CAAN – koordinoitu ja mukautuva toimintaverkko korvaa tiimin työn organisoimisen muotona

Työyksikkömme muutti äskettäin uusiin monitoimitiloihin. Tilassa on erilaisia työpisteitä erilaisia työtarpeita varten: hiljaisen työskentelyn vyöhykkeellä syvennytään keskittymistä vaativiin tehtäviin, neuvottelualueen erikokoisissa tiloissa kokoonnutaan palavereihin tai ollaan nettiyhteydessä ja ns. julkisella vyöhykkeellä on koko yhteisön, verkostojen ja muiden vierailijaryhmien varalle kahvilana toimiva työskentelyaula sekä tapahtuma-areena, jossa tila voidaan laajentaa virtuaaliseksi ja kokoontua henkilöstön, asiakkaiden ja erilaisten sidosryhmien kanssa vaikkapa toisesta kaupungista tai maasta käsin. Erilaisissa joustavissa kokoonpanoissa ja tiloissa tapahtuva vuorovaikutteinen työskentely on osa meneillään olevaa työelämän muutosta. Glenda Eoyang ja Royce Holladay tarjoavat näkökulman monitahoisen ja sirpaleisen nykytyön hahmottamiseksi ja uudelleen organisoimiseksi. Mistä on kyse, kun he puhuvat CAAN:ista?

Matthieu_Joannon

Kuva: Matthieu Joannon

CAAN – Coordinated Adaptive Action Network on ihmisten tai yhteisöjen muodostama yhteenliittymä, joka saavuttaa yhteisiä etuja voimavarojaan jakamalla ja yhdistämällä. Näissä toimintaverkoissa työskentely tarkoittaa suuntautumista vaihteleviin kohtaamisiin hyvin erilaisissa yhdistelmissä ja tilanteissa. Ihmiset ylittävät vakiintuneiden tiimien ja toimitilojen rajat, jakavat ajatuksiaan kasvokkain tai virtuaalisti. He hakevat yhdessä näkökulmia ja ratkaisuja monimutkaisiin ja pirullisiin ongelmiin – sellaisiin, jotka eivät ole yksin tai oman tiimin keinoin ratkaistavissa.

Tiimit kuvataan usein itseohjautuviksi ryhmiksi, joissa on yhteinen tavoite ja toimintamalli. Vuosituhannen taitteessa tiimejä perustettiin Suomessa siihen tahtiin, että niissä työskenneltiin enemmän kuin missään muualla Euroopassa: 65% suomalaisista ja julkisella sektorilla jopa 85-90% työskenteli tiimeissä. 1990-luvulla tiimityötä kehitettiin yhdeksi lamasta selviytymisen keinoksi ja niillä tavoiteltiin sujuvuuden ja tuottavuuden parantamista organisaatioiden hierarkioita madaltamalla ja vastuuta hajauttamalla. Työn muutosvaatimuksiin vastattiin joustavalla ja ketterällä työskentelyllä ja siirtämällä itsenäinen, älykästä ongelmanratkaisu arkityön ytimeen. Suunnittelu kohdistettiin asiakasrajapintoihin, jolloin voitiin kehittää käytännöllisiä ratkaisuja ketterään asiakastyöhön. Tiimeillä haettiin myös kasautuvaa oppimista. Ajateltiin että synergia ja jaettu osaaminen kehittävät koko organisaation osaamista ja kilpailukykyä sekä yksilötasolla työhyvinvointia, mielekkyyttä, vaikutus- ja kehittymismahdollisuuksia. Työn ja organisaatioiden rajat ovat kuitenkin huokoistuneet siinä määrin, että yhteen kotipesään sijoittuvan tiimityön rinnalle ovat tulleet erilaiset verkostomaiset, usein myös ajasta ja paikasta riippumattomat työtavat.

Hyppy hierarkisesti johdetusta organisaatiosta tiimiorganisaatioon oli pitempi kuin hiipivä muutos tiimeistä mukautuviin toimintaverkkoihin. Miten tähän tultiin? Glenda Eyoang sanoo, että tilanne tiimien osalta on sama kuin vanhentuneiden toimistotyökalujen – ne tuotiin työympäristöihin, joita ei enää ole olemassa. ”Aiemmin toimimme rajatuissa ympäristöissä, joissa työn raamit, tavoitteet, säännöt ja tulokset olivat luotettava vakio. Silloin oli järkevää, että tiimeillä oli vakiojäsenet, säännölliset tapaamisajat, tarkat tavoitteet, aikataulut, suunnitelmat ja ennakoitavat tuotteet. Nykyään tällainen vakaus on harvinaista. Siksi vakauden varaan perustetut tiimit ovat vanhentuneita. Ne eivät vain toimi enää.”

Eoyangin ja Holladayn mukaan nykyorganisaatioiden toiminta on rajatonta ja jatkuvaa, päättymätöntä. Tälle on tunnusomaista monet samanaikaiset tehtävät, erilaiset resurssit ja osaamisvaatimukset; globaalit ja virtuaaliset yhteydet; tiukat aikataulut, kasvavat tavoitteet sekä nopeasti muuttuvat säännöt. Kompleksisessa ympäristöissä tarvitaan radikaalisti uudenlaista organisoitumista ja yhteistyösuhteita monitahoisten tehtävien suorittamiseen. Tämä muutos näkyy päivittäin moninaisten tahojen kanssa käytyinä lukuisina palavereina, skype-keskusteluina, sähköposti- tai yammer-viesteinä. Meillä voi olla viikon mittaan kymmeniä tapaamisia, osoitteistoissamme on satoja yhteystietoja, jokaisessa tapaamisessa on erilaisia ihmisiä, tavoitteita, palveluita ja aikatauluja. Jokaiseen kohtaamiseen on asetuttava joustavasti ja vaihdettava nopeasti tilanteesta toiseen. Tämän vauhdin ja joustavuuden kanssa menestyy ehkä nuorempien työntekijöiden ”virtaava sukupolvi – Generation Flux”. Moni meistä on kuitenkin hitaammin tahdistetun sukupolven kasvatteja ja nyt on vaihdettava uuden työn nopearytmisiin pyörteisiin. Miten rakennamme siltaa vanhan ja uuden työtavan välille?

Mitä kompleksisemmaksi työ muuttuu, sitä yksinkertaisempien hahmotustapojen avulla sitä on syytä tarkastella. Eyongin vastaus tähän on mukautuva toiminta, johon päästään toistuvien yksinkertaisten kysymysten avulla: Mitä tapahtuu? Mitä sitten? Mitä nyt? Malli auttaa yksilöitä ja organisaatioita kytkeytymään älykkäästi nopeatempoiseen ja epävarmaan maailmaan. Se auttaa verkostoja joustavasti ja saumattomasti suorittamaan tehtäviä – ja siirtymään eteenpäin sen jälkeen.

Eoyang kertoo esimerkin sairaalasta, jossa suunniteltiin uuden yksikön perustamista.  Ajan myötä suunnitteluun osallistuvien määrä paisui laajaksi projektijoukoksi. Jotkut joutuivat odottelemaan vuoroaan. Toiset puolestaan olivat jo tehneet osuutensa, mutta silti heidän oli osallistuttava projektikokouksiin. Projektin jäsenten organisoimisesta ja johtamisesta tuli kenenkään haluamatonta kokopäivätyötä. Tämän vuoksi projektin jäsenet kokoontuivat yhdessä harkitsemaan muita vaihtoehtoisia tapoja työnhallintaan. He organisoituivat CAAN:iksi eli järjestäytyneeksi mukautuvaksi toimintaverkoksi. He:

  1. Julkaisivat projektisuunnitelman verkossa ja päivittivät sitä aina suunnitelmien muuttuessa.
  2. Päivittivät yksityiskohtaiset esityslistat kolme päivää ennen tiimin kokousta.
  3. Kokouksiin odotettiin osallistuvan vain niiden, joiden panosta tarvittiin juuri silloin ja toiset vapautuivat muihin tehtäviinsä.
  4. Tukivat jäsenten välistä viestintää lähettämällä aikataulut, kysymykset ja keskustelut tehtäviin liittyvistä asioista sähköiselle ilmoitustaululle.

Tämä järjestely antoi ihmisille mahdollisuuden välittömästi tietää projektin vaiheista ja olla mukana vain silloin, kun heidän oli välttämätöntä osallistua.

Mukautuvia toimintaverkkoja on kokeiltu mm. luomaan oppimisyhteisöjä kouluihin, rakentamaan yhtenäisyyttä terveydenhuollon ennaltaehkäisevien verkostojen välille, keräämään oppimistuloksia terveydenhuollon innovaatioista ja organisoimaan uudenlaista johtamiskoulutusta. Näissä verkostoissa mukautuvaa toimintaa sovelletaan koordinoidusti, jotta haastavat ja monitahoiset tehtävät saadaan suoritettua nopeasti, edullisesti ja tehokkaasti.

Malli perustuu yksinkertaisille periaatteille, mutta sen toteuttaminen vaatii sitkeyttä ja kärsivällisyyttä. Näitä neljää periaatetta voi harkiten soveltaa, kun vakiintuneita tiimejä kehitetään mukautuviksi toimintaverkoiksi:

  1. Synkronoidaan työtä lisäämättä tehtäviä.

Perinteiset tiimit tuottavat helposti tehtäviä, jotka kasataan jo ennestään ylipursuaviin työkuormiin. Ihmiset eivät tarvitse tiimiä lisätäkseen työmääräänsä. Sen sijaan tiimin kokoontuessa on fiksua keskittyä synkronoimaan työtä sen sijaan, että luotaisiin uusia tehtävälistoja ja työkuormia.

Synkronoiminen onnistuu esimerkiksi yhdistämällä tai poistamalla päällekkäistyötä ja karsimalla sellaista, jolla ei ole asiakkaalle lisäarvoa. Mikä on pienin panos, joka tarvitaan jonkin työn tekemiseksi? Monikertaiset tarkistukset, päällekkäisrutiinit ja toimimattomat järjestelmät syövät helposti kaiken vapaana olevan resurssin ja kuormittavat ihmisiä uupumisen rajoille. ”CAAN lisää synergiaa nykyiseen työhön ilman merkittäviä lisävaatimuksia,” Eoyang sanoo.

  1. Hyödynnetään erilaisuutta aktiivisesti ja vapautetaan se muualle.

Erilainen osaaminen ja asiantuntemustasot, näkökulmat ja monikulttuurisuus luovat monimuotoisuutta, jota on kuitenkin ohjattava viisaasti, jotta suorituskyky voidaan maksimoida kompleksisessa ympäristössä. Tiimit kehittävät tiimin kokonaispanosta hyödyntäen erilaisuutta, mutta tämän lisäksi tarvitaan uusia tapoja: hyödynnetään ensin yksilöiden kompetensseja täyteen potentiaaliin ja sen jälkeen vapautetaan ne muualle. CAAN kehittää yksilöiden osaamista vetämällä sitä tarpeen mukaan projektiin ja siirtämällä muualle tarpeiden muuttuessa. Näin ihmisten ei ole pakko työskennellä asiantuntemuksensa ulkopuolella, eikä CAAN:illa ole rasitteita yrittäessään pakottaa ihmisiä tehtäviin pitkällä aikavälillä. Voimavaroja ei tuhlata tai jätetä huomiotta, vaan niitä hyödynnetään rinnakkaisissa toimintaverkoissa.

  1. Jaetaan informaatiota keräämisen ja hamstraamisen sijaan.

Perinteisten tiimien tärkeä tehtävä on kerätä ja dokumentoida tietoa. Usein tiedot arkistoituvat mustiin aukkoihin. Vapaa tiedonsiirto mahdollistaa sen, että mukautuvassa toimintaverkossa voidaan liittyä yhteen, tehdä työtä ja siirtyä eteenpäin. Neuvottelumahdollisuudet, palautteen jakaminen, voimavarojen yhdistäminen, vaatimusten selventäminen – kaikki nämä toiminnot ovat keskeisiä CAAN:issa. Kaikki riippuu nopeasta ja luotettavasta tiedonsiirrosta. ”Valmistautuessani palavereihinn teen kaksi listaa: Mitä minun täytyy tietää? Ja mitä tietoa muut tarvitsevat minulta?” Eoyang kertoo.

  1. Itsenäisyyttä tarvitaan enemmän kuin lojaaliutta.

Mukautuvan toimintaverkon tärkeimmät odotukset sen jäsenille ovat erilaisia kuin tiimeissä. Yleensä tiimin jäsenet pitävät tärkeänä lojaaliutta, sitoutumista ja yhteisesti jaettua identiteettiä. Jäsenet tekevät parhaansa vastatakseen tiiminsä tarpeisiin. CAAN:in jäsenillä on erilainen motiivi. He ovat sitoutuneet suurempaan suorituskykyyn, joka ulottuu ajankohtaisen projektin tai tehtävän ulkopuolelle, jolloin myös yksiöiden fokus kohdistuu yhteisen tehtävän suorittamiseen.

Mukautuvan toiminnan tarkoituksena on organisoida työtä ja maksimoida tuottavuutta.

”Mukautuvassa toiminnassa ihmiset arvioivat jatkuvasti, mitä heillä on tarjottavana ja mitä he saavat yhteistyöstä”, Eoyang toteaa. ”He saavat ja pysyvät mukana niin kauan kuin he saavat tunnustusta panoksestaan ​​ja saavat myös itselleen tarvitsemansa. Tämä on hyvä asia, koska mukautuvan toiminnan tarkoituksena on järjestää työ ja maksimoida tuottavuus, ei niinkään tarjota sosiaalista yhteyttä tai vastata jäsenten henkilökohtaisiin ja emotionaalisiin tarpeisiin.”

Mukautuvaa toimintaa voidaan käyttää myös suhteiden luomiseen ja vahvistamaan avoimien mahdollisuuksien hyödyntämistä henkilökohtaisessa ja ammatillisessa toiminnassa. Mukautuvaa toimintaa voi soveltaa tehokkaiden, tehtäväkeskeisten toimintaverkkojen luomiseksi siten, että päällekkäiset toiminnot vähenevät.

Nopeasti muuttuvissa olosuhteissa tarvitaan myös vakaata, lojaalia ja tuttua ryhmää, joten tiimeille on aina tilaa työpaikoilla. Tulevaisuudessa nämä tilanteet ovat kuitenkin entistä harvinaisempia, koska teknologia, talous ja ympäristö sysäävät organisaatioita kaaoksen reunalle ja päättymätön, rajaton toiminta yleistyy. Järjestäytyneet, mukautuvat toimintaverkot tarjoavat vaihtoehdon yhteistoiminnalliselle tiimityölle. Tämä toimintamuoto suuntautuu tulevaisuuteen yhteisten hyötyjen saavuttamiseksi ja organisaatioita uhkaavien riskien välttämiseksi.

Joustavasti mukautuvan toimintaverkon hyödyt ja haasteet on helppo tunnistaa, jos työ on jo muuttunut rajat ylittäväksi toiminnaksi uudessa ja kehittyvässä rakenteessa. Toimintaverkon idea auttaa kehittämään mukautumista. Mukautuva toiminta voi näyttää uuden selkeän polun kaaoksen läpi tiimien kehittämishaasteisissa. Ja perinteisten tiimien turvallisuutta arvostavien kannattaa varautua, koska mukautuvaa toimintaa tarvitaan työelämän alkaessa tanssia uusien, virtaavien sukupolvien rytmeissä.

Pauli Kallio

Lue lisää:

Eoyang, G. H & Holladay, R.J. (2013) Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization. Stanford University press.

Lomalle ja lomalla ja lomilta

Osa työporukasta ei malta istua edes aloillaan. Hermostuneesti he kävelevät ympäri toimistoa ja kertovat kesäsuunnitelmistaan. Näppäimistön ääressä he viihtyvät vain hetken kerrallaan. Toiset kollegat taas hakkaavat näppäimistöä kiihtyvällä temmolla, jotta saisivat viimeisetkin hommat tehtyä ennen loman alkua. Osa katselee kelloa odottaen, osa lisää aikaa toivoen.

Mikä olisi onnistunut (palautumista tukeva) tapa lähteä lomalle, viettää loma ja palata lomalta? Heh, tämä aihe taitaa olla blogien kestosuosikki tähän aikaan vuodesta.

Jos olemme samaa mieltä Terasa Amabilen kanssa, niin me ihmiset pidämme aikaasaamisesta (Progress Principle). Alun perin Amabile tutki motivaatiota, mutta voisimme soveltaa tätä ajatusta loman aloittamiseen. Ota kynä ja paperia. Tee lista asioista, jotka olet saanut aikaan kevään aikana. Tee oma lista. Miun voisi näyttää seuraavanlaiselta.

Tammikuun alusta tähän lomaan asti olen pitänyt 52 koulutus- ja valmennustilaisuutta. Kesän alussa laskeskelin, että 12 000 osallistujan rajapyykki ylittyi. Olen tarkistanut ja kommentoinut yli 300 oppimistehtävää. Kirjoittanut muutaman blogin ja laittanut Twitter-linnun taas laulamaan. Kollegoiden kanssa olemme ideoineet ja saaneet uusia koulutuksia tarjolle asiakkaille.  Ja ainakin yksi niistä on täysin uusi. Väitöskirjan tutkimussuunnitelma valmistui ja sain haettua oikeutta jatko-opintoihin.

Välillä on aika hämmentävää, että porukka ei edes muista mitä teki edellisenä päivänä. Tällöin ei mielessä pyöri aikaansaaminen, vaan enemmänkin tekemättömät työt. Tämän takia on mielelle hyväksi pysähtyä ja oikeasti listata tehtyjä asioita. Epämääräinen mössö muuttuu konkreettiseksi, kun sen laittaa paperille. Kokeile!

Mitäs loman aikana? Tutkimusnäyttö kertoo, että palautumisen ehtona ovat mm. psykologinen irtautuminen töistä, rentoutuminen ja kokemus asianhallinnasta. Keskeistä siis on, että ajatukset ovat jossain muualla kuin töissä. Tämä onnistuu parhaiten, että tekee keskittymistä vaatimiva asioita. Tähän kannattaa liittää uuden oppiminen ja myönteiset tunteet. Toisin sanoen, tee lomalla asioita vapaasta tahdostasi, tekemisestä nauttien ja uusia asioita oppien ja tekemiseen keskittyen. Toki rannalla löhöäminen on rentouttavaa, mutta tutkimusnäytön mukaan palauttava asian on tekemistä (fyysinen aktiivisuus). Kannattaako työkännykkään vilkuilla lomalla? Tutkimustulokset kertovat, että vapaa-ajan ja työn erottavat henkilöt palautuvat parhaiten.

Tekeekö järkeä ajatella loman loppumista ennen kuin loma on edes alkanut? Voisiko työn jatkumisesta tehdä kiinnostavan? Ehdottaisin, että palautat ne kiinnostavat asiat, joita pääset loman jälkeen jatkamaan ja aloittamaan. Mitkä ovat ne työasiat, jotka vetävät puoleesi? Tee jälleen lista (samalla voit laatia alustavan to-do listan, koska nämä ovat niitä innoittavia asioita töissä). Minulla tämä voisi tarkoittaa seuraavaa.

Aducatemissionaires vlogin aloittaminen Paulin kanssa, Future Leadership 2020 jatkaminen, eVUTU verkkokurssin sisällön tuottaminen ja tallentaminen, tilauskoulutuksien sisältöjen rakentaminen sekä ne kaikki kollegat ja koulutukseen osallistujat, joiden kanssa pääsen taas tekemään töitä.

Onnistun, koska asiakkaani ovat niin loistavia – Steve de Shazer

Hyvää kesää!
Arttu

Kuva: Hansenit, https://www.flickr.com/photos/hansenit/9121053776

The Role of WorkNonwork Boundary Management in Work Stress Recovery Kinnunen, Ulla ; Rantanen, Johanna ; De Bloom, Jessica ; Mauno, Saija ; Feldt, Taru ; Korpela, Kalevi Julkaisussa International Journal of Stress Management 2016, Vol.23(2), pp.99-123

Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between nonwork and work. Sonnentag, Sabine. Journal of Applied Psychology, Vol 88(3), Jun 2003, 518-528

Pennonen Marjo. 2011. Recovery from Work Stress: Antecedents, Processes and Outcomes. Acta Universitatis Tamperensis; 1668. Acta Electronica Universitatis Tamperensis; 1132. ISBN:  978-951-44-8601-2 ISBN:  978-951-44-8602-9 (pdf)
http://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8602-9

Mitä lääkehoidon arvioinnin asiantuntijuus tarkoittaa?

jc

Suomessa on tällä hetkellä useita eri tahoja, jotka järjestävät lääkehoidon arvioinnin (LHA) osaamista kehittävää koulutusta. ”LHA” kentästä on tullut villi ja nimikettä halutaan käyttää eri yhteyksissä. Tämän vuoksi haluan tuoda esille, mitä lääkehoidon arvioinnin asiantuntijuus oikeastaan pitää sisällään.

Lääkehoidon arvioinnin asiantuntijuus ei tarkoita pelkästään kliinisen farmasian syvällistä osaamista vaan asiantuntijalla on kokemusta lääkehoidon arvioinnin moniammatillisen toiminnan rakentamisesta, moniammatillisessa tiimissä toimimisesta farmasistin (farmaseutti tai proviisori) roolissa sekä valmiudet toiminnan kehittämiseen.

Mitä nämä konkreettisesti tarkoittavat? Tarkastellaan vielä syvällisemmin asiaa käytännössä.

Lääkehoidon arvioinnin moniammatillisen toiminnan rakentaminen

Lääkehoidon arvioinnin asiantuntija osaa kehittää ja rakentaa moniammatillisen lääkehoidon arviointi -prosessin omaan toimintaympäristöön. Hän tuntee toimipaikan toimet ja osaa lähteä rakentamaan tämän yhteyteen moniammatillista ja kustannustehokasta toimintamallia asiakaslähtöisesti. Tähän liittyy usein erilaisia tietosuojaan sekä potilaan asemaan ja oikeuteen liittyviä asioita, joita asiantuntijan tulee osata selvittää. Samalla tarvittavat suostumukset ja sopimukset turvaavat asiantuntijan aseman toimessaan. Aluksi voi joutua tekemään paljonkin selvitystyötä, mutta tämän jälkeen toiminta on selkeää kaikkien osapuolien kannalta.

Lääkehoidon arvioinnille on yleensä jokin syy, peruste tai kriteeri, joiden avulla potentiaaliset asiakkaat tunnistetaan, mutta nekin tulee määritellä toimintaympäristöön sopiviksi. Prosessin alkuvaiheeseen kuuluu oleellisena osana asiakkaan/potilaan ”rekrytointi”/ohjaaminen lääkehoidon arviointiin, sillä kriteerit eivät itsessään ohjaa potilaita palvelun piirin. Tässä voidaan ja kannattaakin hyödyntää eri alan ammattilaisia. Jotta tämä kaikki onnistuu, tarvitaan prosessin koordinointiin asiantuntija, joka hallitsee kokonaisuuden eri näkökulmista ja joka ymmärtää sisäisen ja ulkoisen markkinoinnin tärkeyden. Kun ns. taustatyö on valmis, syventyy moniammatillinen yhteistyö potilaan hyvinvoinnin parhaaksi.

Farmasistin rooli moniammatillisessa tiimissä

Suomalaisessa terveydenhuollossa farmasistin roolin, aseman ja osaamisen voidaan sanoa olevan vielä melko tuntematonta moniammatillisissa tiimeissä. Myös lääkehoidon ”arviointi” terminä voi joskus luoda vääränlaisia ennakkoluuloja toiminnasta. Lääkehoidon arvioinnin tarkoituksena ei ole kenenkään ammattiryhmän toiminnan arvostelu vaan moniammatillinen yhteistyö ja lääkehoidon kokonaisuuden kehittäminen potilaan parhaaksi. Moniammatilliseen toimintaan tarvitaan siis toimintamalleista ja toiminnoista riippuen eri terveydenhuollon ammattilaisia – erityisen tärkeänä lähi- ja sairaanhoitajien osaamista. Lääkäri vastaa aina lääkehoidon kokonaisuudesta ja tekee lopulliset päätökset tarvittavista lääkitysmuutoksista. Farmasistin roolina on olla lääkehoidon asiantuntija ja koordinoida lääkityksen turvallista toteutumista.

Lääkehoidon arviointi ei ole vain eri tietokantojen tulosten kopioimista. Lääkehoidon arvioinnin asiantuntija arvioi omalla ammattitaidollaan tietokantojen tulosten kliinisen merkittävyyden aina asiakas- tai potilaskohtaisesti sekä koostaa näiden, muiden luotettavien tietolähteiden ja oman kliinisen farmasian ammattitaidon avulla yhteenvedon lääkärin päätöksenteon tueksi. Yhteenveto sisältää lääkehoidon arvioinnin huomiot ytimekkäästi ja kohteliaimmin kliinisesti merkittävyysjärjestyksessä: mitkä lääkitysmuutokset tulisi asiantuntijan mielestä tehdä akuutisti, mitkä seuraavalla vastaanottokerralla ja mitkä tulisi huomioida tulevaisuudessa lääkehoidon toteutuksessa.  Lääkitysmuutosehdotuksista koostuvan yhteenvedon muoto riippuu monesti toimipaikasta ja toimintaympäristöstä. Kaikkia lääkitysmuutoksia ei voi tehdä kerralla eikä usein kannatakaan. Oleellista yhteenvedossa lääkärille on kuitenkin selkeä lääkitysmuutosehdotus ja tähän hyvä perustelu. Mahdollisten lääkärin tekemien lääkitysmuutoksien jälkeen asiantuntija huolehtii, miten tieto muutoksista kerrotaan asiakkaalle/potilaalle.

Lääkehoidon arvioinnin toiminnan kehittäminen

Lääkehoidon arviointien tarkoituksena on ennaltaehkäistä vääränlaisesta lääkityksestä aiheutuvia seurauksia ja kustannuksia sekä ylläpitää etenkin ikäihmisten mahdollisimman laadukasta elämää. Moniammatillinen toiminta ryhmäytyy vähitellen toimipaikkaan ja tämä vaati aluksi joskus ponnisteluja asiantuntijalta, jotta osaaminen saadaan näkyväksi. Lisäksi tarvitaan aktiivisuutta ja toiminnan jatkuvaa kehittämistä entistä asiakas- ja potilaslähtöisemmäksi. Vaikka samat periaatteet toimivat arviointien pohjalla, ei toimintamallia voi kopioida suoraan toimintayksiköstä toiseen. Toimintamallien ja käytänteiden erilaisuudesta johtuen myös niiden vertailu ja vaikuttavuuden tutkiminen on haastavaa. Toiminnan kehittäminen yksikön tarpeisiin vaatii opitun ja osaamisen soveltamista käytäntöön, mikä on lääkehoidon arvioinnin asiantuntijuuden ydin.

”Asiantuntijuus on korkeatasoista osaamista, jossa tiedot, taidot ja itsesäätely ovat syvällisesti yhdistyneet joustavaksi toiminnaksi ja joka kehittyy jatkuvasti. Asiantuntija toimii kokemuksen perusteella.”

Jonna-Carita Kanninen
proviisori, LHKA-pätevyys, tohtorikoulutettava

ADUCATE, Itä-Suomen yliopisto
https://lhkaadvanced.fi/