Avainsana: emba

Julkaistu

Tiedätkö tuntihintasi? Kannattava tapa ajatella on harjoiteltavissa!

Hei, johtaja! Oletko koskaan miettinyt, millainen hintalappu työpäiväsi aikana tekemiisi tehtäviin laitettaisiin? Minkä hintaista organisaatiollesi on, kun vastaat tunnin sähköposteihin? Entä se lounas, tuottiko se lisämyyntiä tai uusia ideoita? Moni voi kokea, että rahan kautta omien tehtävien arvottaminen ei tunnu sopivalta tai se on jopa ahdistavaa, vaikka vain leikkien se voi olla silmiä avaava kokemus, jos vastaavaa ei ole ennen tehnyt. Pohdinnan voi aloittaa henkilökohtaisen elämän kautta: vapaa-aikamme on meille usein niin arvokasta, että olemme valmiita maksamaan palveluista, jotka vapauttavat aikaamme. Ostamme kodin siivousta, remontteja tai huoltotöitä palvelua tuottavilta tekijöiltä, jolloin meidän ei tarvitse käyttää työltä jäävää aikaa näihin puuhiin. Hektinen elämänrytmi saa arvottamaan aikaa usein rahaa tärkeämmäksi. Tai sitten pidämme siivoamisesta ja laitamme tuon rahan mieluummin uuden polkupyörän hankintaan. Entä jos miettisit samaa työssäsi?

Sähköposti kilahtaa, että reskontrassa olisi maksatuksen hyväksymistä odottavia laskuja. On hyvin tärkeää, että organisaation toimintaa johtava henkilö on perillä ostojen kehittymisestä ja rahaliikenteestä, mutta olisiko sinun aikasi kuitenkin paremmin kohdennetussa ja tuottavammassa käytössä esimerkiksi vastaamassa asiakkaan soittopyyntöön tai myyntipäällikön mukana jututtamassa potentiaalista uutta yhteistyökumppania kuin käymässä läpi reskontralistaa? Esimerkki on elävästä elämästä. Kohtaamisesta, jossa pohdittiin lopulta yrittäjäjohtajan oman ajan hintalappua ja mitä tuottavuus hänen työssään voisi tarkoittaa. Päädyimme tulokseen, että jokainen hetki, jonka hän käyttää toimiin, jotka voitaisiin hoitaa tilitoimistosta käsin, on pois lopulta yrityksen myynnistä.

Kannattava tapa ajatella on mielentila ja sitä voi laajentaa edellä kuvatusta jokapäiväiseksi. Puhumme vaihtoehtoiskustannuksesta, kun tarkoitamme tilannetta, jossa kustannusnäkökulmasta olemme valitsemassa meille parhainta vaihtoehtoa. Rinnalle ehdottaisin vaihtoehtoiskannattavuuden pohdintaa. Tietoisuutta siitä, millainen hinta tunnillani on ja tietoista pohdintaa siitä, käytänkö tuntini toimintaan, joka lopulta edistää organisaationi kannattavuutta lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. 

Kannattavaa tapaa ajatella omaa työtä ja organisaatioiden päivittäistä toimintaa pohditaan syvemmin UEF Executive MBA -koulutuksen Talouden johtaminen -opintojaksolla. Tervetuloa mukaan! 

Päivi Kosonen KTM (väit.) toimii kouluttajana UEF EMBAn Talouden johtamisen -opintojaksolla. Päivi on laskentatoimen yliopisto-opettaja kauppatieteen laitoksella. Päivi on tutkinut johtajan talouspuheen ja luottamuksen välisiä merkityksiä ja hän on erityisen kiinnostunut kannattavuudesta ja kuinka sitä voidaan soveltaa niin arjen valinnoissa kuin yritystoiminnassakin.

Julkaistu

Miten teillä huolehditaan henkilöstön osaamisen kehittämisestä?

Yksi ydintehtäväni koulutusjohtajana on pohtia sitä, miten voisimme parhaiten auttaa yrityksiä ja organisaatioita henkilöstön osaamisen kehittämisessä. Millaiset sisällöt ja toteutustavat vastaisivat tarpeita parhaiten? Miten voisimme auttaa tunnistamaan osaamisen kapeikot ja rakentaa yhdessä sopivat koulutuspolut koko henkilöstölle? Miten voisimme tuottaa lisäarvoa koulutuksella niin, että yritysten liiketoiminta kasvaa ja kehittyy henkilöstön osaamista lisäämällä? Mieleeni nousee jopa huoli siitä, olemmeko me yliopistona yrityksille etäinen ja vieras, vaikka voisimme tarjota monenlaisia mahdollisuuksia osaamisen kehittämiseksi?

OECD nimeää megatrendejä, joiden ennustetaan muuttavan eniten työtä ja osaamisvaateita. Nämä ovat väestön ikääntyminen, vihreä siirtymä, teknologian muutos ja globalisaatio. Suomessa jopa 70 prosenttia yrityksistä on raportoinut haasteista palkata osaavaa työvoimaa. Erityisesti tämä koskee korkeasti koulutettuja työntekijöitä. Arvioiden mukaan vähintään reilu kolmannes olemassa olevista työtehtävistä on sellaisia, joissa tarvitaan osaamisen päivittämistä. OECD:n selvityksen mukaan Suomessa yritykset kouluttavat henkilöstöään hieman muita Pohjoismaita harvemmin. Työntekijät ovat kertoneet suurimmiksi syiksi olla osallistumatta täydennyskoulutukseen ajanpuutteen, koulutusten epäsopivan ajan ja paikan ja työnantajan tuen puutteen.

Itseäni hieman yllätti, että yrityksemme kouluttavat henkilöstöään keskimäärin vähemmän kuin muissa Pohjoismaissa. Voiko tämä johtua esimerkiksi siitä, että kouluttamiseen kuluu työaikaa, ja sillä on suora vaikutus yrityksen liiketoimintaan? Vai koetaanko kouluttamisen olevan kallista, joka ei heti näy liiketoiminnan tunnusluvuissa? Työntekijät itse mainitsevat yhdeksi syyksi ajanpuutteen. Voihan kyse olla myös valinnanvaikeudesta: kun tarjontaa on paljon, itselle tai henkilöstölle sopivaa koulutusta ei tahdo löytyä tai on vaikea päättää, mikä tarjonnasta vastaisi parhaiten tarpeisiin. Jos edellä mainitut haasteet ovat niitä, joiden kanssa yritykset kamppailevat, uskon, että näihin haasteisiin voisimme yhdessä löytää sopivat ratkaisut.

Olemme Jatkuvan oppimisen keskuksessa lanseeranneet ajatuksen Jatkuvan Oppimisen personal trainerista. Yrityksille ja työnantajille tämä tarkoittaa sitä, että kutsumalla meiltä oppimisen asiantuntijan dialogiin voimme yhdessä rakentaa osaamisen kehittämisen polut yrityksen tai organisaation henkilöstölle. Meidän laaja koulutustarjontamme takaa monia eri vaihtoehtoja osaamisen kasvattamiseen.

Kuva Jatkuvan oppimisen keskuksen ensimmäisiltä grillijuhlilta asiakkaille ja sidosryhmille kesäkuulta 2022.

Ratkaisuja voi löytyä esimerkiksi laajasta avoimen yliopiston tarjonnasta. Tarjontaamme kuuluu yli 100 oppiainetta ja noin 650 opintojaksoa. Koulutushakumme kautta esimerkiksi johtamisen kategoriasta löytyy noin 90 opintojaksoa muun muassa vetovoimaisen organisaation johtamisesta, kumppanuuksien ja toimintakulttuurin johtamisesta tai asiakas- ja potilasturvallisuuden johtamisesta. Kannattaa kokeilla, mitä kiinnostavaa löytyisi juuri sinulle tai yrityksenne henkilöstölle. Avoimen yliopiston tarjonnasta voimme yhdessä etsiä sopivia koulutuksia eri tehtävissä työskenteleville. Asiakastarinoistamme löytyy kiinnostavia esimerkkejä. Monet opintojaksoista on opiskeltavissa verkossa – ajasta ja paikasta riippumatta.

Voimme yhdessä miettiä, tarjoaisiko yrityksen tarpeisiin mittatilaustyönä rakennettu koulutus ratkaisun. Toteutamme lukuisia tilauskoulutuksia muun muassa dialogisesta johtamisesta, motivaation ja vahvuuksien johtamisesta ja tässä ajassa tarpeellisesta resilienssistä – muutama noin 40 koulutuksesta mainitakseni. Myös UEF Executive MBA-ohjelma johdolle, esihenkilöille ja asiantuntijoille on mahdollisuus rakentaa yksittäisen yrityksen tarpeisiin. Tästäkin voit lukea lisää opiskelijatarinoistamme. Täydennyskoulutustarjonnasta löytyy myös koulutuksia, joihin osallistuu henkilöstöä useista organisaatioista, jolloin on mahdollista verkostoitua ja käydä vertaiskeskusteluja kollegoiden kanssa. Voit tutustua näihin ja moniin muihin esimerkkeihin tarkemmin nettisivuillamme.

Itseäni innostaa palvelumuotoilun menetelmien käyttäminen asiakkaidemme auttamisessa. Yhteiskehittämisellä ja erinomaisilla fasilitointimenetelmillä voimme yhdessä saada aikaan ratkaisuja, jotka vastaisivat esittämiini haasteisiin. Jos yrityksessä ei ole kirkkaana visio siitä, mitä osaamisen kehittämistä tarvitaan tai on vain joitakin ajatuksia ja toiveita, voimme yhteiskehittämisellä hahmottaa mahdollisia ratkaisuja. Ratkaisut voivat löytyä jo olemassa olevasta tarjonnasta tai niitä voidaan muotoilla yhdessä. Tärkeintä on madaltaa kynnystä puolin ja toisin ja kohdata. Ensimmäinen mahdollisuus tähän on 31.8. klo 14-16 meillä Jatkuvan oppimisen keskuksessa. Ilmoittaudu mukaan!

Teknologia mahdollistaa onneksi opiskelun lähes ajasta ja paikasta riippumatta. Kukapa ei toivoisi, että kiinnostavat ja mieluisat asiat voisi opiskella vaikkapa vain puhelinta apuna käyttäen, kotisohvalla tai riippumatossa loikoillen milloin vaan itselle sopii. Onneksi tämä on yhä enenevässä määrin mahdollista ja kiinnostavia sisältöjä löytyy runsaasti. Kiinnostavan sisällön löytäminen on vaivatonta ja suorituksia voi koota yhteen näppärästi niin, että voi osoittaa oppimaansa muutenkin kuin todistuksilla. Tätä varten olemme kehittäneet digitaalisia osaamismerkkejä. Digivisio 2030 -hankkeessa pääsemme yhdessä muiden korkeakoulujen kanssa rakentamaan joustavampia ja käyttäjäystävällisempiä ratkaisuja formaalin oppimisen rinnalle. Jatkuvan oppimisen tarjonnassa on esimerkiksi podcasteja ja Smart For Good LIVE -aamukahveja, jotka tarjoavat mahdollisuuden kuulla kiinnostavia alustuksia ja keskusteluja ajankohtaisista aiheista.

Koulutus lisää ihmisten kautta yritysten osaamista, ja auttaa kehittämään toiminnasta kilpailukykyisempää ja kannattavaa, vastaten samalla tulevaisuudesta nouseviin jatkuviin haasteisiin. Me Jatkuvan oppimisen keskuksessa ja yliopistolla tahdomme olla yrityksille ja organisaatiolle kumppani, jonka puoleen voi kääntyä missä tahansa osaamisen kasvattamiseen liittyvässä kysymyksessä.

Sanna Iskanius on Jatkuvan oppimisen keskuksen koulutusjohtaja. Sanna vastaa yritysyhteistyöstä ja luovii työelämäyhteistyön keskiössä. Sannaa innostaa myös kansainvälistyminen ja kansainvälinen yhteistyö.

Julkaistu

Räätälöityä EMBA-koulutusta yrityksille

Maaliskuussa 2018 starttasi ensimmäinen yritykselle räätälöity EMBA-koulutus Itä-Suomen yliopistossa. Jatkuvan oppimisen keskukselle yhteistyö johtavan suomalaisen betonialan yrityksen Lujabetonin kanssa on uudenlainen päänavaus EMBA-ohjelmassa.

– Käytäntö ja teoria yhdistyvät yritykselle tilauksesta tehdyssä koulutuksessa uudella tavalla uudenlaisissa oppimisympäristöissä ja uusilla oppimismenetelmillä, sanoo UEF EMBA -ohjelman akateeminen johtaja, professori Anu Puusa.

Lujabetonilla yrityksen tarpeisiin räätälöity koulutuskokonaisuus linkittyy vahvasti yrityksen uuteen johtamiskulttuuriin, jota on rakennettu määrätietoisesti jo kymmenen vuoden ajan. Näihin kehittämisvuosiin on mahtunut runsaasti erilaisia valmennuksia ja koulutuksia yrityksen koko henkilöstölle.

– Avaintehtävissä toimiville tai niihin suuntautuville tarkoitetun EMBA-koulutuksen kautta haemme varmistusta kulttuurinmuutokselle. Jatkuvan oppimisen keskus oli valmis tekemään liike-elämälähtöistä koulutusta yrityksemme lähtökohdista käsin sekä tutustumaan toimintakulttuuriimme ja liiketoiminnan kehittämisen tarpeisiimme, kertoo Lujabetonin henkilöstöjohtaja Mikko Satuli.

Photo of Mikko Satuli, Lujabetoni
Mikko Satuli Akateemisesta osaamisesta lisäarvoa jokapäiväiseen työhön

Koulutukseen lähti Lujabetonilta mukaan 16 eri työtehtävissä työskentelevää henkilöä. EMBA-koulutusohjelman ensimmäisellä jaksolla perehdyttiin johtamiseen tänään ja tulevaisuudessa. Pääkirjanpitäjän työskentelevä Tuula Räisänen odotti koulutukselta omien ajatusmallien laajentumista ja yleisempää ymmärrystä johtamisesta.

– Jo ensimmäisellä koulutusjaksolla läpikäytyjä asioita pystyi hyvin peilaamaan omaan työskentely-ympäristöönsä.

Myös tehdaspäällikkö Miro Harjumäki toivoi, että EMBAn antia pystyisi integroimaan mahdollisimman paljon omiin työtehtäviin.

– Koulutuksessa pääsee pyörittelemään työelämässä vastaan tulleita kysymyksiä yhdessä Suomen parhaiden osaajien ja asiantuntijoiden kanssa.

Juuri tätä Lujabetoni koulutukselta odottaa. Jokainen EMBA-ohjelman koulutusjakso on tehty yrityksen tarpeisiin, samoin eri oppimistehtävät.

– Meillä on tavoitteena integroida akateeminen osaaminen bisneksen tekemiseen ja joka päiväiseen työhön. Yritys hakee koulutuksen kautta toki myös tuottavuuden kasvua.

Photo of Miro Harjumäki ja Tuula Räisänen
Miro Harjumäki ja Tuula Räisänen Uusia näkökulmia kehittämistyöhön

Jatkuvan oppimisen keskukselle yksittäiselle yritykselle tilauksesta tehty koulutuskokonaisuus on avannut uudenlaisen mahdollisuuden koko EMBA-ohjelman kehittämiseen.

– Lujabetoni on haastanut ja sparrannut meitä lähtemään pois omalta mukavuusalueeltamme. Näkisin, että myös normiohjelmassamme katsomme jatkossa oppimismenetelmiä uusin silmin. Toki myös toivomme, että yrityksille räätälöidyistä EMBA-koulutuksista tulee uusi konsepti meille, Puusa sanoo.

Yritysten tarpeisiin kustomoidusta koulutuksista hyötyvät siis tilaajayritys, osallistujat sekä koulutuksentarjoaja.

– Onhan tällainen koulutuskokonaisuus aivan loistava mahdollisuus kehittää yrityksen omaa johtamiskulttuuria ja samalla ainutkertainen tapa luoda yhteisöllisyyttä, Puusa painottaa.

Lisää UEF EMBA -koulutusohjelmasta www.aducate.fi/emba

Julkaistu

Uusi suunta yrityksille strategista ajattelua kehittämällä

Elämme juuri nyt keskellä kautta-aikain suurinta teknologista murrosta, joka tulee tavalla tai toisella  muuttamaan elämäämme ja yritystemme toimintaedellytyksiä. Se mitä uusi tulevaisuus tarkoittaa yksilölle, yrityksille, toimialoille tai kokonaisille kansakunnille, ei pysty kukaan varmasti ennustamaan. Varmaa on vain se, että liiketoiminnan murros on tosiasia.

Digitalisaatio mahdollistaa asioiden ratkomisen täysin uudella tavalla kuin aikaisemmin. Digitalisaatio nopeuttaa myös globalisaatiota lähentämällä kansakuntia, ihmisiä ja yrityksiä.

Pääomista kilpaileminen ja pääomien merkitys liiketoiminnan kasvattamisessa vähenee. Osaamisen ja ”out of the box” –ajattelun – eli kyvyn nähdä oman toiminnan ja toimialan ulkopuolelle – merkitys toimintojen kehittämisessä korostuu.

strategia

Tällainen toimintaympäristö edellyttää kaikilta yrityksiltä muutoskykyä. Syksyn 2017 Suomen Yrittäjien ja Finnveran julkaisema PK yritysbarometri kertoi huolestuttavan viestin. Läheskään kaikki Suomalaiset yritykset eivät ole halukkaita tai valmiita kehittämään toimintaansa.

Miten vauhdilla etenevään ja yllemme vyöryvään toimintaympäristön murrokseen pystyy varautumaan – saatikka kääntämään sen omaksi hyödyksi. Onnen ja hyvän tuurin varaan ei voida tulevaisuutta rakentaa, siksi ainoa mahdollisuutemme menestyä murroksessa on kehittää yritystemme toimintaa paremmalla strategiatyöllä ja strategista ajatteluamme kehittämällä.

”Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.”

Tunnettu strategisti ja professori Roger Martin on strategiatyöstä sanonut, että se on vaikeaa ja osin jopa epämukavaa ajattelutyötä, koska siinä on kyse riskien ottamisesta, valinnoista epävarmuuden vallitessa, tuntemattoman tulevaisuuden kohtaamisesta.  Usein tämä epävarmuuden sietämättömyys kääntää strategisen työskentelyn kehittämään toinen toistaan hienompia suunnitelmia, joita voidaan pyöritellä ja hienosäätää yritysten johtoryhmäläisten Exceleissä. Tällainen itsensä varmuuttaminen ja organisaation sisäisten toimintojen arviointi ei yleensä tuo menestystä, varsinkaan nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, joka edellyttäisi asiakkaiden tarpeissa tapahtuvien muutosten näkemistä ja asiakasarvon ymmärtämistä. Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.

Mikä on asiakasarvo tai asiakashyöty?

Asiakashyöty syntyy aina ja vain asiakkaan maailmassa, asiakkaan oman historian ja kokemustensa peilaamana. Usein saatamme virheellisesti ajatella, että asiakashyöty syntyy yrityksemme tuotantoprosessissa. On vaarallista nähdä yritys arvon luojana ja asiakas passiivisena kuluttajana. Strategiamme tulisi peilata asiakkaiden hyötyä.

Useita viime vuosien rakennemuutoksessa menestyviä yrityksiä yhdistää arvontuotannon nostaminen liiketoiminnan suunnittelun lähtökohdaksi. Näiden menestyvien yritysten missiona on tuottaa asiakkaalle hyötyä. Näiden menestyvien yritysten strategioissa kuvataan mitä tuo hyöty on ja miten sitä saadaan aikaan. Asiakashyödyn tuottajat onnistuvat muita useammin tuottamaan lisää myös omistaja-arvoa, joka on näille yrityksille tulema onnistuneesta liiketoiminnasta. Omistaja-arvo ei ole näille yrityksille liiketoimintasuunnittelun lähtökohta.

Hyvä strateginen suunnittelu lähtee liikkeelle määrittelemällä keitä asiakkaamme ovat, sekä analysoimalla mitä hyötyä voimme heille tuottaa, miksi asiakkaamme valitsevat kaikkien kilpailijoiden joukosta juuri meidät ja onko tällaisella toiminnalla mahdollista tuottaa omistaja-arvoa. Liiketoiminnan toimintamalleilla tulisi varmistaa, että strategiset tavoitteet toteutuvat.

Jos strategiatyö ei ole yrityksessä arkipäivää, tulisi jokaisessa yrityksessä säännöllisesti pohtia edes kysymyksiä keitä ovat asiakkaamme ja mitä hyötyä heille tuotamme. Näitä kysymyksiä pohtimalla ja antamalla itselleen rehellisiä vastauksia, on liiketoiminnan kehittäminen oikeaan suuntaan jo käynnistynyt.

”Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista.”

Pohdinnan tuloksena saatamme huomata, ettei olemassa olevien vahvuuksiemme hyödyntäminen enää riitäkään tuottamaan asiakkaillemme riittävää hyötyä. Havaitsemme, että meidän on ryhdyttävä luomaan jotakin uutta saadaksemme tuotettua jatkossa riittävästi arvoa asiakkaillemme.   Hyödynnämmekö olemassa olevia vahvuuksiamme vai luommeko jotain uutta – onkin strategiasuunnittelun keskeisiä kysymyksiä, jotka tulisi ratkaista strategiasuunnittelussa.

Omistaja-arvoa syntyy vain liiketoimintaa kasvattamalla ja tulosta parantamalla. Kasvun ja tuloksen tuovat asiakkaamme. Siksi asiakasarvolähtöisen strategian ja liiketoiminnan suunnitteluun kannattaa satsata. Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista. Perinteisten toimialojen rajat ovat murtumassa. Siksi onkin tärkeää, että omaan strategiatyöhön haetaan rohkeasti ideoita ja käytäntöjä oman toimialan ulkopuolelta.  Avoimella ja uudenlaisella ajattelulla sekä vanhojen toimintamallien rikkomisella voidaan perinteisilläkin toimialoilla vallata markkinat ja saavuttaa uutta omistaja-arvoa.

Elämme teknologistuvassa ja globalisoituvassa toimintaympäristössä poikkeuksellista aikaa. Poikkeuksellinen aika vaatii aiemmasta poikkeavaa ajattelua ja toimintaa.
Nostetaan asiakashyöty strategisen suunnittelun keskiöön, sillä viimekädessä asiakkaan odotusten ja toteutuneen asiakkaan hyödyn välinen ero määrittelee sen, onko meidän tarjoama ratkaisu kilpailukykyinen ja haluttava suhteessa kilpailijoiden tuotteisiin ja palveluihin.

Mikko Vänttinen
aluejohtaja, Finnvera Itä-Suomi

Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.

Julkaistu

Terveydenhuollon strategiatyö: asiakaslähtöisyys profetointia vieraalla maalla

Noin 20 vuoden opiskeluhistorian aikana minulle on kehittynyt luonnontieteellis-behavioristinen maailmankuva. Tiedostan tämän vajaavaisuudet, mutta harvoin tätä on järkytetty sellaisella voimalla ja nopeudella kuten UEF Aducaten EMBA Strateginen ajattelu ja johtaminen -kurssilla, luennoitsija Kari Lohiveden toimesta.

”Toisena päivänä koin jotakin jokseenkin sellaista, mitä olen viimeeksi kokenut lääketieteellisen koulutusohjelman vuosikurssien 2-4. aikana kiteytettynä nyt yhteen iltapäivään: Täydellisen heräämisen ja aivan uuden näkökulman maailmaan.”

Strategiaprosessi on käsitteenä minulle varsin uusi. Olin juuri osallistunut tuohon elämäni ensimmäistä kertaa ja maailmankuvani ohjaamana olin tunnollisesti opiskellut missio-visio-strategia-operatiivisuus -termistön. Koulutuksen ensimmäinen päivä istui tähän kontekstiin: Lohivesi teroitti asiakas- ja omistajahyödyn yhteen liittämistä strategian keinoin. Talousteorian mukaisesti arvontuotto vaatii asiakasvirtaa ja -tyytyväisyyttä. Tästä syystä asiakaslähtöisyys strategian lähtökohtana on itsestäänselvyys. Myös näkökulma tuote-, asiakaspalvelu- tai hintaetuun painotuksesta kilpailussa oli ymmärrettävä ja jopa itsestäänselvä.

Toisena päivänä koin jotakin jokseenkin sellaista, mitä olen viimeeksi kokenut lääketieteellisen koulutusohjelman vuosikurssien 2-4. aikana kiteytettynä nyt yhteen iltapäivään: Täydellisen heräämisen ja aivan uuden näkökulman maailmaan. Mykistettynä palasin kotiin, kerroin tämän vaimolleni, joka hymyili. Kävin nukkumaan herätäkseni aamulla, mutta heräsinkin kirjoittamaan ajatukseni keskellä yötä, etteivät nämä vain karkaisi.

Olen 30-vuotias mutta monissa asioissa konservatiivinen ja joskus jopa muutosvastarintainen. Politiikasta kiinnostuin taannoin, koska uskoin uusliberalistisen talouspolitiikan tunkeutumisen terveydenhuoltoon tuhoavan kaiken sen, mitä on rakennettu Arvo Ylpön ajoista. Olen uskonut vakaasti Keynesiläiseen ohjaavaan talouspolitiikkaan hyvinvointiyhteiskunnan turvaajana. Digitalisaation olen kokenut varsin indifferenttinä, toisaalta se on vapaa-ajalla helpottanut ja mahdollistanut useita asioita. Työssä IT-ongelmat aiheuttavat harmaita hiuksia ja koneen palvominen vaikeuttaa osaltaan ehyen potilas-lääkäri -suhteen luomista.

”Lohivesi kertoi teollisesta vallankumouksesta, toimialojen kehityksestä näihin päiviin ja pääoman merkityksestä niukkana resurssina. Olen pitkään tiedostanut, että tämä kaikki tulee vielä muuttumaan.”

Kohdaltani ensimmäisellä EMBA-kurssilla, tietojohtamisen yhteydessä, puhuttiin jaetun johtajuuden rajapinnoilla syntyvistä läpimurroista. Tähänhän koko ihmislajin kehitys ja markkinatalous pohjautuu: intensiiviin tehdä asiat paremmin ja löytää uutta. Lohivesi kertoi teollisesta vallankumouksesta, toimialojen kehityksestä näihin päiviin ja pääoman merkityksestä niukkana resurssina. Olen pitkään tiedostanut, että tämä kaikki tulee vielä muuttumaan. Luennoitsija sai minut vavahtumaan tämän muutoksen voimaan ja käsinkosketeltavuuteen. Konkreettisimpana esimerkkinä hän nosti Amazon Go -kauppakonseptin, mikä mullistanee etämaksamisen ja poistanee osaltaan kassajonot kaupoista. Toisaalta asiassa keskusteltiin myös nykyisen kaupan rakenteista. Miksi e-ruokaostoksia ei ole Suomessa viety eteenpäin? Koska pääoma on kiinni kauppakiinteistöissä, ja konseptin hajottaminen tietäisi valtavia tappioita. Sama ongelma pienemmässä mittakaavassa on itselläni: olen ajatellut leasingautoa huolettomuuden vuoksi, mutta ostetussa on niin paljon pääomaa kiinni että häviäisin prosessissa.

Strategiatyö terveydenhuollon toimintaympäristössä

Siirrytään terveydenhuollon toimintaympäristöön. Sote-uudistuksessa valinnanvapauden ideana on asiakaslähtöisyyden parantaminen ja hintakilpailun aikaansaaminen. Tätä myötä pyritään kustannussäästöihin. Alkuun uudistuksessa pyrittiin myös laajaan valinnanvapauteen, mikä olisi tarkoittanut laajoja julkisten organisaatioiden yhtiöittämisprosesseja. Mielestäni tämän taustalla oli valtakunnan poliitikoiden tietämättömyys toimintaympäristöstä ja New Public Management -ajattelun korostuminen. Tässä julkinen toiminta assosioidaan monimutkaiseksi ja pyrkimyksenä on usein konformaatio eli hyvinvointi, kun taas yksityiseen toimintaan yhdistetään performaatio eli suorituskyky ja tehokkuus. Tämä ei terveydenhuollossa ole yksiselitteistä kuten esim. teollisessa toiminnassa. Ihmisen psykososiaalinen ulottuvuus tekee jokaisesta kontaktista ainutlaatuisen. Toisaalta terveydenhuollon tuotteistaminen tasalaatuisesti on mahdotonta eli toisin sanoen ei pystytä luotettavasti arvioimaan mikä on asianmukaisin tutkimus kulloisessakin tilanteessa pelkkien esitietojen perusteella. Toki tämä kaikki voi muuttua tulevaisuudessa vaikkapa IBM Watson -tekoälyn myötä.

Olen tutustunut niin edustamani pienen paikallisen terveyspalveluyrityksen kuin suurimpien kilpailijoidenkin strategioihin. Olen myös läpikäynyt muutaman julkishallinnollisen organisaation strategiaa. Ongelmat strategioissa ovat kauttalinjan samanlaisia. Tällä hetkellä kilpailu yritysten kesken vaikuttaa varsin laimealta. Tämä näkyy myös tasalaatuisissa strategioissa. Missio on kautta linjan terveyden ja hyvinvoinnin luominen. Ongelma on juuri näiden käsitteiden subjektiivisuus. Pielaveden mummolle riittää, jos polvessa on yksi kivuton päivä viikossa, kun taas maratoonarille pieni rasituksessa tuleva kipu voi olla erittäin kiusallinen.

”Terveydenhuollossa myydään asioita, joita ei pitäisi myydä.”

Sanat asiakaslähtöisyys, osaaminen ja välittäminen nousevat myös esille. Näitä ei avata sen enempää. Terveydenhuollossa myydään asioita, joita ei pitäisi myydä. Täytyykö asiakkaalle tarjota vastinetta rahalle kuten perinteisemmillä aloilla? Joskus tämä on mielenrauhaa, mutta usein mielenrauhan sijasta tarjotaan turhia tutkimuksia tai hoitoja. Toisaalta monia näistä ammattilainenkaan ei pysty jälkeenpäinkään toteamaan turhaksi. Tästä syystä koen sanan asiakas terveydenhuollossa hiukan epäasianmukaisena. Maallikko voi todeta turhien tutkimusten ja hoitojen jälkeen: ”Olipa osaava ja ystävällinen ammattilainen. Tänne tulen uudestaan.” Ja kassakone kilisee. Mikäli terveydenhuoltoa liikaa markkinaehtoistetaan, on tämä kehityssuunta väistämätön.

Väitän että terveydenhuollon henkilöstölle strategia on abstrakti käsite läpi kentän. Toisaalta väitän, että työnantajat poikkeavat varsin vähän toisistaan ja siksi henkilöstön on helppo siirtyä organisaatiosta toiseen. Myös palveluiden hinnat ovat jokseenkin homogeenisia. Joku voisi esittämäni perusteella puhua jopa kartellista?

Elämyksiä ja ymmärrystä EMBA-opinnoista

Kaikki kurssilla oppimani ja terveydenhuollon toimintaympäristöstä esittämäni huomioiden, terveydenhuollossa tulisi keskittyä asiakkaan palvelukokemukseen. Strategiaprosessissa tulisi kiinnittää huomiota käsitteiden terveys ja hyvinvointi määrittelyyn ja ymmärtämiseen. Koko ympärillä oleva yhteiskunta tulee muuttumaan valtavasti. Todennäköisesti murros vaikeuttaa suurten palveluntuottajien nykyistä mittakaavaedun hyväksikäyttöä. Emme myöskään saa jumiutua vanhoihin juoksuhautoihin: liiallinen yhteiskunnan tukijärjestelmien tuijottaminen pitää meidät lukittuna vanhassa. Jos termit terveys ja hyvinvointi ymmärretään oikein ja saadaan integroitua palveluketjuun oikein, uskon että kuluttajat ja työnantajat ovat valmiita satsaamaan niihin enemmän kuin KELA-korvauksen tai kapitaation verran.

”Ilmoittautuessani EMBA-opintoihin ajattelin kohtaavani uutta, mutta esimerkiksi tämä opintojakso tarjosi elämyksiä ja eksistentialistisen mittakaavan ymmärrystä.”

Kaikki edellä kirjoittamani syntyi noin vuorokauden pohdiskelun tuloksena. Ilmoittautuessani EMBA-opintoihin ajattelin kohtaavani uutta, mutta esimerkiksi tämä opintojakso tarjosi elämyksiä ja eksistentialistisen mittakaavan ymmärrystä. Tästä syystä suosittelen UEF Aducatea.

Arttu Pöyhönen, EMBA koulutettava
työterveyshuoltoon erikoistuva lääkäri, Terveyspalvelu Verso

Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.

Julkaistu

Aineeton pääoma ei ole uskon asia

aineeton-pääoma-aducate-2

Vaikka jo pidemmän aikaa tieto- ja palveluintensiiviset alat ovat voimistaneet asemiaan, ymmärretään aineettoman pääoman merkitys ja erityispiirteet yhä melko huonosti sekä käytännössä että tutkimustiedonkin valossa. Voidaan myös kysyä, onko johtamisosaaminen muuttunut samassa tahdissa työelämän rakennemuutosten kanssa, jotka ovat johtaneet aineettoman varallisuuden korostumiseen kilpailuedun lähteenä ja sitä kautta yrityksien ansaintalogiikan muutokseen?

Aineettomasta pääomasta ainutlaatuinen kilpailuvaltti

Täysin kiistatonta on se, että organisaatioissa on paljon ns. näkymättömiä, aineettomia asioita, joita on hankala konkretisoida, mitata tai johtaa ja jotka kuitenkin olemassa olollaan vaikuttavat organisaation käyttäytymiseen, sen menestymiseen tai epäonnistumiseen – vähintäänkin samassa määrin kuin näkyvät, hallinnoitavissa olevat ja mitattavat asiat. Voidaan vaikkapa pohtia, kumpi on organisaation toiminnan sujuvuuden kannalta tärkeämpää, eksplisiittinen vai hiljainen tieto, ohjeet vai kokemukseen perustuva tapa tehdä asioita? Ohjaako ihmisten käyttäytymistä näkyvä vai aistit ja tunteet? Kumpi kuvastaa organisaatiota paremmin, sen virallinen tarina vai arjen tarinat?

Toki edellä esitetyn kaltaiset vastakkainasettelut eivät tee asialle oikeutta. Kaikki mainitut asiat vaikuttavat niin tunnelmaan kuin tuloksiinkin.  Yrityksien tulisi nyt panostaa aiempaa enemmän oman aineettoman pääoman kokonaisuutensa tunnistamiseen ja sen johtamisosaamisen kehittämiseen.

Panostus kannattaa, sillä ainutlaatuinen ja vahva toimintakulttuuri ja organisaatio-identiteetti, organisaation arvoihin ja tavoitteisiin sitoutunut motivoitunut henkilökunta, pitkäaikaiset, luottamukseen perustuvat asiakassuhteet tai muutokseen ja uudistuksiin positiivisesti suhtautuva organisaatioilmapiiri voivat olla aistittavissa, mutta eivät kilpailijan kopioitavissa. Siksi juuri ne saattavat olla keskeisimpiä organisaation menestystä selittäviä tekijöitä.

aineeton-pääoma-aducate

Merkityksen rakentamisella on merkitystä

Aineettoman pääoman hyödyntäminen ja johtaminen edellyttävät johdolta kykyä ja valmiutta kriittisesti analysoida paitsi toimintaympäristöön liittyviä kysymyksiä, myös omaa johtamisosaamista, -tapaa ja -asenteita. Valitettavan useassa yrityksessä johtamiskulttuuri heijastelee yhä edelleen teollisen ajan johtamisoppeja, joissa johdon yksinoikeudellisena tehtävänä oli suunnitella, organisoida ja valvoa työtä. Perinteiset mallit eivät kuitenkaan voi toimia tilanteessa, jossa työntekijöiden tiedot, taidot ja erityisesti heidän halunsa antaa ja jakaa osaamistaan organisaationsa käyttöön, ratkaisevat yrityksen menestymisen.

Tänä päivänä johtajan tärkein taito on hänen kykynsä rakentaa merkitystä ja olla aktiivinen osa merkityksen rakentumisen prosessia. Mahdollistaminen ja innostaminen sekä mielekkäiden vuorovaikutuskanavien ja -tapojen rakentaminen ovat niitä keinoja, joilla esimies mahdollistaa parhaan alustan sekä inhimillisen että yhteisöllisen aineettoman pääoman kasvulle ja kukoistukselle yrityksessään.

Tehtävässään johto ei onnekseen ole yksin: yhä laajemmin tiedostetaan, että johtaminen ei ole yksilösuoritus, vaan että johtajuus rakentuu suhteissa. Aineettoman pääoman rakentamiseen osallistuvat kaikki organisaation jäsenet yhdessä – tulevaisuudessa toivottavasti yhä enenevässä määrin tasavertaisesti henkilöiden muodollisesta asemasta riippumatta.

Puusa-Anu-uefKirjoittaja Anu Puusa toimii apulaisprofessorina Itä-Suomen yliopiston kauppatieteiden laitoksella. Hän on myös UEF EMBA -koulutusohjelman akateeminen johtaja.

Kirjoitus on julkaistu myös Kaikuluotaimessa 28.1.2015 osoitteessa

https://kaikuluotain.wordpress.com/2015/01/28/aineeton-paaoma-ei-ole-uskon-asia/