Muutosjohtamisessa tai uudistumisen johtamiseen liittyy puhutteleva tavoite, tavoitteen mukainen osaaminen, muutosta ohjaavat rakenteet ja esimerkkinä toimivat roolimallit. Esimerkistä mieleeni tuli nuoruusvuodet, jolloin kulutin aikaa sängyllä, sohvalla tai terassilla Hämähäkkimies -lehteä lukien. Niitä tuli hankittua aika monta. Supermies -lehteä joskus saatoin lukea, mutta se oli auttamattoman tylsä nuorelle miehenalulle; liian yksinkertainen, liian mahtipontinen, liian kaukainen. Hämähäkkimies taas oli nörtti, ujo, virheitä tekevä, takaiskuja kokeva, mutta silti eteenpäin menevä. Voisin sanoa, että Hämiksellä oli resilienssiä. Hämis kasvoi, kehittyi ja oppi sarjakuvalehtien julkaisun myötä. Hahmo kehittyi, kohtasi uusia vastoinkäymisiä ja selvisi niistä. Hän jopa useaan kertaa nakkasi hämisasunsa nurkkaan ja päätti lopettaa, mutta silti koki velvollisuutena auttaa muita ihmisiä.
Tutkimusten mukaan johtajan esimerkki innoittaa hänen osoittaessaan rohkeutta. Tämä on liitetty työntekijöiden psykologiseen kestävyyteen, prososiaaliseen toimintaan, voimavaraistumiseen ja rohkeaan toimintaan. Näyttäisi siltä, että rohkeuden osoittaminen kannattaa muutoksessa. Mutta mitä tämä rohkeus on? Duodecimin artikkelin mukaan rohkeus on uskallusta toimia ja tehdä asioita, vaikka pelottaisi tai muut olisivat eri mieltä asiasta. Rohkeus ei siis ole pelottomuutta, vaan pelon alaista toimintaa. Siis kykyä ja taitoa kohdata ajattelua kaventava tunne – pelko, jännitys, epävarmuus – ja toimia siitä huolimatta. Supermiestä ei pelottanut. Hämistä useamman kerran. Siihen tunteeseen oli nuorena helppo samaistua.
Muutoksissa ja uudistuksissa korostuu uuden oppiminen, ja oppimisessa korostuu rohkeus kokeilla, sietää epävarmuutta ja eteenpäin meneminen vastoinkäymisistä huolimatta. Esimerkkinä toimiva johtaja rohkeasti kokeilee uutta, etenee töyssyistä huolimatta ja sietää uudistukseen liittyvää epävarmuutta. Supermies koki takaiskuja, mutta niiden määrä kalpeni Hämiksen rinnalla. Hämähäkkimiehen ”ura” lähti liikkeelle, kun hän ei estänyt ohikulkevaa varasta, joka myöhemmin ampui hänen setänsä. Hämiksen tyttöystävä kuoli. Hämis otti useamman kerran köniin, kunnolla. Hämis paranteli haavansa, rakastui uudestaan, sai uusia voimia, kehittyi ja oppi. Kuten resilienssiä kutsutaan bounce-forward, niin myös Hämis loikkasi eteenpäin takaiskuista.
Rohkeuden osatekijöiksi on esitetty tarkoituksellista toimintaa, joka toteutuu pohdinnan tuloksen, joka sisältää riskin toimijalle, joka toteutuu pelosta huolimatta. Toiminnan motivaatio kumpuaa ylevästä, eettisesti, moraalisesti tärkeästä tai varteenotettavasti päämäärästä. Eli tietoisesti otetaan riski ja tehdään asia, vaikka jännittää ja pelottaa. Rohkeuteen sisältyy siis aimo kasa tunnetaitoja. Seligman ja Petersen jatkavat, että rohkeuden yhtenä avain elementtinä on haavoittuvuus. Sillä tarkoitetaan avoimuutta ja läpinäkyvyyttä toisten edessä tilanteessa, johon liittyy mahdollisuus emotionaaliseen tai fyysiseen kipuun.
Ehkäpä nyt ymmärrän paremmin, miksi Supermies oli niin tylsä. No, liian super. Hämähäkkimies oli sellainen hahmo, johon voi samaistua ja jonka oppimisesta ja kehittymisestä voi innoittua.
Oletko sinä Hämähäkkimiehen kaltainen esihenkilö?
Blogin on kirjoittanut Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja, Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskus
Lähdeluettelo
Lopez, Stephanie O., ”Vulnerability in Leadership: The Power of the Courage to Descend” (2018).Industrial-Organizational PsychologyDissertations. 16.https://digitalcommons.spu.edu/iop_etd/16 DUODECIM Koulun terveyskirjasto. https://www.koulunterveyskirjasto.fi/aihe/opettajalle-ja-opiskeluhuollolle/opettajan-opas-luonteenvahvuudet/ool00012 Christopher R. Rate , Jennifer A. Clarke , Douglas R. Lindsay & Robert J.Sternberg (2007) Implicit theories of courage, The Journal of Positive Psychology, 2:2, 80-98, DOI:10.1080/17439760701228755 Cynthia L. S. Pury, Robin M. Kowalski & Jana Spearman (2007) Distinctions between general and personal courage, The Journal of Positive Psychology, 2:2, 99-114, DOI: 10.1080/17439760701237962
Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.
Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.
Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa.
Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta
Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.
Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.
Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin
Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.
Coachingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.
Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen.
Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.
Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen
Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resiliessiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.
KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä gradu hyväksyttiin v.2020.
Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamisenkoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v.2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.
Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. . 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.
Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.
