Viimeisten sekuntien muutos ja monipaikkatyö

Rutger Bregmanin kirjassa ”Hyvän historia” on mainio kuvaus elämän kehittymisestä maapallolla. Jos viimeiset neljä miljardia vuotta kuvataan yhtenä kalenterivuotena, niin ihminen ilmaantui maapallolle vuoden viimeisenä päivänä klo 23. Tuosta viimeisestä tunnista 58 minuuttia elimme pienissä ryhmissä metsästäen, keräillen ja vaeltaen. Sitten joku keksi viljellä maata ja viimeiset kaksi minuuttia ovat olleet järisyttävän nopeaa kehitystä.

Koronapandemia edustaa ehken viimeisen sekunnin viimeisiä tuhannesosia. Edellä esitetyn historian valossa muutos metsästäjäkeräilijästä, kasvokkain tehtävän ryhmätyön kautta yksin tehtävään etätyöhön ollut hyvin, hyvin raju. Noissa viimeisissä vuoden rippeissä osa meistä joutui eristyksiin kotiinsa ja yhteydet muuttuivat digitaalisiksi. Menneet ovat vapaat savannit, vapaa samoilu ja yhteinen kasvokkain tehtävä työ. Niiden tilalle saattoi tulla yksiö, tietokoneen ruutu, digitaaliset kollegat ja osalle etätyöapatia.

Nyt olemme tilanteessa, jossa monet yritykset, työyhteisöt kuumeisesti miettivät monipaikkatyön eli hybridimallin johtamista. Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona. Mitä johtaja voi tehdä edistääkseen ja ylläpitääkseen henkilöstön ja itsensä mielenterveyttä ja hyvinvointia sekä koko porukan tuloksentekokykyä? Tämä kysymys mielessä lähdimme kehittämään monipaikkatyön johtamista. Tässä selvitystyössä esiin nousi se asia, että monipaikkatyön johtamisesta on verrattain vähän tutkimusta ja enemmän näkökulmia ja mielipiteitä. Tässä muutama tunnistettu keino tiimin organisoitumiseen ja monipaikkatyötä tekevien tiimien johtamiseen.

Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona.

Kysy ja kuuntele.

Johtajan kannattaa vastata tiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja tiedollisiin haasteisiin, joita syntyy monipaikkatyöhön siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Digitaalisia käytäntöjä on muokattava edistämään myönteistä tunneilmastoa ja tukemaan tiedon luomisen tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa tunteiden käsittelyssä ja monipuolisessa tiedonhankinnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa valmentavan johtamisen toteuttamista, jolloin johtaja luottaa työntekijöiden asiantuntemukseen ja antaa heidän viedä asia eteenpäin. Johtajan rooliksi jää oivalluttavien kysymysten esittäminen, esteiden raivaaminen ja tarvittavien resurssien järjestäminen, koska etätyö on kasvattanut työntekijöiden itsenäisyyttä. ”Voi olla, etteivät alaiset enää usko tarvitsevansa kovinkaan paljon johtamista” (HS 8.8.2021 WSJ, ks. myös HS 26.7.2021).

Virkistä ihmissuhteet.

Johtajan on hyvä käydä työntekijän kanssa kahdenkeskeisiä keskusteluja muistakin kuin operatiivisista työasioista. Etätyö ja pandemia on saattanut muuttaa työntekijöitä, joten heihin kannattaa tutustua uudelleen (ks HS 8.8.2021). Lisäksi johtajan kannattaa varata resurssia siihen, että työntekijät voivat luoda uudelleen ja elvyttää vahvat ihmissuhteet työpaikalla. Näiden toimenpiteiden tarkoituksena on lisätä luottamusta (ks. McKinsey, BBC), joka tutkimuksien mukaan kasvaa parhaiten toimistolla (ks. Forbes).

Opettele fasilitoimaan hybridityöskentelyä.

Johtaja voi hyödyntää erilaisia ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Tämä voi esimerkiksi tarkoittaa to-do kokousta, jossa osallistujat yhdessä ideoivat Padlet tms. sovellusta hyödyntäen. Tämä edellyttää johtajalta kokouksen tavoitteen, rakenteen ja juoksuttamisen suunnittelua. Lisäksi johtajan tulee hallita erilaiset etätyöskentelyvälineet. Näitä ryhmätyöskentelyjä voidaan käyttää mm. tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. Keskeinen kysymys on, kuinka mahdollistaa luonnollinen ja sujuva uusia ideoita synnyttävä vuorovaikutus etäilijöiden ja toimistolla olevien välille (ks. Forbes). Toisaalta kokouksia kannattaa pitää myös ihmissuhteiden ylläpitämisen näkökulmasta (HS 8.8.2021).

Sovi arvokkaista kohtaamisista.

Monipaikkatyö voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa monipaikkatyötä tekevässä työyhteisössä on erityisen tärkeää. Edelleen on sovittava monista toiminnan rakenteista, millaisia palavereita ja muita työkeskusteluja käydään etänä ja millaiset on hyvä tehdä kasvokkain. Tämä kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa keskustellen tai antaa tiimien itse sopia asiasta. Keskeinen kysymys lienee mitkä kohtaamiset nähdään niin arvokkaina, että kannattaa tulla toimistolle (HS 26.7.2021, BBC).

Anna toimivat työvälineet.

Monipaikkatyötä tekevän tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi riittävää teknisten välineiden ja järjestelmien osaamista. Johtajan kannattaa mahdollistaa sellaiset työvälineet, että työntekeminen on sujuvaa myös etänä.

Kannusta pitämään yhteyttä.

Johtaja voi auttaa monipaikkatyötä tekeviä selviytymään etä- ja läsnätyön haasteita kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta monipaikkaisessa työyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa saavutettavuutta ja läsnäoloa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät monipaikkatyössä pääosin digitaalitekniikan avulla.

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa monipaikkatiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Organisaatiot litistyvät ja leviävät, ja jossain vaiheessa itseorganisoituvat. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen. Gallupin tekemän meta-analyysin kriiseissä johtajilta toivotaan viestivän luottamusta tulevaan, toiveikkuutta, pysyvyyttä ja myötätuntoa.

Tekstin ovat kirjoittaneet Arttu Puhakka ja Pauli Kallio, toimistolla ja etänä.

Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutuksensa perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Lähteitä:

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

HS 8.8.2021 WSJ

Rutger Bregman, Hyvän historia.

Work–Life Fit During A Pandemic. Jennan A. Phillips, September 14, 2020 Research Article. https://doi.org/10.1177/2165079920953830

Keisarin uudet vaatteet ja koripalloilijan kuumat kädet

Ajattelun vinoumat – 10 tiedostamatonta harhaiskua työpaikan päätöksenteossa

Työpaikoilla tehdään kauaskantoisia päätöksiä viikkopalavereissa, johtoryhmissä ja strategiapäivissä. Päätöksenteon merkitys kasvaa sitä suuremmaksi, mitä laajemmin ja kriittisemmin se koskettaa organisaation ydintoimintoja ja henkilöstöä. Ammattimaiselta päätöksenteolta edellytetään objektiivisuutta ja tasapuolisuutta, niiden on suuntauduttava organisaation tärkeimpiin tavoitteisiin ja turvattava toimintakyky myös kriittisissä vaiheissa. Päätöksenteon taustalla vaikuttaa kuitenkin monia inhimillisiä tekijöitä, jotka helposti vinouttavat vaihtoehtojen arviointia ja painotuksia. Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Tässä kirjoituksessa kuvaan joitakin päätöksentekoon liittyvien havaintojen, tulkintojen ja ajattelun tiedostamattomia vinoumia, joiden tunnistamista voi pitää eräänlaisena turvallisuustarkistuksena virhepäätösten ehkäisemiseksi. Kirjoituksen taustalla ovat mm. Daniel Kahnemanin näkemykset ja Wikipediassa esitetyt kuvaukset.

Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Kognitiivinen, tiedostamaton vinouma (engl. cognitive unconscious bias) tarkoittaa taipumusta suunnata havaintoja, tulkintoja ja ajattelua tietyillä vakiintuneilla tavoilla. Ajattelun vinoumasta on kyse silloin, kun teemme arvioita tai päätöksiä aiemman kokemuksemme pohjalta syvään juurtuneiden ajatusmallien, oletusten tai tulkintojen ohjaamina, tunnistamatta riittävästi päätöksentekoon liittyviä keskeisiä kriteereitä.

Useimmat uskovat tekevänsä oikeudenmukaisia, tasapuolisia ja objektiivisia päätöksiä. Esimerkiksi rekrytointitilanteissa kokemukseensa luottava rekrytoija tekee ratkaisun intuitiivisesti ensivaikutelmaan ja kokemukseen perustuen ottamatta riittävästi huomioon työn kannalta kriittisiä kompetensseja ja osaamista. Tämä itseä ruokkiva attribuutioharha on yksi monista tiedostamattomista harhoista, joita helposti ilmenee myös monitahoisissa kompleksisissa päätöksentekoprosesseissa. Alla esittelemäni useissa tutkimuksissa havaitut kymmenen ajattelun vinoumaa ovat yleisiä myös työpaikoilla ja ehkä tunnistettavissa näistä kuvauksista.

  1. Konsensusvaikutus ja yksimielisyysharha

Konsensusvaikutus on mielensisäinen prosessi, jossa ihminen mukauttaa ajattelunsa muiden näkemyksiin. Tunnettu esimerkki tästä on satu keisarin uusista vaatteista, jossa kansalaiset kuorossa ihailevat keisarin olemattomia vaatteita, kunnes viaton lapsi sanoo ääneen todellisen tilan: ”Eihän hänellä ole vaatteita laisinkaan!” Sama ilmiö toistuu lukuisissa työpaikan tilanteissa: epäröivä työntekijä vakuuttuu ryhmäpaineen johdosta jonkin ratkaisun paremmuudesta, vaikka aluksi -tunnistaisikin sen vakavat riskit.

Yksimielisyysharha on vinouma, jossa yksilöllä on taipumus heijastaa omaa ajattelutapaansa muihin yksilöihin. Toisin sanoen yksilö olettaa, että kaikki muut ajattelevat samalla tavalla. Työryhmän jäsen esimerkiksi ajattelee oman ryhmänsä yhteisesti jaetun mielipiteen edustavan myös laajemman työyhteisön käsitystä asiasta. Tämä väärä oletus johtaa virheelliseen näkemykseen vallitsevasta konsensuksesta. Huomatessaan että konsensusta ei löydykään, hän helposti olettaa eri mieltä olevien tiimien ja niiden jäsenten olevan väärässä. Tämä liittyy usein myös siihen harhaan, että omaan ryhmään tai tiimiin luotetaan enemmän kuin vieraaseen tiimiin. Työpaikan vaikeissa ratkaisuissa luotamme ja pidämme oman tiimimme näkemyksiä tasapuolisina ja reiluina ja saatamme epäillä muiden ryhmien tai ryhmän jäsenten vaikuttimia. Monet työpaikkojen konfliktit voitaisiin välttää käymällä riittävästi arvostavaa dialogia jännitteitä sisältävistä ratkaisuista ja hyväksymällä keskustelujen pohjalta tehdyt päätökset, vaikka ne eivät oman mielen mukaan menisikään.

2. Halkominen tai mustavalkoinen ajattelu on suojamekanismi, johon liittyy vaikeus suhteuttaa päätökseen liittyvien hyviä ja huonoja puolia järkeväksi kokonaisuudeksi. Tällöin on kyse ääriajattelusta, jossa ei nähdä vaihtoehtoja ääripäiden välillä. Yksinkertaistavasta mustavalkoisesta ajattelusta seuraa näennäisesti selkeää ja suoraviivaista päätöksentekoa, joka kuitenkin saattaa ennemmin tai myöhemmin johtaa peruuttamattomiin katastrofeihin tai pienempiin rysähdyksiin.

3. Jonovaikutus on monista palavereista, kokouksista ja esiintymistilanteista tuttu harha, joka ilmenee odotettaessa omaa puheenvuoroa esimerkiksi palavereissa järjestyksessä etenevässä keskustelussa. Ihmisellä on taipumus unohtaa juuri häntä edeltäneen puhujan sanomiset. Esimerkiksi uuden ryhmän esittelykierroksen edetessä kellonmyötäisesti huomaa helposti, että ei muista paljonkaan edellä esittäytyneen kertomasta, koska valmistautuu omaan puheenvuoroon.

4. Argumentointiharhat ovat keskustelujen oikeilta vaikuttavilta virheperusteluita, jotka lähemmin tarkasteltuina sisältävät loogisen virheen, suuntautuvat epäoleelliseen tai kohdistuvat enemmän ihmiseen kuin asiaan. Rationaalisia virheperusteluita uskotaan herkemmin kuin esimerkiksi tunnesyillä perustelemista, vaikka tunteet tai stereotyyppiset, automaattiset asenteet ovat usein myös järkiperustelujen taustalla. Tähän liittyy joskus myös empatian puute, eli taipumus aliarvioida tunteiden vaikutusta muissa tai itsessä. Kipeitä päätöksiä tekevä johtaja voi jäädyttää tunteensa säilyttääkseen oman tunnekontrollinsa esimerkiksi irtisanoessaan pitkäaikaisen ja lojaalin työkaverinsa tuotannollis-taloudellisista syistä. Näissä tilanteissa lähijohtajan voi olla piinallista kohdata työnsä menettämisen myötä vaikeaan elämäntilanteeseen joutuvaa ihmistä. Herää kysymys, miksi osaamisvajetta potevissa työpaikoissa on vara menettää osaavia ammattilaisia lyhytaikaisissa talouden ja kysynnän pyörteissä? Ja jos tällainen ratkaisu on välttämätön, voisiko irtisanominen silti tapahtua arvostavan empaattisesti ja ystävällisesti?

5. Tietolähteiden sotkeminen ja tuottamisvaikutus merkitsevät tiedostamatonta epäselvyyttä tiedon alkuperästä ja omasta osuudesta tiedon tuottamisessa. Jossain vaiheessa ihminen voi esimerkiksi unohtaa, onko hän päätellyt tiedon itse vai saanut sen jostakin muualta tai onko hän nähnyt, lukenut vai kuullut asian, Muisti tekee helposti tepposet: muistamme samoista tilanteista hyvinkin erilaisia asioita. Tämän tekee informaation arvioinnista vaikeaa. Tuottamisvaikutukseksi kutsutaan puolestaan ilmiötä, jossa itse tuotettu informaatio muistetaan paremmin kuin havaittu informaatio. Tämä voi esimerkiksi näyttäytyä aivoriihissä yhdessä tuotetuista ideoista, joista toteutettavaksi valittua ideaa pidämme helposti alun perin omanamme.

6. Vahvistamisvääristymässä havaitsemme ja muistamme omia oletuksiamme tukevat ja vahvistavat asiat. Vastaavasti muistamme paljon heikommin seikat, jotka voisivat kumota oletuksemme. Joskus harha liittyy myös ajattelun välineiseen ja työmenetelmiin: ”Maailma näyttää naulalta, kun sinulla on vasara kädessä.” Tietolähteiden sotkeminen ja vahvistamisvääristymät voivat olla tahallisia ja tähdätä itselle edullisen tiedon vahvistamiseen objektiivisen totuuden kustannuksella, esimerkiksi perustelemalla osatotuuksilla, yksityiskohdilla tai valheilla väitteitä itseen kohdistuvasta ajojahdista tai ”noitavainoista”.

7. Ylivertaisuusvinoumassa yksilö yliarvioi omaa osaamistaan tai taitoja. On yleistä, että mitä huonommin hallitsee taidon sitä enemmän hän yliarvioi omaa osaamistaan. Tämä voi johtua esimerkiksi siitä, että hänellä ei ole vielä riittävästi taitoa edes arvioida osaamistaan tai vertailukohdat ja suoritukseen liittyvä palaute puuttuvat. Kyse on siis metakognitiivisesta puutteesta eli kyvyttömyydestä arvioida oikein omaa taitotasoaan. Palautteen puute on eräs merkittävimmistä virheuskomuksiin johtavista tekijöistä. Tiedollisia taitoja koskeva ylivertaisuusvinouma tunnetaan myös nimellä Dunning-Kruger-vaikutuksena sitä tutkineiden psykologien David Dunningin ja Justin Krugerin mukaan.

8. Ajansäästö- tai tehokkuusharhasta on kyse silloin, kun luullaan aikaa säästyvän näennäisen tehokkuuden ja äkkiliikkeiden myötä. Työpaikalla ilmiö saattaa näyttäytyä pikatulkintoina ja impulsiivisina johtopäätöksinä, nopeasti keskustelun väliin iskevinä puheenvuoroina tai muulla tavalla ylivireänä touhuamisena. Vastaavasti eleetön, turhia liikkeitä välttävä tavoitesuuntautunut rauhallinen työskentely ja vuorovaikutus voidaan tulkita hitaudeksi tai tehottomuudeksi, jolloin se helposti jää hosumisen jalkoihin.

9. Kuumien käsien harha tai heittoputki-vaikutus (engl. Hot-hand fallacy) on ajattelun vinouma, jonka seurauksena päätöksentekijä virheellisesti uskoo viimeaikaisen menestyksen satunnaisessa tapahtumassa johtavan menestykseen myöhemmissäkin yrityksissä. Tutkijat Gilovich, Vallone & Tversky selittävät ”kuumat kädet” -ilmiön esiintymistä koripalloilijoiden keskuudessa: he tutkivat kolikonheiton avulla koripalloilijoiden käsityksiä ja havaitsivat koripalloilijoiden hahmottavan satunnaisia tapahtumia hieman virheellisesti, sillä pelaajien mukaan esimerkiksi ”kruunan” tai ”klaavan” esiintymistodennäköisuus kasvaa ”heittoputken” seurauksena. Tutkijat huomasivat myös, että menestys tarkkuutta ja taitoa vaativissa urheilusuorituksissa saattaa muuttaa pelaajan ulkoista käyttäytymistä ja täten parantaa itseluottamusta ja väliaikaisesti lievittää fyysistä uupumusta. Urheilumaailman ulkopuolelta on tunnistettavissa esimerkiksi johtajan menestys suurissa riskipäätöksissä, joka voi ruokkia harkitsemattomia riskiratkaisuja myös jatkossa.

10. Strutsiefekti ja selviytymisharha. Strutsiefekti merkitsee taipumusta jättää huomioimatta selvästi kielteinen asia tai ilmiö. Pää on helpompi työntää hiekkaan kuin nähdä lähestyvä myrsky. Selviytymisharha puolestaan kohdistuu henkilöihin tai asioihin, jotka ”selviytyvät” tai ”onnistuvat” jossakin tilanteessa ja saavat työpaikan sankariviitan harteilleen. Tällöin työpaikan näkymättömän ja hiljaiset puurtajat voivat jäädä huomioimatta. Tämä harha voi johtaa moniin virheellisiin johtopäätöksiin ja seurauksiin: työpaikalla on paljon hyödyntämätöntä kasvupotentiaalia, jos epäonnistuminen ei johda uuteen mahdollisuuteen ja leimaa epäonnistujan alisuoriutuvaksi luuseriksi. Vastaavasti onnistujille tarjotaan yhä enemmän vastuuta kuormittumisriskin uhalla. Selviytymisharha voi johtaa yltiöpositiivisiin uskomuksiin, koska epäonnistumiset sivuutetaan. Se voi myös johtaa sellaiseen virhekäsitykseen, että jonkin ryhmän menestyksen avain on jokin erityinen ominaisuus tai vahvuus sen sijaan, että kyse on sattumasta tai hyvästä onnesta.

Miten väistää vinoumia ja saada keinoja osuvaan ajatteluun?

Voimmeko tehdä jotain ajattelumme vinoutumille, jos emme tunnista niitä? Miten siis vältämme ajattelun harhalaukauksia ja saamme osuvia päätöksiä? Vinoumia vastaan ei kannata puolustautua, koska tiedostamattomiin kognitiivisiin prosesseihin emme pääse käsiksi.

Tietoisuus piilevistä ajattelun ja tulkintojen vinoutumista voi kuitenkin auttaa ymmärtämään ja välttämään virheratkaisuja. Päätöksentekoon liittyvän ajattelun ja arvioinnin laatua voi myös parantaa, jos pystymme kyseenalaistamaan työyhteisömme stereotyyppisiä tai muuten asenteellisia tulkintoja. Käytännössä tämä tarkoittaa päätöksentekoprosessin hidastamista ja valppautta organisaatiossa elävien perusolettamusten tunnistamiseen. Huomaamme helpommin ajatteluvirheitä toisten toiminnassa kuin omassa ajattelussamme. Siksi voimme auttaa toisiamme havaitsemaan näitä vinoumia antamalla ja pyytämällä niistä palautetta. Alla on yhteenvetona joitakin keinoja päätöksenteon parantamiseen.

Viisi toimintavaihtoehtoa tietoiseen päätöksentekoon

  1. Hidastakaamme päätöksentekoa erityisesti tärkeissä ja monitahoisissa tilanteissa. Kuunnelkaamme hiljaisten ja hitaiden ajatuksia. Hillitkäämme nopeita ja tehokkaita.
  2. Miettikäämme kriittisesti uudelleen päätösten syitä ollen avoimia niihin sisältyville post hoc – virheille: Siitä että tapahtuma B seuraa tapahtumaa A, ei voida päätellä, että A aiheuttaa B:n.
  3. Kyseenalaistakaamme yksioikoisiksi totuuksiksi kivettyneet organisaatiokulttuuriset uskomukset. Se että jollakin toistuvalla keinolla olemme selviytyneet erilaisista vaikeista vaiheista historiassa, ei takaa keinon toimivan ikuisesti.
  4. Muistakaamme että todennäköisesti emme ole yhtään oikeudenmukaisempia tai ennakkoluulottomia kuin muutkaan. Keskustelkaamme ennakkoluuloista ja työyhteisömme ihmiskäsityksestä ja perusolettamuksista.
  5. Voimme havaita tiedostamattoman vinouman helpommin toisissa kuin itsessämme, sopikaamme siis käytännössä siitä, että tällaiset havainnot on syytä nostaa esiin.

Lisälukemista:

Gilovich, T., Vallone, R. & Tversky, A (1985): The Hot Hand in Basketball: On the Misperception of Random Sequences. Cognitive Psychology, 1985, nro 3, s. 295–314.

Kahneman, D. & Shane, F. (2002): ”Representativeness Revisited: Attribute Substitution in Intuitive Judgment.” — Thomas Gilovich, Dale Griffin, Daniel Kahneman: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge: Cambridge University Press. S. 51–52. ISBN 9780521796798

Kruger, J. & Dunning, D. (1999): Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6, s. 1121–1134.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Osaamispääomaa ja uusia taitoja

Olen nyt reilut puoli vuotta työskennellyt Jatkuvan oppimisen keskuksen johtajana. Ihmettelyyn siitä, mitä jatkuva oppiminen oikein tarkoittaa, törmään edelleen usein niin yliopistolla kuin sidosryhmiemme ja kavereidenkin kanssa.

Jatkuvan oppimisen taustalla ovat hallitusohjelmakirjaukset ja parlamentaarinen jatkuvan oppimisen uudistus: 

”Parlamentaarisella jatkuvan oppimisen uudistuksella vastataan läpi elämän jatkuvaan tarpeeseen kehittää ja uudistaa omaa osaamista. Uudistuksessa edistetään työelämässä tapahtuvaa oppimista, luodaan jatkuvan oppimisen palvelujärjestelmä ja lisätään osallistumisen tasa-arvoa parantamalla palvelujen saavutettavuutta.” -Opetus- ja kulttuuriministeriö 

Siis tarpeeseen kehittää ja uudistaa omaa osaamista ja lisätä osallistumisen tasa-arvoa. Uudistuksen taustalla on Suomen kilpailukyvyn varmistaminen, mutta toimenpiteiden pitäisi näkyä myös yksilötasolla. Jatkuvan oppimisen tarkastelukulmia on monia ja itse tykkään pohtia asiaa työnantajien näkökulmasta, työntekijöiden – uran alku-, keski- ja loppuvaiheessa olevien, omaan työuraan muutosta kaipaavien kuin myös työttömien kannalta.

Jokaisen omaehtoiseen kouluttautumiseen, oman osaamisen päivittämiseen tai uudistamiseen, tuomme tarjolle Itä-Suomen yliopiston monipuolista ja laajaa koulutustarjontaa avoimen yliopiston opintoina. Tämä on erinomainen ja edullinen tapa laajentaa osaamistaan vaikkapa ihan uudelle alalle. Jos koet vaikeutta löytää itsellesi sopivaa koulutusta 100 oppiaineen tarjonnasta, niin opinto-ohjaajillemme voit varata neuvonta-ajan kätevästi verkossa. Opintoja on yhä enemmän tarjolla myös ajasta ja paikasta riippumattomina. 

Vahvemmin työelämälähtöistä koulutusta tarjoamme täydennyskoulutuksina. Tarjontaa löytyy mm. johtamisen kehittämiseen, juridiikan osaamisen päivittämiseen sekä kasvatus- ja sote-alalle laajasti. Työyhteisöjen osaamispääoman laajentamiseen järjestämme räätälöityjä täydennyskoulutuksia ja tarjoamme asiantuntijapalveluja.

Jatkuvan oppimisen kokonaisuudessa iso rooli on myös ns. ei-muodollisella oppimisella. Tällä tarkoitan niin työssä, harrastuksissa kuin vapaa-ajalla tapahtuvaa uusien asioiden, tietojen ja taitojen oppimista ilman muodollista kytköstä oppilaitokseen tai opintojaksoihin. Uskallan väittää, että tässä ei-muodollisessa oppimisessa meillä on valtavasti kehittymisen mahdollisuuksia koko yhteiskunnan tasolla, etenkin oppimisen tunnistamisella ja tunnustamisella. Erilaiset kehitteillä olevat digitaaliset ratkaisut tuovat tähänkin uusia mahdollisuuksia.

”Haluan, että kirjoitatte minulle ja kerrotte ongelmanne. Haluan kuulla ideoitanne, koska Washingtonissa ei tiedetä kaikkea.” – Eleanor Roosevelt 

Jatkuvan oppimisen tarjonta ja palvelurakenne kehittyvät nyt kovaa vauhtia. Olivatpa yksilölliset, työyhteisösi tai toimialasi jatkuvan oppimisen tarpeet millaisia vain, tulemme Eleanor Rooseveltin hengessä mielellämme miettimään yhdessä kanssanne, millaisia ratkaisuja löydämme tai mitä uutta voisimme yhdessä luoda – tarvittaessa yli organisaatio- ja toimialarajojen. 

Tero Karjalainen on Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksen johtaja, joka omaa pitkän kokemuksen yliopistollisesta tutkimuksesta, opetuksesta, hallinnosta ja johtamisesta. Terolla on kansainvälistä kokemusta mm. tutkijavaihdosta ja eurooppalaisesta järjestötoiminnasta. Urheilu on Terolle sydämen asia ja hän tekee vapaaehtoistyötä liikunnan ja urheilun parissa. Teron takataskussa on tutkinto lääketieteellisestä fysiikasta ja opintoja johtamisesta.

Ratkaisukeskeistä vuorovaikutuskoulutusta Venäjällä

Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksen koulutustarjonnassa on ollut usean vuoden ajan kursseja ratkaisukeskeisestä vuorovaikutuksesta, ajattelusta ja toiminnasta, joissa kouluttajana toimii suunnittelija ja valmentaja Arttu Puhakka. Ratkaisukeskeisessä vuorovaikutuksessa lasten ja nuorten kanssa ei etsitä selitystä tai syytä sille, mistä ongelma johtuu, vaan pyritään löytämään ratkaisu, mitä tahdotaan ongelman tilalle ja miten edetään siitä eteenpäin. Ben Fuhrmanin Muksuoppi on hyvä esimerkki siitä, kuinka ratkaisukeskeisyyttä sovelletaan lasten kanssa. Kirja on myös venäjäksi käännetty.

Viime vuonna suositusta ratkes-kurssista päätettiin muokata venäjänkielinen verkkokurssi osana rajan ylittävää New Cultural Horizons-hanketta. Hankkeen tavoitteena on parantaa erityistä tukea tarvitsevien lasten ja nuorten mahdollisuuksia osallistua kulttuurin ja taiteen alan harrastuksiin. Hanke toteutetaan osana Karelia CBC -ohjelmaa, jota rahoittavat Euroopan Unioni, Suomi ja Venäjä.

Yhden opintopisteen laajuinen Moodle-kurssi suunnattiin lasten ja nuorten parissa työskenteleville ohjaajille ja opettajille. Hankkeen silloinen projektipäällikkö Sonja Kortelainen kokosi Moodleen venäjänkielisen kurssin, joka koostui kymmenestä venäjäksi tekstitetystä Arttu Puhakan luentovideosta, oppimistehtävistä sekä käytännön harjoittelusta, joita osallistujat kokeilivat omilla työpaikoillaan. Sen lisäksi Zoomin kautta järjestettiin webinaari, jotka Puhakka veti tulkkauksen avustuksella. Samalla koeteltiin, miten etäkurssin toteutus onnistuu Venäjän suuntaan.

Venäläiset osallistujat olivat hyvin tyytyväisiä kurssien toteutukseen.

Ensimmäinen venäjänkielinen ratkes-kurssi on avoinna Moodlessa 23.11.-17.12.2020- ja siihen osallistui pääasiassa lasten ja nuorten parissa toimia erityisopettajia Venäjän Karjalasta. Venäjällä erityistä tukea tarvitsevia tai kehitysvammaisia lapsia ja nuoria opiskelee sisäoppilaitoksissa, ja siksi enemmistö osallistujista työskenteli juuri internaateissa.

-Avasimme Moodle kurssiin, eikä venäläisistä kuulunut pitkään aikaan mitään, kertoo Arttu Puhakka. – Mietimme, että tekevätköhän he mitään siellä, mutta sitten kun pidettiin lopuksi yhteinen webinaari Zoomin kautta, niin selvisi, että he olivatkin tehneet paljon, eli vieneet harjoituksia käytäntöön.

Koulutukseen osallistuneet erityisopettajat eräästä petroskoilaisesta sisäoppilaitoksesta kertoivat, että he esimerkiksi kokeilivat menetelmää lapselle, joka aina huusi, kun häntä huomautettiin jostakin. Tavoitteena oli saada hänet pysymään rauhallisena silloin kun aikuiset huomauttivat tai kielsivät tai kun muut lapset sanoivat jotain. Opettajat huomasivat, että kun negatiivisuuden sijaan huomioitiin myös lapsen hyvä käytös, paransi se lapsen käyttäytymistä ja vaikutti myös opettajien omaan suhtautumiseen tilanteeseen.

Toisessa sisäoppilaitoksessa menetelmää kokeiltiin lievästä kehitysvammaiseen 12-vuotiaaseen lapseen, jolla oli käytös- ja oppimisvaikeuksia. Menetelmällä opettajat pyrkivät lisäämään viihtymistä koulussa viikon aikana. He havainnoivat ja kertoivat lapselle tämän vahvoista puolista ja kuvakorttien avulla yrittivät selvittää, mistä hän erityisesti pitää koulussa. Samalla määriteltiin palkinto: lupa päästä päivää aiemmin lomalle kotiin. Opettajat loivat tilanteita, joissa lapsi pääsi näyttämään hyviä puoliaan. Jos vaikutti siltä, että hänen itsehillintänsä oli pettämässä, keksittiin esimerkiksi toiminnallinen tehtävä. Toimintaa seurattiin ja myönteiset teot kirjattiin ylös joka päivä. Kahden viikon kokeilun jälkeen kokemukset koettiin hyviksi ja menetelmää päätettiin jatkaa.

Koska kiinnostusta koulutukselle riitti, niin 20.4.-3.6.2021 järjestettiin toinen vastaava ratkes-kurssi, jossa osallistujat olivat lasten taide- ja kulttuuriharrastusten ohjaajia. Koulutukseen saatiin ryhdikkäämpiä ote, kun se sekä aloitettiin että päätettiin yhteisellä Zoom-webinaarilla. Ensimmäisellä kurssilla tulkkaus järjestettiin konsekutiivisesti, toisella kurssilla simultaanisti. Zoomissa simultaanitulkkaus onnistuu hyvin omalla äänikanavallaan ja petroskoilaisen Tatjana Islamaevan ammattitaidolla se sujui erinomaisesti.

Venäläiset osallistujat olivat hyvin tyytyväisiä kurssien toteutukseen. Ohjeet Moodle-ympäristöön kirjautumiseen ja kurssin suorittamiseen sekä kurssin sisältö oli käännetty venäjäksi. Kirjautuminen Moodlegroupsiin ja sen käyttö koettiin helpoksi.

Zoomin kautta pidetyt webinaarit olivat hyödyllisiä ja erityisen antoisaksi koettiin se, että osallistujat eri paikkakunnilta ja eri oppilaitoksista saivat vaihtaa ajatuksiaan ja kokemuksiaan. Zoom-webinaareja tosin olisi toivottu enemmän, etenkin valmentajan läsnäoloa kaivattiin lisää.

Etäopiskelu oli monen mielestä hyvää siksi, että opintoja sai suorittaa omaan tahtiin ja omien aikataulujen mukaisesti. Ensimmäisessä koulutuksessa kolmen viikon suoritusaika koettiin liian lyhyeksi, toisessa koulutuksessa kuuden viikon suoritusaika tuntui sopivalta.

Eräs osallistuja kertoi, että ”Kaikki tekniikat olivat minulle uusia. Oli mielenkiintoista oppia niistä. Kurssin jälkeen ostin Ben Furmanin kirjan ja nautin sen lukemisesta.” Toinen toteaa: ”Aina kannattaa oppia uutta. Ja kun oppii, ei kannata pelätä opitun käyttämistä. Kiitoksia paljon tällaisen hienon koulutuksen järjestämisestä!”.

Jos kiinnostusta riittää, ehkä kurssi järjestetään vielä kolmannenkin kerran hankkeen puitteissa. Ja ehkäpä tällaisesta voisi olla myös koulutusvientituotteeksi Venäjän suuntaan.

Tiina Ynnilä on Venäjä-yhteistyöhön erikoistunut Jatkuvan oppimisen keskuksen suunnittelija ja hankekoordinaattori.

Paikan mahdollisuudet ja mahdollisuuksien paikat

Euroopan kulttuuripääkaupunkititteli meni toisaalle, mutta yhteistyön henki jäi Saimaan rannoille. Näin todettiin Savonlinnan suunnalta ihan vasta. Tästä on tie vain eteenpäin ja saatua kokemusta on syytä hyödyntää. Mihin tulevaisuuden vahvoihin kehityskulkuihin Savonlinna voi tarttua?

Yhden paikan ja yhden yhteisön sijasta olemme sopeutuneet jakamaan elämäämme monimuotoisesti eri asuin- ja elinympäristöihin.

Yhteisen kokemuksen ja kokemisen edellytys on paikka. Talo, tila tai alue, minkä sisällä ihmiset voivat kokea yhteisyyttä, yhteenkuuluvuutta ja yhteisiä kokemuksia. Niin on tapahtunut Saimaa-ilmiössä. Koronan uhka on osaltaan opettanut meidät tekemään työtä ja viihtymään useammassa paikassa, kun sulkutoimet muokkasivat arjen rutiinit uuteen uskoon keväällä 2020. Yhden paikan ja yhden yhteisön sijasta olemme sopeutuneet jakamaan elämäämme monimuotoisesti eri asuin- ja elinympäristöihin. Monet ovat kokeneet tämän rikastavana ja arjen rutiineja rikkovana. Järvi-Suomeen on rantautunut etätöihin iso joukko ruuhka-Suomen tietotyöläisiä ja he ovat päässeet nauttimaan puhtaasta luonnosta, paikallisista palveluista ja pienten paikkakuntien yhteisöllisyydestä.

Tällaisen monipaikkaisuuden ympärille voi syntyä ekosysteemi, missä kokonaisuus on enemmän kuin osien summa. Savonlinnan alueella ekosysteemiä on rakennettu oppimisen kokemusten ympärille, onhan alueella useita ympäristöönsä vaikutuksia heijastavia oppilaitoksia. Richard Florida[1] puhuu oppivasta alueesta. Tällaista aluetta kuvaa jatkuva kehitys ja ideoiden luominen. Uudesta innostumisen pitäisi välittyä myös ulospäin, jolloin alueen kiinnostavuus ja houkuttelevuus lisääntyy. Toiminnan ydin työelämän, tutkimuksen ja yhteiskehittämisen jatkuvassa dialogissa. Voisiko Savonlinna olla uuden monipaikkaisen, kehittämissykliä ylläpitävän toiminnan keskus?

Yhteisön sytyttäjäksi tarvitaan kuitenkin innostunut henkilö tai henkilöitä, henki ei synny itsestään. Jonkun on myös pidettävä tulta yllä. Näiden innostuneiden ja alueeseensa uskovien keulahahmojen kautta syntyy usein mielikuva kokonaisesta alueesta. Henkilöön liitetään alueen ulkoinen ilmiasu, siellä vallitsevat arvot ja toiminnan etiikka. Savonlinnan seudulla tällaisia tulisieluja kaivattaisiin useampia jo siellä vaikuttavien lisäksi. Viesti kulkee parhaiten, kun se kulkee ihmiseltä ihmiselle.

Kun meillä on mahdollisuuksia tarjoava alue ja sen sisäistä henkeä ylläpitävä yhteisö, voi yhteisötaloudella olla seudulla tilaisuutensa. Koronan jälkeinen taloudellinen toipuminen kysyy uudenlaista ajattelua. Sellaisilla paikkakunnilla, missä on totuttu tiiviiseen, yhteisen tavoitteen eteen toimimiseen voi yhteisöllinen ajattelu olla luonteva perusta. Koronapandemia nopeutti muutoksia työn tekemisen rakenteissa ja tavoissa. Enää pelkkä teknologinen kehitys ei riitä ennakoinnissa, vaan tarvitaan myös ekologisten, sosiaalisten ja taloudellisten ulottuvuuksien huomioimista. Savonlinnassa hyvinvoinnin palveluja ovat jo pitkään tuottaneet ja täydentäneet kolmannen sektorin toimijat. Kestävän kehityksen edistäminen istuisi näin Savonlinnan yhdeksi tulevaisuuden kehityskuluksi. Ekologisesti, taloudellisesti ja sosiaalisesti kestävä toiminta tarjoaa alueen asukkaille turvallisuutta ja tämä taas lisää alueen houkuttelevuutta. Savonlinnan seudulla on kaikki mahdollisuudet muodostua tällaiseksi. Jos haluat olla osaltasi tätä kehitystä tuuppaamassa, tule syyskuussa opetusravintola Paviljonkiin Savonlinna 2030 – tilaisuuteen pohtimaan vaihtoehtoja.

Okulovilla on 25 vuoden kokemus erityisesti sosiaalialan ammattilaisten yliopistollisesta täydennyskoulutuksesta. Seijan erityisosaamista ovat luontoavusteinen kuntoutus ja sosiaalipedagoginen hevostoiminta, jonka koulutuksen hän aloitti Kuopion yliopistossa vuonna 2003.


[1] Florida, R. (1995). Toward the learning region. Futures, 27(5), 527–536.

Tuntematon ja uniikki Karelian Wellness

Palataan aikaan ennen matkailualaa kurittanutta koronaa, jolloin hyvinvointimatkailu kasvoi kansainvälisesti puolet nopeammin kuin mikään muu matkailun segmentti. Itä-Suomessa ja Venäjän Karjalassa matkailijat hyödyntävät Venäjän ja Suomen välistä raja-aluetta molemmin puoliseen vierailuun vapaa-ajan matkoilla. Itä-Suomen suurin matkailijaryhmä tulee Venäjältä ja Venäjän Karjalassa on potentiaalia toimia erinomaisena kohteena myös suomalaisille matkailijoille. Jotta saadaan lisättyä rajan ylittävää yhteistyötä ja nimenomaan hyvinvointialalla, Itä-Suomen alue ja Venäjän Karjala aloittivat vuoden 2020 alussa Karelian Wellness -hankkeen, jonka tarkoituksena on lisätä liiketoimintaa ja vuorovaikutusta hyvinvointipalvelualalla rajan molemmin puolin.

Itä-Suomen alue ja Venäjän Karjala aloittivat vuoden 2020 alussa Karelian Wellness -hankkeen.

Hyvinvoinnin tavoittelu ja ”wellness” on osalle ihmisistä jopa elämäntapa, jota halutaan edistää myös lomamatkoilla. Hektinen työelämä herättää matkailijoissa entistä suurempaa tarvetta hakeutua rentoutumisen ja hemmottelun pariin vapaa-ajan matkoilla. ”Wellness” -termi kääntyy Suomen kielellä ”hyvinvointi”, mutta termiä käytetään myös sellaisenaan arkikielessä. Wellness tarkoittaa itäsuomalaisten ja Venäjän karjalaisten palveluntarjoajien mielestä kokonaisvaltaista hyvinvointia mielelle, keholle ja sielulle. Alueella toimivat yrittäjät pyrkivät luomaan tuotekokonaisuuksia, jotka vastaavat määritelmää yhdessä upean ympäröivän luonnon kanssa. Pandemian jälkeen niin palveluntarjoajat kuin matkailijatkin uskovat wellnessmatkailun jatkavan kasvua yhtä vahvasti, ellei jopa kiihtyvän entuudestaan. Suomalaisten onneksi rajanaapurista tulevat matkailijat arvostavat suomalaisen palvelun laatua, mutta Venäjän Karjala on verrattain vieras ja tuntematon suomalaiselle matkailijalle.

Suomalainen matkailija toivoo wellnessmatkoilta laadukkaita tuotteita ja palveluita. Tuoreet tutkimustulokset korostavat asiakkaiden haluavan todellisen rentousloman, jossa puitteet ovat kunnossa. Itä-Eurooppa on houkutteleva matkailukohde, mutta kohtaako se hyvinvointimatkailijan tarpeet? Suomalaiset uskovat, että Venäjän Karjalassa voisi olla upeita luontoelämyksiä, mutta viestintä ja markkinointi ontuvat rajanaapurimme päästä. Luontokohteet, luonnonantimet ja pelkkä oleskelu luonnossa ovat ehdottomasti suurimpia vetovoimatekijöitä wellnessmatkailijalle. Luonnon tärkeys ja sen merkitys ei sinänsä ole uutta. Luonnossa oleskelun on tutkittu alentavan verenpainetta ja madaltavan sykettä, mikä kertoo rentoutumisesta ja stressittömästä tilasta. Matkailija, jonka päämotiivi on lomalla rentoutuminen, ei koe tarvetta seikkailuun, joten pelkästään jo tästä syystä loppuun asti hiotut laadukkaat tuotekokonaisuudet saavat hyvinvointia tavoittelevan matkailijan kiinnostumaan kohteesta.

Molemmin puolin rajaa on paljon potentiaalia toimia ensiluokkaisena matkakohteena, mutta mitä meidän konkreettisesti tarvitsee tehdä? Tarvitaan intohimoa ja uskoa oman alueen elinvoimaan ja karismaan. Tarvitaan oikeat henkilöt toteuttamaan ja viemään suunnitelmat maaliin asti. Yhteistyön merkitys korostuu alueellisessa työssä, johon tarvitaan sitoutuneita ja idearikkaita organisaatioita. Ideaalitilanteessa meillä olisi Itä-Suomen alueella (Pohjois-Savo, Pohjois-Karjala sekä Kainuu) ja Karjalan tasavallassa Venäjällä kansainvälisesti tunnettu hyvinvointimatkailu ”Karelia Wellness”.

Luonnossa oleskelun on tutkittu alentavan verenpainetta ja madaltavan sykettä, mikä kertoo rentoutumisesta ja stressittömästä tilasta.

Karelia Wellness tuoksuu tuoreelle puulle ja lehtimetsän lehdille, raikkaalle sateelle ja piristävälle pakkaselle. Onnekas näkee revontulet tai kokee kesäisen sateen yllättäen. Luonto tarjoilee parastaan myös silloin kun sataa lunta niin rankasti että edessä näkyy vain valkoinen maa. Saunan lämpimät löylyt saavat kehon rentoutumaan ja hiljaisuuden kuuntelu saa matkailijat voimaantumaan. Paikallinen puhdas ruoka sekä sydämestä tuleva vieraanvaraisuus saavat matkailijat tuntemaan itsensä todella tervetulleeksi. Alueellinen tuote on myös aktiivinen, johon sisältyy luonnossa erilaisia aktiviteetteja. Alueella toimivat kylpylät tarjoavat kokonaisvaltaista hemmottelua. Meillä on mahdollisuus tarjota uniikki tuotekokonaisuus wellnessmatkailijan tarpeisiin, mitä siis vielä odotamme?

Elisa Sulkinoja
Projektitutkija
Itä-Suomen yliopisto

Lisää hankkeesta: Karelian Wellness – UEFConnect

Henkilökohtainen coaching auttaa johtajaa ratkomaan työn ja uran vaativia kysymyksiä

Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.

Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.

Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa.

Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta

Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.

Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.

Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin

Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.

Coachingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.

Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen.

Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.

Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen

Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resiliessiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.

KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä gradu hyväksyttiin v.2020.

Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamisenkoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v.2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.

Kiinnostaako aihe ja mahdollisuudet, tutustu Valmentava esimies-koulutukseen, joka starttaa syksyllä 2021!

Lue lisää coachingsta täältä:

Grant et al, 2008. Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: a randomised controlled study.

Jalkanen, Maiju. 2020. Coaching as a supportive measure to leadership identity building. Itä-Suomen yliopisto.

Jatkuvan oppimisen keskuksen Coaching by Walking -valmennuspalvelu

Kahn, M. 2014. Coaching on the Axis: Working with Complexity in Business and Executive Coaching. Karnac Books.

Kallio, P. 2006. Johtamisen ohjaus vuorovaikutuksena. Esimiesvalmennuksen ohjauskeskustelun rakentuminen diskursiivisena prosessina. Joensuun yliopiston psykologian tutkimuksia 24.

Kallio, P. 2014. Esimiehen muuttuvat Identiteetit. Narratiivinen tutkimus keskijohdon identiteeteistä ja samastumisesta organisaatiomurroksessa.

Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. . 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.

Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.

Theebom et al. 2013. Does coaching work? A meta.analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context.

Miten johtaja vastaa etätyön hyvinvointihaasteisiin?

Viime keväänä yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään etätyötä. Suuri osa heistä jatkaa myös poikkeusolojen jälkeen, mikä merkitsee työelämäekosysteemin monitahoista murrosta ja peruuttamatonta siirtymistä uuteen aikaan. Tämä murros haastaa kehittämään toimintaa ja työyhteisöjä monipaikkaisiksi ja tuo ratkaistavaksi uudenlaisia kuormitushaasteita, joita tuottavat esimerkiksi yksintyöskentely, työn ja muun elämän rajojen häviäminen tai työn monotonisoituminen etäpalaverien liukuhihnaksi. Etätyö muuttaa myös vuorovaikutusta. Sen laatua voivat heikentää kasvottomuus ja keskittymistä koettelevat häiriöt. Siksi etätyön johtamista ja vuorovaikutusta kehittämällä tuetaan myös henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta.

Valmentava johtamisote toimii myös etäolosuhteissa

”Tutkittaessa millainen esimies on henkilöstön näkökulmasta ihanteellinen, on vastaukseksi saatu kuvaus valmentajasta, joka kannustaa ja tukee sekä yksilöä että yhteisöä. Valmentavan johtajuuden on todettu vaikuttavan myönteisesti sekä organisaation tuottavuuteen että sen jäsenten kokemaan työhyvinvointiin.” (Lehto,K., 2017)

Kun hyvän vuorovaikutuksen yleiset perusedellytykset täyttyvät, valmentavaa johtamista voidaan luontevasti soveltaa myös etäolosuhteissa. Valmentavan työotteen tutkimuksissa on havaittu sen parantavan sitoutuneisuutta ja tuottavuutta, vahvistavan myönteisyyttä, tavoitteellisuutta ja sitkeänjoustavaa muutoskykyä eli resilienssiä sekä vähentävän kielteisyyttä ja haitallista stressiä. Poikkeusoloissa kasvaa huoli henkilöstön hyvinvoinnista ja toimintakyvystä, ja siten myös yrityksen tuottavuudesta. Miten valmentavaa työotetta voisi hyödyntää valmennuskeskustelussa tuottavuuden ja hyvinvoinnin tukena?

Valmentava johtaja – aktiivisesta puhujasta aktiiviseksi kuuntelijaksi

Etäpalaverit on hyvä mitoittaa lyhyemmiksi kuin kasvokkaiset kohtaamiset, ja vastaavasti valmennuskeskustelun voi tiivistää normaalia lyhyemmäksi. Voisiko esimerkiksi kolmen kysymyksen minikeskustelu vaudittaa hyvinvointia tukevan toimintatavan kehittymistä? Kokemuksemme mukaan oikein ajoitettuna tämä malli toimii tehokkaasti.

Valmentava kysyy enemmän kuin antaa valmiita vastauksia, kuuntelee työntekijän näkökulmaa ja lempeän päättäväisesti rohkaisee tavoitteelliseen toimintaan. Samalla tuetaan valmennettavan ongelmanratkaisukykyä ja oivaltamista. Tähän tarvitaan valmentavan työotteen syvällistä sisäistämistä, jota ohjaa kokonaisvaltainen ihmiskäsitys. Voimme kysyä ja kuunnella arvostavasti uskoessamme valmennettavan pystyvyyteen ja autonomiaan – siis oman työnsä parhaaseen hallintaan.

Valmentava työote edellyttää opiskelua ja harjoittelua

Valmentava työote kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta. Sen tehokas hyödyntäminen vaatii kuitenkin harjoittelua. Kokemuksen perusteella voimme todeta, että valmentavan työotteen omaksumista tukee hyvin strukturoitu koulutus ja toimiva vertaisryhmä. Yksi esimerkki tästä on syksyllä 2021 alkava Valmentava esimies -koulutus, jota tukee henkilökohtaiseen coachingiin osallistuminen.

Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Kirjoittajien koulutuksiin ja valmennuksiin on osallistunut yli 30 000 henkilöä.

Lataa tästä itsellesi Kolmen kysymyksen valmennuskeskustelun malli.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Puhakka on innoittava valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut osallistujia pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin. 

Tule kuuntelemaan aiheesta lisää maksuttomille #smartforgoodLIVE -virtuaalisille aamukahveille torstaisin 29.4 alkaen 8.30-9.15.

Väylästä vähäsen, pääsykokeesta ei päivääkään

Kevään varma merkki avoimessa yliopistossa on korkeakoulujen yhteishaun alkaminen, jonka yhteydessä haetaan myös avoimessa yliopistossa suoritettujen opintojen perusteella ns. avoimen väylässä. Sitä on edeltänyt valtava määrä ohjaustyötä, tuhansia suoritettuja kursseja sekä keskiarvojen laskemista, niissä kohteissa, joissa opiskelijavalintaa pitää tehdä opintomenestyksen perusteella. Mukaan mahtuu niin ilon kuin pettymyksenkin hetkiä. Oikeustieteet alana on kestosuosikki hakijoiden keskuudessa ja siten hakupaineala, mikä heijastuu myös kiinnostuksena avoimen yliopiston oikeustieteiden opintoihin.

”Moni työnantaja on hyötynyt tuhansista juridiikan osaajista, jotka ovat erikoistuneet asiantuntijoista hyvinkin syvällisesti tiettyyn oikeudenalaan.”

Tutkintotavoitteisuus rulettaa edelleen, mutta kumpi – yleis- vai erikoisjuristi?

Itä-Suomen yliopiston oikeustieteiden laitos on valinnut jo vuosikymmeniä sitten aikuisopiskelijaystävällisen toiminnan. Onpa laitoksen strategiaan kirjattuna tavoite olla Suomen vahvin jatkuvan oppimisen toimija oikeustieteiden avoimen yliopisto-opetuksen tarjonnassa. Siitä hyvänä esimerkkinä on ollut jo yli parin vuosikymmenen ajan avoimen väylä hallintotieteiden kandidaatin ja maisterin tutkintoon (julkisoikeus, HTK/HTM), missä ei ole arvosanavaatimusta eikä kiintiöitä – kaikki hakukelpoiset valitaan. Moni työnantaja on hyötynyt tuhansista juridiikan osaajista, jotka ovat erikoistuneet asiantuntijoista hyvinkin syvällisesti tiettyyn oikeudenalaan.

Kevään 2020 oikeustieteiden laitos julkaisi tiedotteen Suomen suurimman (30 paikkaa) avoimen yliopiston väylän avaamista myös oikeusnotaarin ja oikeustieteen maisterin tutkintoon (ON/OTM). Tämä oli melkoinen uutispommi ja sähköposti täyttyi kyselyistä hetkessä. Tätä olin itse toivonut salaa ja ääneenkin jo vuodesta 2013 alkaen, jolloin Itä-Suomen yliopisto sai oikeustieteellisen tutkintoanto-oikeuden. Kyselyt konkretisoituivat syksyn ilmoittautumisissa ja vertailuna syyslukukaudelle 2019 väyläopintoihin (yleiset oikeusjärjestysopinnot 60 op) ilmoittautui 212 opiskelijaa ja vastaavaan ajankohtakohtaan syksyllä 2020 jo 699 opiskelijaa. Tämän lisäksi oli paljon yksittäisille opintojaksoille ilmoittautuneita sekä muita ammattiosaamistaan täydentäviä opiskelijoita. Aikaisemmin oikeustieteen opinnoissa oli ollut vuosittain n. 2500-3000 avoimen yliopiston opiskelijaa, mutta vuonna 2020 määrä kasvoi jo 4690 opiskelijaan. Sormia ei ole tarvinnut pyöritellä ohjaus- ja opetusrintamalla…

Tutkintotavoitteinen opiskelu on korostunut oikeustieteiden opinnoissa koko ajan johtuen eri väylämahdollisuuksista. Vapaaehtoisen opintojen tavoitekyselyn mukaan on tullut luonnollisesti pientä muutosta tavoitteisiin ON/OTM-väylän avaamisen myötä ja esim. nuorten 18-24-vuotiaiden osuus on lisääntynyt jonkin verran. Ks. opiskelun tavoitekyselyn tulokset ennen ja jälkeen 1.8.2021.

Avoimen yliopiston ON/OTM-väylässä oli kevään 2021 yhteishaussa 175 ja HTK/HTM-väylässä 235 hakijaa (170 hakijaa v. 2020), mutta hakukohteissa lienee päällekkäisyyksiä, kun samoilla opinnoilla on voinut hakea molemmissa hakukohteessa vielä tänä keväänä.

Molemmilla tutkinnoilla on työmarkkinapaikkansa ja jatkossa HTK/HTM-tutkinnon profilaatiota pyritään avaamaan tarkemmilla opintopolku- ja osaamiskuvauksilla, joka edelleen helpottaa opiskelijoiden valintaa siitä, mikä tutkinto olisi sopiva juuri itselle.

Moni työnantaja on hyötynyt tuhansista juridiikan osaajista, jotka ovat erikoistuneet asiantuntijoista hyvinkin syvällisesti tiettyyn oikeudenalaan.

Jo joutuu armas aika

Avoimen yliopiston väylä on vain yksi hakukohde muiden joukossa ja oikeustieteiden opintoihin hakeudutaan edelleen isosti yo-todistuksella ja pääsykokeella toukokuun lopulla – salonkikelpoinen termi taitaa tosin nykyisin olla valintakoe. Kevään valintakoevalmistautuminen on oma rumbansa ja harmillisesti menee osittain noiden väyläopintojen suorittamisen kanssa, mitkä pitää olla valmiina kesäkuun alkupäiviin mennessä. Opiskelija viime kädessä päättää, kumpaan tavoitteeseen tähtää, mutta monelle siis se armas kesä koittaa tuon valintakokeen jälkeen. Valintatuloksia pitää tosin jännittää vielä heinäkuun alkuun. Yliopiston opetus pyörii myös kesällä ja monelle aikuisopiskelijalle taas kesä on hyvää opiskeluaikaa. Ja koska seuraava väylähaku HTK/HTM-tutkintoon on taas syyskuun yhteishaun yhteydessä, niin ”taas me opiskellaan” -melkeinpä ihan jatkuvasti.

Kiinnostuitko? Lue lisää tutkintotavoitteisesta opiskelusta sivuiltamme.

Seija Tuominen
Suunnittelija, oikeustieteet

”Seija Tuominen on Itä-Suomen yliopiston avoimen yliopiston oikeustieteiden opintojen suunnittelija ja työskennellyt yli 20 vuoden ajan ohjaustehtävissä aikuisopiskelijoiden parissa. Seija pitää edelleen ohjaustyötä työnsä parhaana osa-alueena ja nauttii opiskelijoiden unelmien ja opiskelu- ja urasuunnitelmien toteutukseen osallistumisesta. Ja jaksaa vielä vuosikymmentenkin jälkeen ihmetellä ja ihastella aikuisopiskelijoiden suurta motivaatiota itsensä kehittämiseen.”

Mitä olet aina halunnut tietää lastensuojelusta – vai oletko?

Lastensuojelu on aihe, joka herättää vahvoja tunteita. Parhaillaan televisiossa esitetään sarjaa Pala sydämestä, joka kertoo hyvin lastensuojelutyön arjesta. Sarja on herättänyt monet katsojat ymmärtämään, mihin kaikkeen lastensuojelu liittyy. Lastensuojelun etulinjassa ovat sosiaalihuoltolain mukaisia toimenpiteitä toteuttavat sosiaalityöntekijät, mutta lastensuojelua tehdään paljon muuallakin. Lastensuojelun toimenpiteissä siirretään tietoa eri tahojen kesken, mikä tarkoittaa tietosuoja-asioiden huomioimista. Lapsen ja nuoren vanhempien roolin tunnistaminen tai lapsen/nuoren itsensä osallisuus lastensuojelun eri vaiheissa voi herättää kysymyksiä. Ammattilaisten velvollisuudet ja vastuu lastensuojelun eri työprosesseissa ei ole läheskään aina selvää.

Lasten ja nuorten parissa toimitaan laajasti eri ammateissa, joissa havaitaan myös huolta herättäviä tilanteita. Lastensuojelu on tärkeä yhteistyökumppani niin kouluissa, neuvoloissa, päiväkodeissa tai esimerkiksi poliisin työssä, mutta sen roolista ei useinkaan tiedetä riittävästi. Lasten ja nuorten haastavat tilanteet tulevat lähelle montaa eri reittiä ja ne vaativat omanlaisensa ymmärryksen, jotta oikea auttajataho löytyy. Lastensuojelu ei ole pelkästään korjaavaa ja tulipaloja sammuttamaan rientävää työtä, vaan sen tulisi pystyä ennakoimaan ongelmien syntyä. Tähän työhön tarvitaan juuri niitä ammattiryhmiä, jotka työssään kohtaavat lapsen tai nuoren eri ympäristöissä.

”Opintojakso aukeaa huhtikuussa lapsi- ja perhepalveluissa työskenteleville ammattilaisille suunnatulla Osaamispuu.fi verkkoalustalla.”

Tähän tunnistettuun lastensuojelutiedon tarpeeseen vastataan Turun yliopiston, Itä-Suomen yliopiston, Savonian-ammattikorkeakoulun ja Turun ammattikorkeakoulun yhdessä toteuttamassa verkko-opintojaksossa. Opintojakso aukeaa huhtikuussa lapsi- ja perhepalveluissa työskenteleville ammattilaisille suunnatulla Osaamispuu.fi verkkoalustalla. Opintojakso sopii kasvatusalan sekä sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisille, jotka haluavat saada tietoa lastensuojelun yhteiskunnallisesta tarkoituksesta ja tehtävästä, eri alojen ammattilaisten yhteisestä toiminnasta, lastensuojelun prosesseista ja lastensuojelulain velvoitteista. Opintojaksolla voi vahvistaa omaa ammatillista osaamista lasten ja nuorten hyvinvointia edistävään monitoimijaiseen työotteeseen. Opintojakso tarjoaa käytännön vinkkejä siitä, miten lastensuojelun näkökulmaa voi toteuttaa monitoimijaisissa verkostoissa. Opintojaksolla opitaan myös perusteita lastensuojelulainsäädännön velvoitteista esimerkiksi eri ilmoitusvelvollisuustilanteissa ja sitä, mikä on kunkin toimijan rooli lastensuojelutyön kokonaisuudessa.

Opintojaksolla on mahdollista laajentaa omaa ammatillista osaamista lasten ja nuorten hyvinvointia edistävään suuntaan. Kurssi tarjoaa monia käytännön vinkkejä siitä, miten lastensuojelun näkökulmaa voi toteuttaa laajasti monialaisissa ja monitoimijaisissa verkostoissa.

Lastensuojelun perusteet: mitä minun on tiedettävä monitoimijaisesta lastensuojelusta? – opintojakso on kaikille avoin ja maksuton. Jakson voi joko opiskella suorittamatta sitä tai jos siitä haluaa opintosuorituksen, opiskelija ilmoittautuu avoimen yliopistoon maksamalla kurssimaksun ja saa kurssin suorittamisesta kolme opintopistettä.

Tutustu opintojaksoon Lastensuojelun perusteet: mitä minun on tiedettävä monitoimijaisesta lastensuojelusta? Ilmoittautuminen tapahtuu tästä.

Lisätietoja:
Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Seija Okulov, suunnittelija
seija.okulov@uef.fi, 050 439 8073