Oivalluttava esimies – käytännön kokeiluja

Mitä kokeiltiin?

Future Leadership -koulutuksen toinen jakso oli Oivalluttaminen, valmentaminen ja fasilitointi. Osallistujat tutustuivat ja harjoittelivat ratkaisukeskeistä valmentamista. Lähijakson jälkeen osallistujat kokeilivat valmennuskeskustelun/coaching-keskustelua työssään.

Melkein kaikki 34:stä osallistujasta kokeilivat ns. valmennuskeskustelun perusrunkoa. Yksi rehtori käytti sisäisen motivaation tarkistuslistaa valmennuskeskustelun pohjana ja toinen arvostavaa haastattelua osana kehityskeskustelua. Myös työhöntulokeskustelussa eräs rehtori käytti valmennuskeskustelun kysymyksiä osittain niitä muokaten.

Kaksi osallistujaa piti valmennuskeskustelua kahdelle ihmiselle. Yksi käytti samaa keskustelumallia joissakin muissa tilanteissa. Eräs rehtori jakoi kysymyspatteriston tiimin vetäjille, jotta he käyttäisivät sen omissa tiimeissään ja sen jälkeen raportoisivat tuloksista. Valmennuskeskustelun ns. perusrunko soveltui siis moneen tilanteeseen.

Valmennuskeskustelujen aiheet vaihtuivat hyvin paljon. Joku valmennettavista puhui omakotitalon remontista, toinen liikunnan lisäämisen tarpeesta vapaa-ajalla. Eräs työntekijä nosti esille työtaakan, joka alkoi tuntua hyvin raskaalta. Yksi osallistuja käytti valmennuskeskustelua muutamaan otteeseen perheen tutun nuoren kanssa, yrittäen skarpata häntä gradun kanssa. Kaikissa näissä keskusteluissa ongelma nk. pilkottiin osiksi ja etsittiin niihin ratkaisukeinoja.

Mitä opittiin?

Koulutukseen osallistuneet esimiehet tekivät hyviä havaintoja toteuttamistaan kokeiluista. Tässä muutama havainto.

Valmennettavan omien sanojen toistaminen ja käyttäminen keskustelussa lisäsi valmennettavien kokemusta, että heitä todellakin kuunneltiin ja että keskustelusta jäi voimaannuttava fiilis.

Hiljaisuus on hyvä asia, siitä ei kannata vaivautua keskustelun aikana. Hiljainen hetki vain todistaa, että valmennuskeskustelu on herättänyt pohdintaa.

Valmennuskeskustelun ns. perusrunkoa on kehuttu toimivana työkaluna, joka sopii moneen tarkoitukseen. Yksi rehtori piti asteikkokysymyksestä (Missä kohdassa olet nyt? Mitä vaatii, että siirtyisit askel eteenpäin?) ja aikoo ottaa sen tuleviin kehityskeskusteluihin.

Monet kirjoittivat siitä, että ei-tietämisen positio oli välillä vaikeaa säilyttää, koska esimiehinä he ovat tottuneet antamaan valmiita vastauksia. He kehuivat sitä, että valmennuskeskustelussa haastetaan valmennettavaa pohtimaan ongelmaa ja oivaltamaan itse keinoja sen ratkaisuksi. Ongelman kääntäminen tavoitteeksi on hyvin produktiivinen keino päästä asiassa eteenpäin. Tässä yhteydessä myös mainittiin johtamisen trendi valvonnasta valmentamiseen.

Esimiehet totesivat, että tällaista valmennuskeskustelua voisi pitää useammin jonkinnäköisenä välitsekkauksena asetettujen tavoitteiden suhteen. Kerran vuodessa pidettävää kehityskeskustelua on odotettava liian pitkään tähän tarkoitukseen.

Eräs ehdotus oli, että myös työntekijä voisi pitää sellainen valmennuskeskustelun omalle pomolleen ja auttaa löytämään ratkaisun yhteisiin tai esimiehen omiin haasteisiin.

Kaikki eivät maininneet, kuinka pitkään heillä meni valmennuskeskusteluun, mutta monilla se vei noin 20 minuuttia, yhdellä 35 minuuttia, joku taas oli hyvin perusteellinen ja aikaa meni n. tunnin.

Eräs osallistuja lainasi Tove Janssonin sanoja Aurinkokaupunki-kirjasta, kun halusi kiteyttää kaiken sen tärkeän, mitä ihmisten on muistettava vuorovaikutustilanteissa.

…”Mitä on keskustelu, mitä se voisi merkitä?
Yhteistä olennaisten asioiden pohtimista.
Että jakaa toiselle kokemuksestaan ja muistoistaan,
rakentaa mahdollisuuksia tulevaisuutta varten. ”…

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

 

 

 

Potentiaalin saavuttaminen ja motivaation johtaminen

Future Leadership -koulutuksen ensimmäinen jakson teemana oli työntekijän kasvu omaan potentiaaliin ja motivaation johtaminen. Sisältö perustui pitkältä Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoriaan (self-determination theory) ja Dweckin oppimiskeskeisyyteen (growth mindset). Itseohjautuvuusteorian mukaan ihminen on sisäisesti motivoinut mikäli kolme psykologista perustarvetta täyttyy: autonomia, yhteenkuuluvuus ja kompetenssi. Oppimiskeskeisyys liittyy uskomukseen omasta kyvystä oppia uusia asioita ja uskomukseen älykkyyden muuntuvuudesta. Molemmat tarjoat hyvät perusteet käytännöllisten valmennuskeskustelujen pitämiseen.

Koulutuspäivän jälkeen osallistujat kokeilivat omassa työssään motivaatiohaastattelua tai mindset:iä vahvistavaa haastattelua työntekijän kanssa ja kirjoittivat siitä raportin. Kolmantena tehtävävaihtoehtona oli luoda edellytyksiä työntekijöiden motivaatiolle ja raportoida siitä.

Suurin osa osallistujista (25/35) kokeili motivaatiohaastattelua, kolme kokeili mindset-haastattelua, kolme molempia haastattelumenetelmiä ja neljä pohti motivaation edellytyksien luomista työpaikallaan.

Joku innostui tehtävästä niin paljon, että teki enemmän kuin yhden haastattelun. Yhteensä oli tehty 31 motivaatiokeskustelua ja kuusi mindset-haastattelua. Eräs esimies piti motivaatiohaastattelun parityönä henkilöstön viikkokokouksessa.

Motivaatiohaastattelun kysymyspatteristo (yhteensä 25 kysymystä) innosti kahta osallistujaa heti ottamaan ne mukaan kehityskeskustelun rungoksi. Hyvin monelle sama ajatus oli tullut mieleen kokeiltuaan haastattelua käytännössä. He aikovat ottaa niitä kysymyksiä käyttöön, koska nykyisessä kehityskeskustelupohjassa ei kysytty motivaatiosta, ja se aiheena on hyvin tärkeä asia ymmärtääkseen työntekijää ja hänen tavoitteitaan. Jotkut ajattelivat käyttää kysymyksiä sellaisinaan, jotkut aikovat karsia niitä poistaen osittain samankaltaisia kysymyksiä ajan rajallisuuden takia. Myös työhaastatteluun halutaan ottaa joitakin kysymyksiä.

Yleisesti motivaatiohaastattelua pidettiin luontevana työtapana ja sen parhaaksi anniksi nimettiin se, että työntekijä pystyi rauhassa ajattelemaan omaa motivaatiota, mitä omassa työssään on mielekästä ja keskustelun aikana puheeksi on nostettu työn positiivisia puolia. Sen jälkeen on jäänyt hyvä fiilis molemmille, haastattelijalle ja haastateltavalle.

Eräs osallistuja siteerasi Douglas Adamsia:

En ehkä ole mennyt sinne,
Minne tarkoitukseni oli mennä,
Mutta luulen päätyneeni sinne
Missä tarkoitukseni on olla.
– Douglas Adams

Toiset antoivat motivaatiohaastattelun kysymykset työntekijälle etukäteen luettaviksi, toiset taas vasta itse haastattelutilaisuudessa. Haastattelulle osallistujat varasivat tunnin. Tuo aika näytti riittäneen haastattelun pohjalta käydylle keskustelulle.

Mindset-haastattelua kokeilleet kertoivat, että työntekijöillä oli hyvin selkeä Growth Mindset –orientaatio. Eräs rehtori miettii Carol Dweckin Mindset –ajatusmallia lukion opetussuunnitelmatyön pohjaksi, arvioinnille ja laajemminkin koulun toimintaperiaatteen rungoksi.

Kolmannen tehtävän valinneet esittivät omissa raporteissaan pohdintaa motivaatiosta, sisäisistä ja ulkoisista motivaatiotekijöistä. Yksi kirjoitti siitä, että esimiehen täytyy tuntea työntekijänsä hyvin. Sosiaalinen tausta, persoonallisuudet ja jopa fyysiset/psyykkiset tekijät ovat hyvin tärkeitä oikeanlaisen motivaatiokulttuurin luomista varten.

Eräs esimies muutti palaverikäytänteitä: viikko ennen jaetaan avoin asialista, johon työntekijät voivat lisätä käsiteltäviä asioita, pöytien asettelu rinkimuodostelmaan, palaverin aloitus uudella tavalla esimerkiksi ”____________ tekee työstäni tekemisen arvoisen” – lausekkeella tai ”Miksi minä olen täällä” -kysymyksellä. Toisin sanoen Ryanin ja Decin itseohjautuvuusteorian pohjalta yritetään lisätä työntekijöiden autonomian, yhteisöllisyyden ja kompetenssin kokemusta.

KAiken kaikkiaan esimiehet kokivat sisäiseen motivaatioon ja oppimiskeskeisyyteen perustuvat valmennuskeskustelut hyödyllisiksi työvälineiksi työssään.

Arttu Puhakka ja Pauli Kallio toimivat valmentajina Future Leadership -koulutuksessa
Irina Tere, kokosi yhteen osallistujien hyviä käytänteitä

Future Leadership koulutus oli opetustoimen täydennyskoulutusta ja sitä rahoitti Opetushallitus.

OPH_rahoittaa_rgb