aikoina enimmäkseen tietokoneen äärellä.

11 huhtikuun, 202231 tammikuun, 2022

Ohjaus rakentaa siltoja työn siirtymissä

Mitä ovat työnohjaus, fasilitointi, valmennus, coaching, mentorointi ja sovittelu? Niille on yhteistä ohjauksellinen, valmentava ote ja ne kuuluvat työelämäohjauksen alle.

Työelämän siirtymissä työurat ennemminkin polveilevat, katkeilevat ja risteävät kuin etenevät lineaarisina ja ennustettavina urina. Muutokset haastavat yksilöitä ja työyhteisöjä sekä jatkuvaan oppimiseen että henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. Usein näissä siirtymissä tarvitaan ohjausta tukemaan osaamista, työurien hallintaa, suorituskyvyn ylläpitämistä, yhteispeliä ja johtamista. Työelämäohjaus rakentaa siltoja yhteisön toimintakyvyn, tuottavuuden ja hyvinvoinnin välille. Murrosvaiheiden ja siirtymien käsittely ohjauksessa auttaa suuntautumaan ydintehtävään ja työn tavoitteisiin vahvistaen samalla myös taloudellista menestystä.

”Pandemia sysäsi osaajia uusille aloille. Työurien toivotaan pitenevän.

Työelämäohjaus yhdistää eri ohjausmuodot yhteisen sateenvarjon alle

Viime aikoina kiristyneestä osaajapulasta on syntynyt merkittävä kasvutulppa yrityksiin samalla kun yksilöt soutavat työelämän muutosvirroissa oikeaa suuntaa etsien. Pandemia sysäsi osaajia uusille aloille. Työurien toivotaan pitenevän. Työelämän ohjaukselliset palvelut osuvat näihin muutosvirtoihin ja siirtymiin tarjoten täsmätukea yksilöille ja yhteisöille. Nämä palvelut voidaan koota työelämäohjauksen sateenvarjon alle.

”Työelämäohjaus on yksilöiden ja yhteisöjen toimijuuden, toimintakykyisyyden ja osallisuuden tukemista työn, suhteiden ja perustehtävän kontekstissa.” (Vanhalakka-Ruoho, 2004).

Työelämäohjaus tarkoittaa työyhteisön jäsenille tarjottavaa ohjausta ja se kattaa kaikki työelämäpolun vaiheet työelämään suuntautumisesta työelämässä toimiseen ja siitä irtautumiseen. Laajasti ymmärrettynä se liittää työn muuhun elämään ja auttaa työn ja perhe-elämän yhteensovittamisessa, huomioiden ihmissuhteet, arvot ja harrastukset. Yhteisöille ja yksilöille tarkoitettuja ohjauspalveluita ovat mm. coaching, fasilitointi, valmennus, työnohjaus, mentorointi ja sovittelu.

Yhteisöllisestä ohjauksesta hyötyvät yritykset, julkisorganisaatiot sekä niiden työyksiköt, kuten esimerkiksi tiimit, työryhmät ja moniammatilliset ryhmät.

Yksilöllinen ohjaus hyödyttää työuran eri vaiheissa olevia sekä erilaisissa tehtävissä toimivia asiantuntijoita, keskijohtoa ja ylimmän tason johtajia.

Asiantuntevalla ohjauksella on osoitettu olevan monia myönteisiä vaikutuksia yhteisöjen ja yksilöiden toimintaan: sen on havaittu lisäävän tavoitteellisuutta, resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Työelämän ohjauspalvelua valittaessa on hyvä miettiä, mihin tarpeisiin se vastaa, mitä sillä tavoitellaan ja mitä palveluntarjoajalta edellytetään.

Tutustu työelämän ohjauspalveluihimme

Voit varata myös itsellesi 20 minuutin ohjausajan asiantuntijoiden kanssa!

PsT Pauli Kallio, työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, johtamisvalmentaja Kirjoittajalla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esihenkilöiden ja asiantuntijoiden ohjaamisesta.

18 maaliskuun, 202218 maaliskuun, 2022

Työyhteisösovittelun tiikerinloikka

Vanhassa sananparressa puhutaan laihasta sovusta ja lihavasta riidasta. Sanontaan sisältyy ajatus kompromissista. Kompromissi taas edellyttää aina keskustelua osapuolten välillä, asian äärelle tulemista ja eri vaihtoehtojen avaamista. Pitäisi löytää ratkaisu, joka on osapuolten kannalta yhtä hyvä tai yhtä huono. Sellainen, jonka kanssa voi elää.

Työelämä edellyttää paljolti kompromissin tekemisen taitoja. Työssä ollaan työn vuoksi ja täyttämässä työlle asetettuja tavoitteita. Yhtä lailla siellä ollaan yksilöinä, persoonina joiden toimintatavat ja tulkinnat samasta tilanteesta ovat usein erilaiset. Työelämän rooli on ammatillinen, mutta roolissa toimivat ovat ihmisiä inhimillisine tunteineen ja tarpeineen. Tämä luo ristiriidan konfliktitilanteissa, jos työntekijöiden rooliodotukset ja persoonan tarpeet eivät mene yksiin. Ristiriita voi näkyä tunteenpurkauksina, varomattomina sanoina ja vahingossa lausuttuina tokaisuina. Ellei osata joustaa omista näkemyksistä, kasvaa näistä työtä suurempia kysymyksiä, jotka hiertävät koko työyhteisöä.

Koronan etäaika on voinut toisaalta hiljentää tällaiset ristiriitatilanteet, kun työyhteisön jäsenet eivät ole olleet suorassa vuorovaikutuksessa keskenään. Kun kokonaisvaltainen kohtaaminen jää väliin, syntyy tulkintoja nonverbaalin viestinnän puuttuessa. Etätoiminnasta työpaikalle palattaessa uinuvat ristiriidat voivatkin herätä uuteen eloon.

Työelämän rooli on ammatillinen, mutta roolissa toimivat ovat ihmisiä inhimillisine tunteineen ja tarpeineen.

Työyhteisösovittelussa lähdetään liikkeelle yleensä hyvin pienestä konkreettisesta asiasta, joka hiertää. Esimerkiksi siitä tiskaamattomasta kahvikupista kahvihuoneessa. Kun asiaa aletaan perata syvemmältä, selviää usein, että pohjalla onkin jokin vakavampi syy tai ratkaisematon ristiriita. Ennen kuin tähän vaiheeseen päästään, voidaan asian ytimen ympärillä pyöriä hyvinkin pitkään. Tässä korostuu vuorovaikutuksen merkitys. Vuorovaikutusta ja avointa puhetta tarvitaan, jotta luottamus osapuolten välillä voi syntyä. Erään kokeneen sovittelijan toteamus onkin, että sovittelussa on paljolti kysymys vuorovaikutuksesta ja sen oikeasta suuntaamisesta – ei niinkään ongelman tarkastelusta. Sovittelijaa tarvitaan juuri siihen, että osapuolet saadaan näkemään asioiden taakse ja ymmärtämään, mistä tilanteessa tosiasiassa riidellään.

Sovittelu on pohjimmiltaan oppimista. Sovitteluprosessissa oppivat sekä sovittelija että osallisena olevat. Oppimisessa henkilö asettaa itsensä alttiiksi muutokselle. Uhkana on, että omat vallitsevat käsitykset tilanteesta voivat muuttua toiseksi. Muutos herättää aina pelkoa ja tämä pelko pitää saada murrettua ennen kuin sovittelulle on tilaa. Aina sovittelussa ei päästä toivottuun lopputulokseen, mutta prosessi itsessään voi tuottaa kokemuksia, jotka saavat sovitteluun osallistujan muuttamaan näkemystään. Yhteinen kokemus sitoo sovitteluun osallistuvia yhteen ja tämä on jo itsessään arvokasta. Osapuolet tekevät yhdessä sovittelun tiikerinloikan.

Työyhteisösovittelun yksi tulokulma on johtaminen. Miten työpaikoilla johdetaan, tuetaanko avointa vuorovaikutusta ja puututaanko ristiriitoihin riittävän ajoissa? Annetaanko mahdollisuus sille, että erimielisyydet ratkaistaan eikä lakaista maton alle? Johtaminen on tätä nykyä haasteellista ja kysyy monenlaisia taitoja. Jos johtajana tai esimiehenä aikoo pärjätä, on avoin vuorovaikutustaito yksi edellytys. Silloin on oltava rohkeutta ottaa asiansa puheeksi suoraan, asiallisesti ja vain niiden henkilöiden kesken, joita asia koskee. Toisaalta tämä edellyttää myös alaistaitoja, jotka tukevat esimiehen rakentavaa toimintaa.

Jos sinussa heräsi ajatus, että voisit lähteä kesyttämään konfliktin tiikeriä, kannattaa opiskella työyhteisösovittelua. Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksessa on parhaillaan haettavana koulutus, jolla pääsee hyvään alkuun.

Seija Okulov toimii suunnittelijana Jatkuvan oppimisen keskuksessa. Hän on ollut koordinoimassa useita yliopistoyhteistyönä tuotettuja työyhteisösovittelun täydennyskoulutuksia vuosina 2013-2017. Myös työnohjauksen kysymykset ovat hänelle tuttuja.

20 elokuun, 202120 elokuun, 2021

Viimeisten sekuntien muutos ja monipaikkatyö

Rutger Bregmanin kirjassa ”Hyvän historia” on mainio kuvaus elämän kehittymisestä maapallolla. Jos viimeiset neljä miljardia vuotta kuvataan yhtenä kalenterivuotena, niin ihminen ilmaantui maapallolle vuoden viimeisenä päivänä klo 23. Tuosta viimeisestä tunnista 58 minuuttia elimme pienissä ryhmissä metsästäen, keräillen ja vaeltaen. Sitten joku keksi viljellä maata ja viimeiset kaksi minuuttia ovat olleet järisyttävän nopeaa kehitystä.

Koronapandemia edustaa ehken viimeisen sekunnin viimeisiä tuhannesosia. Edellä esitetyn historian valossa muutos metsästäjäkeräilijästä, kasvokkain tehtävän ryhmätyön kautta yksin tehtävään etätyöhön ollut hyvin, hyvin raju. Noissa viimeisissä vuoden rippeissä osa meistä joutui eristyksiin kotiinsa ja yhteydet muuttuivat digitaalisiksi. Menneet ovat vapaat savannit, vapaa samoilu ja yhteinen kasvokkain tehtävä työ. Niiden tilalle saattoi tulla yksiö, tietokoneen ruutu, digitaaliset kollegat ja osalle etätyöapatia.

Nyt olemme tilanteessa, jossa monet yritykset, työyhteisöt kuumeisesti miettivät monipaikkatyön eli hybridimallin johtamista. Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona. Mitä johtaja voi tehdä edistääkseen ja ylläpitääkseen henkilöstön ja itsensä mielenterveyttä ja hyvinvointia sekä koko porukan tuloksentekokykyä? Tämä kysymys mielessä lähdimme kehittämään monipaikkatyön johtamista. Tässä selvitystyössä esiin nousi se asia, että monipaikkatyön johtamisesta on verrattain vähän tutkimusta ja enemmän näkökulmia ja mielipiteitä. Tässä muutama tunnistettu keino tiimin organisoitumiseen ja monipaikkatyötä tekevien tiimien johtamiseen.

Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona.

Kysy ja kuuntele.

Johtajan kannattaa vastata tiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja tiedollisiin haasteisiin, joita syntyy monipaikkatyöhön siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Digitaalisia käytäntöjä on muokattava edistämään myönteistä tunneilmastoa ja tukemaan tiedon luomisen tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa tunteiden käsittelyssä ja monipuolisessa tiedonhankinnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa valmentavan johtamisen toteuttamista, jolloin johtaja luottaa työntekijöiden asiantuntemukseen ja antaa heidän viedä asia eteenpäin. Johtajan rooliksi jää oivalluttavien kysymysten esittäminen, esteiden raivaaminen ja tarvittavien resurssien järjestäminen, koska etätyö on kasvattanut työntekijöiden itsenäisyyttä. ”Voi olla, etteivät alaiset enää usko tarvitsevansa kovinkaan paljon johtamista” (HS 8.8.2021 WSJ, ks. myös HS 26.7.2021).

Virkistä ihmissuhteet.

Johtajan on hyvä käydä työntekijän kanssa kahdenkeskeisiä keskusteluja muistakin kuin operatiivisista työasioista. Etätyö ja pandemia on saattanut muuttaa työntekijöitä, joten heihin kannattaa tutustua uudelleen (ks HS 8.8.2021). Lisäksi johtajan kannattaa varata resurssia siihen, että työntekijät voivat luoda uudelleen ja elvyttää vahvat ihmissuhteet työpaikalla. Näiden toimenpiteiden tarkoituksena on lisätä luottamusta (ks. McKinsey, BBC), joka tutkimuksien mukaan kasvaa parhaiten toimistolla (ks. Forbes).

Opettele fasilitoimaan hybridityöskentelyä.

Johtaja voi hyödyntää erilaisia ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Tämä voi esimerkiksi tarkoittaa to-do kokousta, jossa osallistujat yhdessä ideoivat Padlet tms. sovellusta hyödyntäen. Tämä edellyttää johtajalta kokouksen tavoitteen, rakenteen ja juoksuttamisen suunnittelua. Lisäksi johtajan tulee hallita erilaiset etätyöskentelyvälineet. Näitä ryhmätyöskentelyjä voidaan käyttää mm. tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. Keskeinen kysymys on, kuinka mahdollistaa luonnollinen ja sujuva uusia ideoita synnyttävä vuorovaikutus etäilijöiden ja toimistolla olevien välille (ks. Forbes). Toisaalta kokouksia kannattaa pitää myös ihmissuhteiden ylläpitämisen näkökulmasta (HS 8.8.2021).

Sovi arvokkaista kohtaamisista.

Monipaikkatyö voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa monipaikkatyötä tekevässä työyhteisössä on erityisen tärkeää. Edelleen on sovittava monista toiminnan rakenteista, millaisia palavereita ja muita työkeskusteluja käydään etänä ja millaiset on hyvä tehdä kasvokkain. Tämä kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa keskustellen tai antaa tiimien itse sopia asiasta. Keskeinen kysymys lienee mitkä kohtaamiset nähdään niin arvokkaina, että kannattaa tulla toimistolle (HS 26.7.2021, BBC).

Anna toimivat työvälineet.

Monipaikkatyötä tekevän tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi riittävää teknisten välineiden ja järjestelmien osaamista. Johtajan kannattaa mahdollistaa sellaiset työvälineet, että työntekeminen on sujuvaa myös etänä.

Kannusta pitämään yhteyttä.

Johtaja voi auttaa monipaikkatyötä tekeviä selviytymään etä- ja läsnätyön haasteita kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta monipaikkaisessa työyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa saavutettavuutta ja läsnäoloa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät monipaikkatyössä pääosin digitaalitekniikan avulla.

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa monipaikkatiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Organisaatiot litistyvät ja leviävät, ja jossain vaiheessa itseorganisoituvat. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen. Gallupin tekemän meta-analyysin kriiseissä johtajilta toivotaan viestivän luottamusta tulevaan, toiveikkuutta, pysyvyyttä ja myötätuntoa.

Tekstin ovat kirjoittaneet Arttu Puhakka ja Pauli Kallio, toimistolla ja etänä.

Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutuksensa perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille.