Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta 4 – Kiltit johtajat, ilkeät järjestelmät 

Työn tulevaisuutta voi tutkia, mutta sitä on vaikea ennustaa. Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta työelämän ja työn tekijöiden tulevaisuudesta, kunkin omana bloginaan. Näkemykseni olen suodattanut kirjavista lähteistä niitä edelleen luovasti kuvitellen. Lähteitä ja lukuvinkkejä löydät blogien lopusta ja linkeistä. 

Äreä johtaminen ei enää toimi, mutta myös kiltteys voi heikentää toimintakykyä 

Työurani alussa minulla kohtasin monta erilaista johtajaa, joiden selkeä ja äreän suoraviivainen johtamistapa tuntui samanaikaisesti turvallisen johdonmukaiselta ja sai pitämään sopivaa etäisyyttä johtajaan. Johtaja ei ollut kaveri vaan työn kokonaisorganisoija ja toiminnan kontrolloija, työn johtaja. Muistanpa yhden heistä aloittaneen lähes jokaisen työviikon murisemalla, että täytyy pian laittaa lappu luukulle koko firmassa, jos tahti ei muutu. Lamavuosina työpaikan vaihtokynnys oli korkea ja silloin myös ronskin kielenkäytön sietokyky venyi. Ehkäpä kyseinen johtaja sovelsi Mikko Ivalon johtamisoppia: ”Hänen kuuluu säilyttää arvovaltansa pitämällä tiukkaa kuria, puhumalla harvakseen ja hiljentämällä vastalauseet alkuunsa.” 

Nykyään tuo tyyli ei toimi kovinkaan monessa paikassa. Työntekijät äänestävät herkästi jaloillaan, ja olisi entistä vaikeampaa rekrytoida osaavaa henkilöstöä. Nykyjohtajan on osattava houkutella ja pitää työntekijänsä. Hänen on pystyttävä aktiivisen vuoropuhelun avulla innostamaan työntekijöitään, luomaan myönteistä ilmapiiriä ja hyvinvointia työpaikalle. Moni johtaja haluaa profiloitua ystävällisenä ja empaattisena valmentajana, joka tulee toimeen kaikkien kanssa ja luo positiivisuudella ladattua yhteispeliä tiiminsä, asiakkaidensa ja muiden sidosryhmien kanssa. Nämä kaikki voivat parhaimmillaan vaikuttaa hyvään suoriutumiseen ja työpaikan kokonaistulokseen myönteisen kierteen tavoin.  

Kiltin johtajan toiminta voi olla ongelmallista silloin, kun tarve miellyttää muita estää tekemästä vaikeita päätöksiä ja asettamasta rajoja. Johtaja voi tahtomattaan vaikuttaa kielteisesti organisaation suorituskykyyn ja tiimin yhteishenkeen, jos hän on liian kiltti antamaan kriittistä palautetta tai asettamaan rajoja. Kiltti johtaja voi olla altis manipuloinnille ja uhriutumiselle, mikä voi johtaa huonoihin päätöksiin tai omien johtajien selän taakse vetäytymiseen tai ääritapauksessa päätöksenteon luovuttamiseen vallan joutomailla saalistaville varjojohtajille. 

Häntä heiluttaa koiraa – johtajan kontrollitehtävä valui järjestelmille  

Johtamiseen aiemmin vahvasti liittynyt kontrollifunktio on monilta osin siirtynyt erilaisille järjestelmille, jolloin niistä on tullut työsuoritusten ja ilmapiirin mittareita sekä toimintaa ohjaavia kontrolloijia. Häntä on alkanut heiluttaa koiraa. Järjestelmillä tarkoitan tässä erilaisten teknisten järjestelmien ohella myös sosiaalisia järjestelmiä, joiden alkuperäinen hyvä tarkoitus koordinoida ja seurata toimintaa ja tuloksia on kääntynyt tahattomasti ilkeiksi, työskentelyä hidastaviksi ja hyvinvointia kuormittaviksi kontrollisysteemeiksi.  

Ilkeiden järjestelmien ilmenemismuotoja on monia: esimerkiksi haitallinen kilpailu, ylipursuava mittarointi, aikasyöpöt rutiinit, suosiminen, mikromanageeraus, epäreilu painostus tavoitteisiin, vallankäyttöviestintä tai yksityisyyden suojaa loukkaava valvonta. Organisaatioissa korostetaan usein avoimuutta ja osallisuutta. Näkymätön hierarkia voi johtaa kuitenkin siihen, että työntekijöitä ei kuunnella tai heidän ehdotuksiaan ei oteta huomioon. Tällöin johtajan on vaikea vaikuttaa organisaation kestävään menestymiseen ja positiivisen ilmapiirin luomiseen. Järjestelmät vaikuttavat luonnollisesti myös johtajan omaan toimintaan. Esimerkiksi jatkuva kuormitus voi johtaa kovaan johtamiseen kuten hyökkäävyyteen tai pelotteluun, joilla yritetään saavuttaa lyhytjänteisiä tavoitteita. Tämä ei rapauta pelkästään ilmapiiriä, vaan myös johtajan ja yrityksen mainetta ja uskottavuutta. 

Huonosti toimivat järjestelmät haittaavat vakavasti organisaatioiden toimintaa. Työntekijät voivat menettää motivaationsa ja innostuksensa työtä kohtaan, mikä puolestaan johtaa huonoon tuottavuuteen, heikentyneeseen työn laatuun, asiakassuhteiden haurastumiseen ja lopulta organisaation huonoon tulokseen. Lisäksi työpahoinvointi lisääntyy, mikä lisää sairauspoissaoloja ja kustannuksia sekä heikentää organisaation suorituskykyä. Tästä kaikesta seuraa kiihtyvä kielteinen kierre, jonka pysäyttäminen ja kääntäminen myönteiselle kehälle on johtajan ohella koko organisaation tehtävä.  

Katse organisaatiokulttuurin syvärakenteisiin

On tärkeää ymmärtää, että ilkeät järjestelmät eivät synny itsestään. Ne voivat johtua vuosien aikana vakiintuneista toimintatavoista. Organisaatiokulttuurin muuttaminen voi olla vaikeaa, mutta ei mahdotonta. Johtajien on tärkeää tunnistaa työntekoa haittaavat järjestelmät ja pyrkiä muuttamaan niitä yhdessä organisaation johdon ja työntekijöiden kanssa. Johtajan tulisi olla tietoinen organisaation syvärakenteista ja pinnan alla vaikuttavista perusoletuksista ja työskennellä niiden parantamiseksi käymällä jatkuvaa keskustelua esimerkiksi toiminnan tarkoituksesta, merkityksistä ja arvokkaina koetuista toimintatavoista. Parhaat ideat syntyvät useimmiten arjen työssä, siksi työntekijöiden ehdotuksia kannattaa kokeilla. Johtajan tulisi myös osata tehdä vaikeita päätöksiä tarpeen vaatiessa ja rakentaa yhdessä henkilöstön kanssa oikeudenmukaisia ja aidosti avoimia järjestelmiä, jotka tukevat yhteisön menestystä ja organisaation tuloksellisuutta.  

Seuraavassa blogissa Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit pohdin työelämän vastakkaisia jännitteitä, joiden kanssa on tasapainoiltava.  Blogisarjan kokonaisuus sisältää seuraavat blogit: 

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto  

  1. Kiihtyvä kiertotyö 
  1. Elämänhuoltajat 
  1. Työ lähellä, elämä lähellä – aika- ja paikkariippumaton työ 
  1. Kiltit johtajat, ilkeät järjestelmät 
  1. Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit 

Pauli Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Lähteitä ja lisäluettavaa: 
https://2947820.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/2947820/Oppaat/Academy%20of%20Brain%20-%20Johtajan%20ja%20esihenkil%C3%B6n%206%20t%C3%A4rkeint%C3%A4%20soft%20skills%20-taitoa.pdf
Ivalo, Mikko (1947). Henkilökohtainen työnjohto  
Tulevaisuuden johtaja: 
https://2947820.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/2947820/Oppaat/Academy%20of%20Brain%20-%20Johtajan%20ja%20esihenkil%C3%B6n%206%20t%C3%A4rkeint%C3%A4%20soft%20skills%20-taitoa.pdf

Uusi vuosi – uusi ote strategiseen johtamiseen? 

”On aika päivittää strategia.” Lause ei aina herätä suurempia intohimoja: pahimmillaan pakkopullaa, usein rutiinisuoritus. Olisiko seuraava kierros jotain muuta: uudistettaisiin strategiatyön tarkoitus ja tavoite, ihmisten osallisuus ja vuorovaikutus sekä strategiamenetelmät ja -esitystavat? Ei hienoa ja kaukaista vaan osallistavaa ja käytännöllistä. 

”Mikä on strategiamme?”  

Itsestään selvä kysymys, joka usein myös tuottaa itsestäänselvyyksiä: yleisiä toiveita ja tuttuja adjektiiveja. Halutaan olla johtavia, asiakaslähtöisiä, kasvavia tai kannattavia. Haluaminen ei ole erottuva strategia, jos strategia lainkaan. Haluaminen ei vielä paljon vaadi eikä paljon annakaan. Kiinnostavampi lähtökohta on tunnistaa ja kiteyttää aitoja strategisia kysymyksiä, johon organisaatiolla ei vielä ole valmiita, yhteisiä tai riittävän laadukkaita vastauksia. Kysymyksiä, jotka ovat juuri tämän organisaation tulevaisuuden kannalta ratkaisevia. Kun kysymys on kiinnostava, vastauskin voi sitä olla.  

Strategia ei ole kauniita adjektiiveja vaan selkeitä valintoja ja vahvoja verbejä: millä tavoin muuttuvaan toimintaympäristöön asemoidutaan, miten bisnesmahdollisuuksiin tartutaan, mihin keskitytään, mihin panostetaan, mistä luovutaan, millä erotutaan, kuinka menestytään? Millaisissa strategia-aalloissa tai -vaiheissa edetään? Mikä on riittävän kunnianhimoinen askel, jotta siihen kannattaa panostaa? Ja tarpeeksi realistinen, jotta rahkeet siihen riittävät?  

Strategia ei ole vain se, mikä siitä tuli, vaan ketkä sen teki.  

Osallistava strategiatyö on ihan muuta kuin jalkauttamista. Se on alusta asti ihmislähtöinen prosessi, jossa yhteisön yhteisymmärrys, yhteinen suunta ja yksituumainen eteneminen on vankka selkäranka. Silloin strategia alkaa toteutua ihmisten arjessa jo ennen kuin sitä on edes viimeistelty. Miksi tehdä toteutuksesta turhan vierasta ja vaikeaa ulkoistamalla strategia heiltä, jotka siitä tekevät totta? 

Strateginen seuranta ei ole vain tulosseurantaa: sen mittaamista, missä ei taaskaan onnistuttu. Sen pitää olla myös strategisen panostuksen, tekemisen ja etenemisen aktiivista johtamista, systemaattista seurantaa ja aikaista reagoimista. Tilannekuvan ja tulevaisuuskuvan säännöllistä päivittämistä, jotta tulevaisuuteen voidaan vaikuttaa, ei pelkästään sopeutua. Tulevaisuuteen kannattaa vaikuttaa, koska juuri sitä kohti olemme matkalla. 

Strategisessa johtamisessa on paljon voitettavaa – ja strategiatyön rutinoitumisessa paljon menetettävää.  

Laura Lares on tekniikan tohtori, strategiakouluttaja, toimitusjohtaja ja hallitusammattilainen, joka on yli 30 vuoden ajan paneutunut johtajana, kouluttajana ja tutkijana strategiseen johtamiseen hyvin erilaisissa organisaatioissa startupeista pörssiyrityksiin ja yliopistoista järjestöihin.

Tylsä supermies?

Muutosjohtamisessa tai uudistumisen johtamiseen liittyy puhutteleva tavoite, tavoitteen mukainen osaaminen, muutosta ohjaavat rakenteet ja esimerkkinä toimivat roolimallit. Esimerkistä mieleeni tuli nuoruusvuodet, jolloin kulutin aikaa sängyllä, sohvalla tai terassilla Hämähäkkimies -lehteä lukien. Niitä tuli hankittua aika monta. Supermies -lehteä joskus saatoin lukea, mutta se oli auttamattoman tylsä nuorelle miehenalulle; liian yksinkertainen, liian mahtipontinen, liian kaukainen. Hämähäkkimies taas oli nörtti, ujo, virheitä tekevä, takaiskuja kokeva, mutta silti eteenpäin menevä. Voisin sanoa, että Hämiksellä oli resilienssiä. Hämis kasvoi, kehittyi ja oppi sarjakuvalehtien julkaisun myötä. Hahmo kehittyi, kohtasi uusia vastoinkäymisiä ja selvisi niistä. Hän jopa useaan kertaa nakkasi hämisasunsa nurkkaan ja päätti lopettaa, mutta silti koki velvollisuutena auttaa muita ihmisiä. 

Tutkimusten mukaan johtajan esimerkki innoittaa hänen osoittaessaan rohkeutta. Tämä on liitetty työntekijöiden psykologiseen kestävyyteen, prososiaaliseen toimintaan, voimavaraistumiseen ja rohkeaan toimintaan. Näyttäisi siltä, että rohkeuden osoittaminen kannattaa muutoksessa. Mutta mitä tämä rohkeus on? Duodecimin artikkelin mukaan rohkeus on uskallusta toimia ja tehdä asioita, vaikka pelottaisi tai muut olisivat eri mieltä asiasta. Rohkeus ei siis ole pelottomuutta, vaan pelon alaista toimintaa. Siis kykyä ja taitoa kohdata ajattelua kaventava tunne – pelko, jännitys, epävarmuus – ja toimia siitä huolimatta. Supermiestä ei pelottanut. Hämistä useamman kerran. Siihen tunteeseen oli nuorena helppo samaistua. 

Muutoksissa ja uudistuksissa korostuu uuden oppiminen, ja oppimisessa korostuu rohkeus kokeilla, sietää epävarmuutta ja eteenpäin meneminen vastoinkäymisistä huolimatta. Esimerkkinä toimiva johtaja rohkeasti kokeilee uutta, etenee töyssyistä huolimatta ja sietää uudistukseen liittyvää epävarmuutta. Supermies koki takaiskuja, mutta niiden määrä kalpeni Hämiksen rinnalla. Hämähäkkimiehen ”ura” lähti liikkeelle, kun hän ei estänyt ohikulkevaa varasta, joka myöhemmin ampui hänen setänsä. Hämiksen tyttöystävä kuoli. Hämis otti useamman kerran köniin, kunnolla. Hämis paranteli haavansa, rakastui uudestaan, sai uusia voimia, kehittyi ja oppi. Kuten resilienssiä kutsutaan bounce-forward, niin myös Hämis loikkasi eteenpäin takaiskuista. 

Rohkeuden osatekijöiksi on esitetty tarkoituksellista toimintaa, joka toteutuu pohdinnan tuloksen, joka sisältää riskin toimijalle, joka toteutuu pelosta huolimatta. Toiminnan motivaatio kumpuaa ylevästä, eettisesti, moraalisesti tärkeästä tai varteenotettavasti päämäärästä. Eli tietoisesti otetaan riski ja tehdään asia, vaikka jännittää ja pelottaa. Rohkeuteen sisältyy siis aimo kasa tunnetaitoja. Seligman ja Petersen jatkavat, että rohkeuden yhtenä avain elementtinä on haavoittuvuus. Sillä tarkoitetaan avoimuutta ja läpinäkyvyyttä toisten edessä tilanteessa, johon liittyy mahdollisuus emotionaaliseen tai fyysiseen kipuun. 

Ehkäpä nyt ymmärrän paremmin, miksi Supermies oli niin tylsä. No, liian super. Hämähäkkimies oli sellainen hahmo, johon voi samaistua ja jonka oppimisesta ja kehittymisestä voi innoittua. 

Oletko sinä Hämähäkkimiehen kaltainen esihenkilö? 

Blogin on kirjoittanut Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja,
Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskus

Lähdeluettelo

Lopez, Stephanie O., ”Vulnerability in Leadership: The Power of the Courage to Descend” (2018).Industrial-Organizational PsychologyDissertations. 16.https://digitalcommons.spu.edu/iop_etd/16 
DUODECIM Koulun terveyskirjasto. https://www.koulunterveyskirjasto.fi/aihe/opettajalle-ja-opiskeluhuollolle/opettajan-opas-luonteenvahvuudet/ool00012 
Christopher R. Rate , Jennifer A. Clarke , Douglas R. Lindsay & Robert J.Sternberg (2007) Implicit theories of courage, The Journal of Positive Psychology, 2:2, 80-98, DOI:10.1080/17439760701228755 
Cynthia L. S. Pury, Robin M. Kowalski & Jana Spearman (2007) Distinctions between general and personal courage, The Journal of Positive Psychology, 2:2, 99-114, DOI: 10.1080/17439760701237962 

Ohjaa nuorta ratkaisukeskeisesti

Ratkaisukeskeisyys on tapa ajatella ja toimia suhteessa muihin ihmisiin. Sitä on luonnehdittu asenteeksi ja strategiaksi ongelmallisissa tilanteissa. Tässä lähestymistavassa ihmiskäsitys on keskeisessä roolissa. Ihmisillä on voimavaroja tavoitteiden saavuttamiseen ja ongelmien ratkaisemiseen, mutta joskus he unohtavat sen. Näin ollen ihmisiä tulee muistuttaa heidän voimavaroistaan ja rohkaista kokeilemaan jotain (uutta) päästäkseen asiassa eteenpäin. Ratkaisukeskeisyyteen liittyvät vahvasti tavoitteellisuus ja tulevaisuussuuntautuneisuus. Ohjaustilanteessa asiakkaan ratkaisupuhetta vahvistetaan. Ratkaisupuhe on keskustelua siitä, mitä asiakas tahtoo saavuttaa ja keinoista tavoitteen saavuttamiseksi. 

Lähestymistapa sisältää monia yksinkertaiselta kuulostavia periaatteita sekä useita hyödyllisiä menetelmiä. Menetelmät tulee kuitenkin muokata kohderyhmälle sopiviksi. Ratkaisukeskeinen työote ohjauksessa -koulutuksen osallistujat laativat ehdotuksia nuorille sopivasta valmennus-/ohjauskeskustelusta. Tässä on niistä laadittu synteesi. Valmennuskeskustelun kysymykset on ryhmitelty. Voit valita tilanteeseen sopivan vaihtoehdon joka ryhmästä. Kysymykset ovat yleiskielisiä, mutta keskustelussa kannattaa tietenkin mukailla puhe- ja nuoren kieltä, jotta tilanne on mahdollisimman luonnollinen. 

Mitä sinulle kuuluu? 
 
Mistä haluat keskustella tänään? 
Oletko tyytyväinen tämänhetkiseen tilanteeseesi – onko jotain, josta tahtoisit keskustella? 
Mikä on tällä hetkellä tärkein tavoitteesi? 
 
Miten tahtoisit asian olevan eri tavalla? 
Millaista sinun elämäsi olisi, kun tavoite on saavutettu tai ongelma on poistunut? 
Mitä hyötyä sinulle on tavoitteen saavuttamisesta? 
Mistä muut ihmiset (esim. perhe, läheiset, kaverit, opettajat) huomaavat, että olet tavoitteen saavuttanut? 
Millaista elämä on sitten, kun olet päässyt tavoitteeseesi? 
Mitä hyvää tavoitteen saavuttaminen tuo elämääsi? 
Millaisia hyviä asioita on viime aikoina tapahtunut asiaan liittyen? 

Asteikolla 1–10 missä olet tällä hetkellä menossa tavoitteen saavuttamiseksi? 

Mitä toivoisit seuraavaksi tapahtuvan asian suhteen? 
Mikä on seuraava askel tavoitteen saavuttamiseksi? 
Mikä on pienin asia, jonka voit seuraavaksi tehdä päästäksesi lähemmäs tavoitetta? 
Milloin voisit aloittaa muutoksen? 

Mitkä asiat auttavat sinua seuraavassa askeleessa? Mitä apua tarvitset? 
Kuka sinua voi auttaa tavoitteeseen pääsemiseksi? Millaista tukea toivoisit näiltä henkilöiltä? 
Voinko minä auttaa? Tai onko joku muu, joka voi auttaa? 

Mikä motivoi, jos tavoitteen saavuttamisessa tulee esteitä? 

Mikä on ensimmäinen asia, minkä teet tavoitteesi eteen ja milloin? 
Mitä teet seuraavaksi? Milloin ja miten? 
Nyt kun haastattelu on ohi, mitä teet ensimmäiseksi tavoitteen saavuttamiseksi ja milloin? 

Milloin seuraavan kerran palaamme asiaan? Mitä teet siihen mennessä? 
Sopiiko sinulle, että tavataan uudestaan ja katsotaan, kuinka asia on edennyt? 
Milloin palataan tähän asiaan uudelleen? 

Blogin laati Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja,
UEF JOK 

Pitääkö asiakaskokemustakin johtaa?

Asiakaskokemuksesta on tullut organisaatioille tärkeä kilpailutekijä, sillä 2010-luvulla alkanut asiakkaan aikakausi on kasvattanut asiakkaan valtaa ja pakottanut yritykset ja organisaatiot keskittymään asiakaskokemukseen ja sen kehittämiseen. Asiakaskokemuksen johtaminen edellyttää asiakaskokemusstrategioiden suunnittelua ja toteuttamista, jossa koko asiakaspolkua muokataan vastaamaan asiakkaiden odotuksiin ja tarpeisiin, ja jonka tavoitteena on luoda positiivinen, mieleenpainuva kokemus, joka edistää asiakasuskollisuutta ja suosittelua.

Asiakaskokemuksen johtaminen on tärkeää, koska se vaikuttaa suoraan yrityksen menestykseen. Tutkimukset osoittavat, että asiakkaat ovat valmiita maksamaan enemmän paremmasta kokemuksesta ja valitsevat usein yhden yrityksen toisen sijaan kokemuksensa perusteella. Positiivinen asiakaskokemus johtaa myös lisääntyneeseen brändiuskollisuuteen, toistuviin ostoksiin ja positiivisiin arvosteluihin – jotka kaikki voivat johtaa yrityksen tulojen ja kasvun lisääntymiseen. Toisaalta negatiivinen asiakaskokemus voi nopeasti vahingoittaa brändin mainetta, johtaa menetettyihin asiakkaisiin ja lopulta alentaa tuloja.

Miksi asiakaskokemuksella on merkitystä?

Asiakaskokemuksen johtaminen on ratkaisevan tärkeää organisaation menestykselle nykypäivän markkinoilla. Korostamalla asiakaskokemuksen merkitystä, rakentamalla brändiuskollisuutta, erottumalla yrityksesi kilpailijoista ja lisäämällä tuloja, voit luoda organisaatioosi kulttuurin, joka asettaa asiakaskokemuksen etusijalle. Johtajana on tärkeää priorisoida ja johtaa asiakaskokemusta, jotta yrityksesi voi menestyä pitkällä aikavälillä.

Suhtautuminen asiakaskokemukseen

Johtajana toimintasi ja prioriteettisi luovat lähtökohdan organisaatiosi toimintatavoille. Jos asetat asiakaskokemuksen etusijalle, työntekijäsi seuraavat perässä. Työntekijöiden on ymmärrettävä, että asiakaskokemus on etusijalla ja että jokainen vuorovaikutus asiakkaan kanssa on mahdollisuus luoda positiivinen kokemus. Asiakaskokemuksen johtaminen voi myös parantaa työntekijöiden sitoutumista ja tyytyväisyyttä. Kun työntekijät kokevat, että heillä on valtuudet tarjota loistava asiakaskokemus, he tuntevat todennäköisemmin olevansa tyytyväisiä työhönsä ja ovat tuottavampia.

Brändiuskollisuuden vahvistaminen

Hyvä asiakaskokemus ei vain kannusta asiakkaita palaamaan, vaan se luo myös puolestapuhujia, jotka mainostavat brändiäsi muille. Johtamalla asiakaskokemusta voit varmistaa, että vuorovaikutus asiakkaiden kanssa on aina positiivista ja mieleenpainuvaa, mikä auttaa osaltaan rakentamaan brändiuskollisuutta. Forbesin mukaan 89 % yrityksistä kilpailee ensisijaisesti asiakaskokemuksen perusteella. Nykypäivän erittäin kilpailluilla markkinoilla on välttämätöntä tarjota ylivoimainen asiakaskokemus erottuakseen joukosta. Tämä tarkoittaa, että yritykset, jotka asettavat asiakaskokemuksen etusijalle, menestyvät pitkällä aikavälillä. Salesforcen tutkimuksen mukaan 84 % asiakkaista pitää yrityksen tarjoamaa kokemusta yhtä tärkeänä kuin sen tuotteita tai palveluita. Asiakaskokemuksen johtaminen auttaa parantamaan asiakasuskollisuutta, mikä johtaa viime kädessä liikevaihdon kasvuun ja pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin.

Erottautuminen kilpailijoista

Nykypäivän markkinoilla asiakkailla on lukemattomia vaihtoehtoja tuotteiden tai palveluiden ostamisessa. Tarjoamalla poikkeuksellisen asiakaskokemuksen voit erottautua yrityksesi kilpailijoista. Asiakaskokemuksen johtaminen voi auttaa sinua luomaan kilpailuedun, joka erottaa yrityksesi muista. Zendeskin raportissa todettiin, että 87 % asiakkaista haluaisi tehdä liiketoimintaa yrityksen kanssa, joka tarjoaa erinomaisen asiakaskokemuksen. Asiakaskokemuksen johtaminen ei ole vain nykyisten asiakkaiden pitämistä tyytyväisinä, vaan myös uusien houkuttelemista. Positiivinen asiakaskokemus voi johtaa positiivisiin arvosteluihin ja suusta suuhun -markkinointiin, mikä voi olla uskomattoman tehokasta uusien asiakkaiden hankkimisessa. HubSpotin tutkimuksen mukaan 90 % kuluttajista luottaa ystävien ja perheen suosituksiin, kun taas 88 % luottaa muiden asiakkaiden online-arvosteluihin.

Tulojen kasvattaminen

Hyvä asiakaskokemus voi lisätä yrityksen tuloja, koska asiakkaat palaavat todennäköisemmin ja suosittelevat yritystäsi muille. PwC:n raportin mukaan 86 % asiakkaista on valmis maksamaan enemmän paremmasta asiakaskokemuksesta. Erinomaisen asiakaskokemuksen tarjoaminen ei ainoastaan johda asiakasuskollisuuteen, vaan myös lisää tuloja. Bain & Company havaitsi, että asiakaskokemuksessa erinomaiset yritykset kasvattavat liikevaihtoaan 4–8 % markkinoiden keskiarvon yläpuolella. Asiakaskokemuksen priorisoinnilla voi siis olla merkittävä vaikutus yrityksen tulokseen. Gartnerin tutkimuksessa havaittiin, että yritykset, jotka johtavat asiakaskokemustaan, ylittävät kilpailijansa 26 % liikevaihdon kasvun suhteen. Asiakaskokemuksen johtaminen voi auttaa erottamaan brändisi ja tarjoamaan kilpailuetua markkinoilla.

Kun yritykset ja organisaatiot etsivät keinoja selvitä tulevaisuuden markkinoiden jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä, yksi asia pysyy vakiona: asiakaskokemuksen merkitys. Hyvä asiakaskokemus on välttämätöntä brändiuskollisuuden rakentamiseksi, uusien asiakkaiden houkuttelemiseksi ja pitkän aikavälin menestyksen saavuttamiseksi. Mutta miten varmistat, että yrityksesi tarjoaa parhaan mahdollisen kokemuksen asiakkaillesi?

Vastaus on yksinkertainen: Johtajana sinun vastuullasi on edistää ja johtaa asiakaskokemusta organisaatiossasi.

Haluaisitko tietää, miten asiakaskokemusta johdetaan strategisella ja operatiivisella tasolla? Osallistu Itä-Suomen yliopiston Asiakaskokemuksen johtaminen -koulutukseen, jossa asiakaskokemuksen huippukouluttajat palvelumuotoilujohtaja Mikko Koivisto ja Tampereen yliopiston markkinoinnin professori Hannu Saarijärvi johdattelevat sinut yhdessä Itä-Suomen yliopiston palvelumuotoilun asiantuntijoiden kanssa asiakaskokemuksen kehittämisen maailmaan.  

Lähteet:
Ahvenainen, P., Gylling, J., & Leino, S. 2017. Viiden tähden asiakaskokemus (3. painos.). Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari.
Brusi, P. & Rantanen, M. s.a. Arviolta kaksi kolmasosaa asiakaskokemuksesta on tunnetta. PDF-dokumentti. FutureLab.
Golding, I. 2018. Customer what? The honest and practical guide to customer experience. Kustannuspaikka tuntematon: Customer Experience Consultancy Ltd.
Koivisto, M., Säynäjäkangas, J., & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent.
Saarijärvi, H., & Puustinen, P. 2020. Strategiana asiakaskokemus: miksi, mitä, miten? Jyväskylä: Docendo.
Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Helsinki: Talentum Media Oy.

Sanna on kokenut ja innostava palvelumuotoilun osaaja. Hän vastaa Itä-Suomen yliopiston sisäisistä palvelumuotoiluvalmennuksista sekä suunnittelee ja toteuttaa yrityksille suunnattuja täydennyskoulutuksia. 

Valmentava johtaja tukee ratkaisupuhetta ongelmatilanteissa

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Ongelmien ilmetessä on hyvä tunnistaa, mikä on ongelma ja mikä on sen seurannaisongelma, eli oire jostakin juuriongelmasta. Ongelman tunnistaminen antaa avaimet sen ratkaisemiselle. Onko kyse teknisestä tai tietopulmasta, työjärjestelyn ongelmasta, muutoksista tai kriiseistä, yksilön tai yhteisön kuormittumisesta ja uupumisesta vai yhteispelin jännitteistä ja ristiriidoista?

Johtajan ottaessa esiin yksilön tai ryhmän kanssa jonkin havaitsemansa epäkohdan, hänen on hyvä olla liikkeellä tutkivalla ja kysyvällä asenteella. Toisin sanoen hän kuuntelee asianomaisten ongelmaan liittyvät arviot ja käsitykset. Tämä on tärkeää siksi, että ongelmien todellinen luonne ja syyt voivat olla aluksi näkymättömiä. Melko tavallista on, että ongelmiin löytyvät luonnolliset ja ymmärrettävät selitykset niiltä henkilöiltä, jotka ovat kyseisten asioiden kanssa tekemisissä.

Ongelma kuin ongelma voi ratketa ilman suurempia hankaluuksia, jos esihenkilö lähestyy sitä kysyvällä ja valmentavalla otteella ja siten saa asianomaiset ottamaan kantaa, arvioimaan ja kuvaamaan epäkohtia. Ongelmien kieltämisen tai väistämisen tilanteessa esihenkilön on todettava, että hän ei ole saanut riittävästi vastauksia ja siten asian käsittelyä on jatkettava.

Ongelmapuheesta tulisi aika nopeasti siirtyä etsimään erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Usein ongelmapuheeseen ja ongelman syihin juututaan, jolloin saadaan aikaan väistelyä ja syyllisten etsintää. Ratkaisuvaihtoehtoihin eteneminen muuntaa ongelmapuheen tavoitepuheeksi, esimerkiksi mitä toivotaan ongelman tilalle. Pekka Järvinen on verrannut monia ihmisten välisiä ongelmia shakkipeliin: “Shakissa ei ole mitään hyötyä pohtia, miksi teki virheen ja joutui hankalaan tilanteeseen. Olennaista on todeta tilanne ja keskittää energia sen miettimiseen, mikä olisi paras siirto, joka voisi helpottaa tilannetta tai tuoda ulospääsyn umpikujasta. Samalla tavoin työyhteisön ja yksilön ongelmissa on tärkeää suunnata tarmo ongelmakeskustelusta ratkaisukeskusteluun eli miettiä ja ideoida sitä, miten jatkossa toimitaan niin, että ongelmat eivät toistu.”

Ongelmaan on useimmiten tarjolla monenlaisia vaihtoehtoja, joista pitää valita helpoin, hyväksyttävin ja järkevin toteutettavaksi. Ratkaisukeskustelun tavoitteena on löytää toimenpide, jonka toteuttamisesta asianomaiset voivat sopia keskenään. Hyvä ratkaisu on sellainen, että siinä selkeästi sovitaan, miten toimintaa muutetaan epäkohdan tai ongelman poistamiseksi. Tämän lisäksi on tärkeää järjestää seurantatilaisuus tuloksellisen ongelmanratkaisuun tuottamiseksi. Voisi olla hyödyllistä sopia seurantatilaisuuden ajankohta samalla, kun sovitaan toimenpiteistä. Näin seuranta muistuttaa kaikkia siitä, että tiettynä ajankohtana tarkistetaan, että on toimittu sopimusten mukaan. Seuranta luo myönteistä painetta siihen, että jokainen kantaa vastuunsa tilanteen korjaantumisesta.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaminen rakentaa arvostavaa yhteispeliä

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Hyvä yhteistyö syntyy yhdessä työtä tekemällä ja sännöllisesti siitä puhumalla. Kun ensin opitaan tuntemaan työkaveri tai tiimin jäsenet, siitä seuraa hyväksyntä ja arvostus, joka lujittuu luottamukseksi erityisesti silloin, kun on yhdessä selvitetty jokin tiukka paikka.

Arvostuksen tunne merkitsee sitä, että jokainen voi olla oma itsensä, mikä vapauttaa toiminnallista energiaa. Työyhteisön tasolla arvostus vahvistaa yhteishenkeä, joka heijastuu myönteisesti työsuoritusten ohella myös ongelmanratkaisuun, uuden kehittämiseen ja asiakassuhteisiin.

Yleensä esihenkilö pyrkii olemaan neutraali ja pitämään tiettyä etäisyyttä työntekijöihin, mutta valmentava esihenkilö väistämättä tutustuu kysymyksien kautta työntekijään esimerkiksi vahvuuksiin. Missä määrin valmentavan esihenkilö voi siis kertoa itsestään, esimerkiksi vahvuuksistaan? Eikö olisi reilua, että työntekijä saa myös tietoa esihenkilönsä vahvuuksista? Kyse on tilannesidonnainen, jossa esimerkiksi vahvuuksista keskustellaan. Jos keskustelu on varattu työntekijän asioita varten, silloin keskitytään niihin. Ja esihenkilön kannattaa siirtää omista asioista esim. vahvuuksista puhuminen toiseen tilanteeseen.

Yleisesti ottaen hierarkiat työpaikoilla ovat haihtuneet ja sen myötä sosiaaliset välimatkat lyhentyneet. Esihenkilö voi esimerkkinä tuoda myös omat vahvuutensa esiin, jotta työyhteisö tietää mitä häneltä voi odottaa tai silloin kun hän on yhtenä jäsenenä tiimissä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaja ja kasvunasenne

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Toimintaympäristön muuttuessa myös toiminnan tulisi muuttua, jotta uudessa tilanteessa voidaan toimia. Toiminnan muuttaminen edellyttää uuden oppimista. Joskus voi olla niin, että henkilöstö arastelee uuden oppimisen edessä. Tällöin olisi hyvä tukea kasvunasennetta, jota voidaan tukea valmentavalla johtamisella.

Kasvunasenne viittaa Carol Dweckin tutkimaan käsitteeseen. Kasvunasenne on hyvin innostava käsite, vaikka kaikkia Dweckin tutkimuksia ei ole voitu toistaa. Kasvunasenne on uskomus omasta oppimiskyvystä, älykkyyden muuntuvuudesta. Sen mukaan harjoittelua ja vaivannäköä tarvitaan oppimiseen, jonka myötä älykkyys muuttuu. Kasvunasenteen omaava henkilö kokee muutostilanteet haasteina, jolloin on mahdollisuus oppia uutta.

Valmentava esihenkilö voi pyrkiä vahvistamaan kasvunasennetta itsessään ja ympäristössään vuorovaikutuksen keinoin. Kasvunasenteen omaavat henkilöt käyttävät sanaa ”vielä”, jota myös valmentava esihenkilö voi käyttää esimerkiksi palautetta antaessa. Jos asia ei ole vielä hallussa, niin ehkä huomenna ja ensi viikolla. Kasvunasenteen omaava henkilö pyrkii ottamaan selvää, mihin kaikkeen hänen potentiaalinsa riittää. Oppiminen tapahtuu sen tuottaman ilon takia. Toisin sanoen, tärkeämpää on matka, ei päämäärä.

Kasvunasennetta tukevat mm. aivotutkimukset, joissa on osoitettu aivojen muuttuvan oppimisen myötä. Valmentava johtaja voi muistuttaa henkilöstöään tästä potentiaalista, joka meillä kaikilla on. Kasvunasennetta voidaan tukea myös viestinnällä. Kerrotaan samaistuttavista henkilöistä, jotka omalla toiminnallaan ilmentävät kasvunasennetta esimerkiksi muutostilanteissa uutta oppien. Tällöin henkilöstö voi inspiroitua näistä tarinoista ja henkilöistä ja alkaa siten muuttamaan uskomustaan oppimiskyvystään muutostilanteissa.

Valmentava esihenkilö voi myös käydä valmennuskeskusteluja henkilöstönsä kanssa muutokseen liittyen. Tällöin keskustelun keskiössä on kasvunasenteen vahvistaminen mm. aikaisempia oppimiskokemuksia mieleen palauttaen. Tarkoituksena on tuoda esille aiemmat oppimishaasteet ja kuinka niistä on vaikeuksista huolimatta selvitty ja onnistuttu. Tämän tarkoituksena on siis vahvistaa uskomusta, että nytkin voimme oppia uusia asioita vaikeuksista huolimatta.

Dweck ehdottaa, että suoritustavoitteiden sijaan tulisi antaa oppimistavoitteita. Tällöin valmennuskeskusteluissa voidaan myös asettaa oppimistavoitteita, vaikka ne eivät poissulje suoritustavoitteita. Esimerkiksi ensin voidaan asettaa suoritustavoitteita ja sitten kysyä, mitä on hyödyllistä oppia tavoitteiden saavuttamiseksi. Oppimisesta keskustellessa tulisi keskittyä henkilöön eikä keskiarvoihin tai muihin ihmisiin. Näin ollen valmennuskeskustelut ovat aina yksilöllisiä ja jokainen etenee ns. ”omalla oppimiskäyrällään”. Nähtävästi vertailu toisiin henkilöiden heikentää kasvunasennetta. Esihenkilö voi myös kertoa omista oppimiskokemuksistaan ja kohtaamistaan vaikeuksistaan.

Joskus esihenkilölle voi olla hyödyllistä palauttaa mieleen omia oppimiskokemuksia ja niissä kohdattuja vaikeuksia. Oppiminen ei ole aina helppoa tai mukavaa. Omien oppimiskokemuksien reflektoinnin myötä esihenkilön voi olla helpompaa asettautua työntekijän tilanteeseen. Kasvunasenteen mukaan oppiminen ja asianhallinta edellyttää vaivannäköä ja uurastamista.

Kasvunasennetta voidaan vahvistaa myös tietyntyyppisellä palautteella. Tällöin palaute annetaan oppimisesta ja vaivannäöstä. Tällöin viestitään, että työpaikalla arvostetaan oppimista ja vaivannäköä sen eteen.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaja ja näkökulman vaihtamisen taito

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Pohdimme tilannetta, jossa esihenkilö tuntee olevansa vastausautomaatti ja ratkaisija, vaikka motivaatiotutkimusten mukaan yksi keskeisistä psykologisista perustarpeista on autonomia, eli yksilön vapaus valita itsenäisesti ja toimia omien valintojen pohjalta.

Miten siis toimia tässä paradoksaalisessa tilanteessa? Tärkeää on lähestyä kysymystä tutkivalla otteella: onko työntekijällä edellytykset löytää vastaus itsenäisesti vai onko kyseessä tilanne, johon hänellä ei kokemuksensa tai osaamisensa pohjalta ole vastauksia? Onko kyseessä hänelle uusi tilanne vai onko tilanne jo toistunut aiemmin?

Jos tarkoituksena on oivalluttaa kysymällä, niin valmentavassa työotteessa (esim. valmennuskeskustelun aikana) pääsääntöisesti toimitaan ei-tietämisen-positiosta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ei anneta valmiita vastauksia vaan annetaan toiselle tilaa oivaltaa itse. Luonnollisesti on tilanteita, joissa esihenkilö käyttää toimivaltaa myös valmennuskeskusteluissa, jos se näyttää menevän työantajan ohjeiden ulkopuolelle. Toisin sanoen esihenkilöltä edellytetään kykyä vaihtaa näkökulmaa eli positiota valmentavasta roolista ohjaavaan ja takaisin. Esihenkilön tavoitteena valmentavassa johtamisessa on toimijuuden, osallisuuden ja autonomian lisääminen, mikä tarkoittaa sitä että esihenkilö ei ratkaise työntekijän puolesta sellaisia ongelmia, johon tällä on itsellä valtuudet.

Tarvittaessa esihenkilö voi myös ehdottaa, antaa vaihtoehtoja valittavaksi, jos olettaa siitä olevan hyötyä valmennettavalle työntekijälle. Tällöin valinnanvapaus on edelleen valmennettavalla henkilöllä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Tiedätkö tuntihintasi? Kannattava tapa ajatella on harjoiteltavissa!

Hei, johtaja! Oletko koskaan miettinyt, millainen hintalappu työpäiväsi aikana tekemiisi tehtäviin laitettaisiin? Minkä hintaista organisaatiollesi on, kun vastaat tunnin sähköposteihin? Entä se lounas, tuottiko se lisämyyntiä tai uusia ideoita? Moni voi kokea, että rahan kautta omien tehtävien arvottaminen ei tunnu sopivalta tai se on jopa ahdistavaa, vaikka vain leikkien se voi olla silmiä avaava kokemus, jos vastaavaa ei ole ennen tehnyt. Pohdinnan voi aloittaa henkilökohtaisen elämän kautta: vapaa-aikamme on meille usein niin arvokasta, että olemme valmiita maksamaan palveluista, jotka vapauttavat aikaamme. Ostamme kodin siivousta, remontteja tai huoltotöitä palvelua tuottavilta tekijöiltä, jolloin meidän ei tarvitse käyttää työltä jäävää aikaa näihin puuhiin. Hektinen elämänrytmi saa arvottamaan aikaa usein rahaa tärkeämmäksi. Tai sitten pidämme siivoamisesta ja laitamme tuon rahan mieluummin uuden polkupyörän hankintaan. Entä jos miettisit samaa työssäsi?

Sähköposti kilahtaa, että reskontrassa olisi maksatuksen hyväksymistä odottavia laskuja. On hyvin tärkeää, että organisaation toimintaa johtava henkilö on perillä ostojen kehittymisestä ja rahaliikenteestä, mutta olisiko sinun aikasi kuitenkin paremmin kohdennetussa ja tuottavammassa käytössä esimerkiksi vastaamassa asiakkaan soittopyyntöön tai myyntipäällikön mukana jututtamassa potentiaalista uutta yhteistyökumppania kuin käymässä läpi reskontralistaa? Esimerkki on elävästä elämästä. Kohtaamisesta, jossa pohdittiin lopulta yrittäjäjohtajan oman ajan hintalappua ja mitä tuottavuus hänen työssään voisi tarkoittaa. Päädyimme tulokseen, että jokainen hetki, jonka hän käyttää toimiin, jotka voitaisiin hoitaa tilitoimistosta käsin, on pois lopulta yrityksen myynnistä.

Kannattava tapa ajatella on mielentila ja sitä voi laajentaa edellä kuvatusta jokapäiväiseksi. Puhumme vaihtoehtoiskustannuksesta, kun tarkoitamme tilannetta, jossa kustannusnäkökulmasta olemme valitsemassa meille parhainta vaihtoehtoa. Rinnalle ehdottaisin vaihtoehtoiskannattavuuden pohdintaa. Tietoisuutta siitä, millainen hinta tunnillani on ja tietoista pohdintaa siitä, käytänkö tuntini toimintaan, joka lopulta edistää organisaationi kannattavuutta lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. 

Kannattavaa tapaa ajatella omaa työtä ja organisaatioiden päivittäistä toimintaa pohditaan syvemmin UEF Executive MBA -koulutuksen Talouden johtaminen -opintojaksolla. Tervetuloa mukaan! 

Päivi Kosonen KTM (väit.) toimii kouluttajana UEF EMBAn Talouden johtamisen -opintojaksolla. Päivi on laskentatoimen yliopisto-opettaja kauppatieteen laitoksella. Päivi on tutkinut johtajan talouspuheen ja luottamuksen välisiä merkityksiä ja hän on erityisen kiinnostunut kannattavuudesta ja kuinka sitä voidaan soveltaa niin arjen valinnoissa kuin yritystoiminnassakin.