esimiestyö Archives - Jatkuva oppiminen

20 marraskuun, 2019

Oivalluttava esimies – käytännön kokeiluja

Mitä kokeiltiin?

Future Leadership -koulutuksen toinen jakso oli Oivalluttaminen, valmentaminen ja fasilitointi. Osallistujat tutustuivat ja harjoittelivat ratkaisukeskeistä valmentamista. Lähijakson jälkeen osallistujat kokeilivat valmennuskeskustelun/coaching-keskustelua työssään.

Melkein kaikki 34:stä osallistujasta kokeilivat ns. valmennuskeskustelun perusrunkoa. Yksi rehtori käytti sisäisen motivaation tarkistuslistaa valmennuskeskustelun pohjana ja toinen arvostavaa haastattelua osana kehityskeskustelua. Myös työhöntulokeskustelussa eräs rehtori käytti valmennuskeskustelun kysymyksiä osittain niitä muokaten.

Kaksi osallistujaa piti valmennuskeskustelua kahdelle ihmiselle. Yksi käytti samaa keskustelumallia joissakin muissa tilanteissa. Eräs rehtori jakoi kysymyspatteriston tiimin vetäjille, jotta he käyttäisivät sen omissa tiimeissään ja sen jälkeen raportoisivat tuloksista. Valmennuskeskustelun ns. perusrunko soveltui siis moneen tilanteeseen.

Valmennuskeskustelujen aiheet vaihtuivat hyvin paljon. Joku valmennettavista puhui omakotitalon remontista, toinen liikunnan lisäämisen tarpeesta vapaa-ajalla. Eräs työntekijä nosti esille työtaakan, joka alkoi tuntua hyvin raskaalta. Yksi osallistuja käytti valmennuskeskustelua muutamaan otteeseen perheen tutun nuoren kanssa, yrittäen skarpata häntä gradun kanssa. Kaikissa näissä keskusteluissa ongelma nk. pilkottiin osiksi ja etsittiin niihin ratkaisukeinoja.

Mitä opittiin?

Koulutukseen osallistuneet esimiehet tekivät hyviä havaintoja toteuttamistaan kokeiluista. Tässä muutama havainto.

Valmennettavan omien sanojen toistaminen ja käyttäminen keskustelussa lisäsi valmennettavien kokemusta, että heitä todellakin kuunneltiin ja että keskustelusta jäi voimaannuttava fiilis.

Hiljaisuus on hyvä asia, siitä ei kannata vaivautua keskustelun aikana. Hiljainen hetki vain todistaa, että valmennuskeskustelu on herättänyt pohdintaa.

Valmennuskeskustelun ns. perusrunkoa on kehuttu toimivana työkaluna, joka sopii moneen tarkoitukseen. Yksi rehtori piti asteikkokysymyksestä (Missä kohdassa olet nyt? Mitä vaatii, että siirtyisit askel eteenpäin?) ja aikoo ottaa sen tuleviin kehityskeskusteluihin.

Monet kirjoittivat siitä, että ei-tietämisen positio oli välillä vaikeaa säilyttää, koska esimiehinä he ovat tottuneet antamaan valmiita vastauksia. He kehuivat sitä, että valmennuskeskustelussa haastetaan valmennettavaa pohtimaan ongelmaa ja oivaltamaan itse keinoja sen ratkaisuksi. Ongelman kääntäminen tavoitteeksi on hyvin produktiivinen keino päästä asiassa eteenpäin. Tässä yhteydessä myös mainittiin johtamisen trendi valvonnasta valmentamiseen.

Esimiehet totesivat, että tällaista valmennuskeskustelua voisi pitää useammin jonkinnäköisenä välitsekkauksena asetettujen tavoitteiden suhteen. Kerran vuodessa pidettävää kehityskeskustelua on odotettava liian pitkään tähän tarkoitukseen.

Eräs ehdotus oli, että myös työntekijä voisi pitää sellainen valmennuskeskustelun omalle pomolleen ja auttaa löytämään ratkaisun yhteisiin tai esimiehen omiin haasteisiin.

Kaikki eivät maininneet, kuinka pitkään heillä meni valmennuskeskusteluun, mutta monilla se vei noin 20 minuuttia, yhdellä 35 minuuttia, joku taas oli hyvin perusteellinen ja aikaa meni n. tunnin.

Eräs osallistuja lainasi Tove Janssonin sanoja Aurinkokaupunki-kirjasta, kun halusi kiteyttää kaiken sen tärkeän, mitä ihmisten on muistettava vuorovaikutustilanteissa.

…”Mitä on keskustelu, mitä se voisi merkitä?
Yhteistä olennaisten asioiden pohtimista.
Että jakaa toiselle kokemuksestaan ja muistoistaan,
rakentaa mahdollisuuksia tulevaisuutta varten. ”…

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen täydennyskoulutusta.

29 kesäkuun, 2015

Oivalluttavaa johtamista

Tulevaisuuden johtajalta vaaditaan ymmärrystä ikäjohtamisesta, jotta hän osaa huomioida alaisensa yksilöinä ja johtaa näiden kykyjä ja motivaatiota tuloksellisesti.

Näin kirjoitimme Future Leadership –kirjaan. Johtamisen haasteena on moniarvoisen työyhteisön johtaminen, erilaisten arvomaailmojen hallinta ja hyväksynnän edistäminen. Erityinen mielenkiinto kohdistuu nuoriin sukupolviin. Y-sukupolvelle johtaja on mahdollistaja, ja esimiesasema vain ammatti muiden joukossa. Arvostus ja kunnioitus johtoa kohtaan seuraavat vasta sitten, kun siihen on aihetta, ei automaattisesti aseman myötä. Z-sukupolvi motivoituu mieluummin sisäisesti vapaudesta ja hauskuudesta. Z-sukupolvesta kirjoittanut Janne Tienari kuvaa teoksessaan Z ja epäjohtaminen maailman, jossa johtaminen muuttuu lopullisesti, ja tarjoaa vaihtoehdoksi epäjohtamista.

Jos ns. nuoret sukupolvet toivovat sisäistä vapautta ja johtamisen olevan mahdollistamista, niin millainen esimiestyö mahdollistaa mielekkään työn ja pitää osaajat talossa?

Mielestämme ymmärrys aivojen toiminnasta, motivaation osatekijöistä sekä valmentavan työotteen hyödyistä on etenkin esimiestasolla tärkeää, jotta kokisimme työn mielekkääksi, suhteemme lähiesimieheen toimivaksi ja kuuluvamme työyhteisöön. Nämä kaikki nimittäin vaikuttavat halukkuuteen jatkaa työuria ja lisäävät tuottavuutta sekä hyvinvointia valtion nimeltä Suomi kansalaisille.

Aivojen huomioiminen johtamisessa ei ole pelkästään uhkakuvien välttämistä, vaan myönteisten ajattelumallien vahvistamista. Suosittelemmekin, että näkisimme itsemme ja toisemme personal brainereina, jotka pitävät huolen aivojen hyvinvoinnista ja kehityksestä: oppimisesta, oivalluksista ja toiveikkuudesta.

Ehdotamme esittämään kysymyksiä, jotka tuottavat oivalluksia, koska ne lisäävät ennustettavuutta ja suuntaavat huomiota hyödyllisiin seikkoihin. Oivallus siitä, kuinka ongelman voi ratkaista tai kuinka tavoitteen voi saavuttaa, vapauttaa energiaa. Itse asiassa oivallus vapauttaa energiaa enemmän kuin loogisen päättelyn avulla ratkaistu ongelma. Käytännössä tämä näkyy ihmisen ilmeissä, eleissä ja toiminnassa. Positiivinen tunne myötävaikuttaa edelleen oivallusten syntymistä. Oivalluksen myötä ihminen innostuu ja energisoituu tekemään. Tätä innostusta kannattaa tukea, koska se tukee toimintaan suuntautumista, ja keskustelukumppani ryhtyy töihin tavoitteensa saavuttamiseksi.

Vuorovaikutuksen tulisi paitsi edistää oivalluksia, myös viestittää myötätuntoa, toivoa ja kannustamista. Tutkimusten mukaan näitä elementtejä sisältävät keskustelut ovat tehokkaampia ja vaikuttavampia. Tällaisten keskustelujen myötä ihmiset muuttavat toimintatapojaan – ja sitähän esimiehet joskus toivovat. Ja nuoret sukupolvet toivovat johtamiselta ja lähiesimiestyöltä edellä kuvattua arvostavaa ja valmentavaa otetta. Heidän näkökulmastaan tulevaisuuden johtaja on ennen kaikkea mahdollistaja, jolta vaaditaan hyviä vuorovaikutustaitoja.

Vuorovaikutustaitojen korostumisen ja muuttuvien johtamiskäsitysten vuoksi esimiestyötä tekeville on tarjolla erilaisia valmennuskoulutuksia, jotta tulisimme paremmin toimeen toistemme kanssa – myös yli sukupolvirajojen. Työelämän apuna ja tukena viipottaa business coacheja, executive coacheja, leadership coacheja, life coacheja, brain-based coacheja, ratkaisukeskeisiä coacheja sun muita, joiden tavoitteena on koulia esimiesten työote valmentavaksi.

Mielestämme ratkaisukeskeisen valmentamisen periaatteista ja menetelmistä on hyötyä nykypäivän työelämälle, oli kyseessä sitten esimiehen ja työntekijän tai kollegoiden välinen vuorovaikutus. Näitä periaatteita ovat mm. ratkaisupuheen vahvistaminen, omista ennakkokäsityksistä luopuminen, ratkaisujen rakentaminen tavoitteita kirkastamalla, arvostuksen osoittaminen ja konkreettisten toimenpiteiden määritteleminen. (Lue lisää tästä; sivut 20-21).

Valmentava työote mahdollistaa oivalluksien syntymisen sekä kokemuksen hallinnasta ja autonomiasta. Mielestämme valmennuskeskustelut vahvistavat myös valmentajan ja valmennettavan yhteenkuuluvuuden tunnetta, koska he pelaavat samalla puolen verkkoa ongelmaa vastaan. Parhaimmillaan he ovat tiimin jäseniä, joilla on omat roolinsa ja tehtävänsä ja jotka vuorollaan sparraavat toisiaan tavoitteita kohti. Kuten olemme jo monta kertaa todenneet, vaikuttaa taustalla tahto tulla toimeen toistemme kanssa. Haluamme eteenpäin vievää ja arvostavaa vuorovaikutusta. Valmentava työote antaa siihen ajattelutavan ja käytännön välineet.

Kirjoittajat

Arttu Puhakka, Petteri Kallio

Itä-Suomen yliopisto, Aducate

27 toukokuun, 2015

Solution Focused Growth

Olin taannoin valmentamassa ryhmää, joiden työtä ohjaa laatu- ja toimintajärjestelmä. Ryhmä nosti keskusteluun laatu- ja toimintajärjestelmän kehittämisen. Käsitin, että työpaikan toiminnan alussa laatupoikkeamia oli käsitelty isossa porukassa. Henkilön tekemät laatupoikkeamat oli nostettu esille isossa porukassa, ja että tämä oli nostattanut tunteita pintaan. Käsitin, että laatupoikkeamien käsitteleminen oli tuntunut kuin virheiden ja syyllisien etsimiseltä. Nähtävästi tämä tunteen sävyttämä muisto oli tallentunut hyvin, koska se nousi uudelleen esille useamman vuoden jälkeen. Ja tämä muisto edelleen haittasi työn tekemistä.

Jäin pohtimaan, että voiko olla niin, että toiminta- ja laatujärjestelmä itsessään ruokkii edellä mainittuja ajatuksia ja tulkintoja? Voisiko toiminta- ja laatujärjestelmän laatia siten, että se tukee sekä työhyvinvointia että tuottavuutta? Millainen olisi sellainen toimintajärjestelmä?

Tästä syntyi idea hakea rahoitusta hankkeelle, jossa kehitetään uudenlainen viitekehys organisaation toiminta- ja laatujärjestelmälle.

Energiaton mieliala

Kuten Matti Alahuhta taannoisessa haastattelussaan totesi joulukuussa 2014, niin Suomessa on energiaton ja vaisu mieliala. Suomen talousennus on Euroopan unionin huonoin (HS 8.12.14). Tämä näkyy edelleen talouden kehittymisessä. Komission mukaan Suomen talous laahaa muiden jäljessä (HS 6.5.2015). Ainoastaan Kyproksella menee kehnommin. Suomi on joutumassa EU-komission tarkkailtavaksi velkaantumiskehityksen ja velan määrän takia (YLE 12.5.2015). Tuottavuutta tulisi parantaa sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.

Osallistavampaa organisaatiokulttuuria ja tuottavuutta

Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä vaikuttaa millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

Muutosvauhti ja mindset

Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.

Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.

Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.

Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintajärjestelmää.

Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio

Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.

Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.

Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä tukee työn imun kokemusta ja muita työhyvinvointiin tuottavia tekijöitä sekä siten tuottavuutta.

Solution Focused Growth

Ratkaisukeskeinen toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.

Olemme kouluttaneet ja valmentaneet esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (vuonna 2014 osallistuja 1200 ja 80 koulutus/valmennustilaisuutta). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän.

Seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän kehittäminen siten, että se tukee edellä mainittujen asioiden toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.

Etsimme nyt kolmea oppimisesta ja tuottavuuden parantamisesta kiinnostunutta yritystä mukaan hankkeeseen. Mikäli saamme rahoituksen, niin hankkeen käynnistämme syksyllä 2015.

Kirjoittajat

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja, arttu.puhakka(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

Sanna Saastamoinen, auditoija, sanna.saastamoinen(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

20 helmikuun, 2015

Henkilöstö on paras kampanja

Vetovoimaisen brändin rakentaminen lähtee organisaation sisältä. Yrityksen henkilöstö on paras mahdollinen kuviteltavissa oleva kampanja – paljon tehokkaampi kuin yksittäiset viestinnän tai mainonnan toimenpiteet.

Yrityksen jokainen henkilö on osaltaan rakentamassa tai tuhoamassa brändiä. Jotta työntekijät voivat toimia yrityksensä innostuneina brändilähettiläinä, heidän on ymmärrettävä mikä on yrityksen tarkoitus, miksi työtä tehdään ja miten juuri heidän työnsä palvelee tätä kokonaisuutta.

Siksi viestinnän tärkein työmaa on yrityksen sisällä. Yrityksen strategia ja työn suurempi tarkoitus on kiteytettävä innostavasti ja nämä kiteytykset on viestittävä vaikuttavasti läpi organisaation. Tässä työssä emootioita hyödyntävästä markkinoinnillisesta osaamisesta on paljon hyötyä. Lisäksi on investoitava henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen.

Tulevaisuuden brändijohtaja onkin inspiroiva valmentaja, joka auttaa yrityksensä ihmisiä ymmärtämään oman roolinsa ja vastuunsa organisaation brändin rakentamisessa.

Ideaalitilanteessa brändiajattelu ohjaa koko organisaatiota. Tällöin viestinnällinen ja markkinoinnillinen ajattelu on sisäänrakennettu kaikkeen toimintaan. Tällaisessa yrityksessä jokaista merkittävää päätöstä ja tekoa arvioidaan brändin ja vetovoiman näkökulmasta.

Yritys on vetovoimainen, kun sen toiminta, tuotteet, palvelut ja ihmiset ovat kiinnostavia ja inspiroivia. Vetovoimainen, vahvan brändin omaava yritys ei yleensä edes tarvitse markkinointia, ei ainakaan muusta viestinnästä usein irralliseksi jääviä työnantajakuvakampanjoita.

Jokainen työntekijä viestii

Sisäisten toimenpiteiden korostuminen heijastuu myös brändistä vastaavan yritysjohdon toimenkuvaan ja heiltä vaadittaviin taitoihin. Olennaista on miettiä ja kiteyttää mikä on yrityksen perimmäinen tarkoitus, ja miten kunkin ihmisen työ konkreettisesti liittyy tuon tarkoituksen toteuttamiseen. Tämä on perusedellytys sille, että ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi – ja ilman merkityksellisyyden tuntua ihmiset eivät ole yrityksensä uskottavia puolestapuhujia.

Henkilöstön tavoitteellinen hyödyntäminen yrityksen brändin rakentajana edustaa radikaalia muutosta perinteiseen toimintamalliin, jossa työntekijöiden viestintämahdollisuuksia on pikemminkin rajoitettu. Viestinnästä vastaavien on opittava luopumaan vallastaan ja alettava voimallisemmin kehittää koko organisaation viestintätaitoja. Viestintä on liian arvokas asia jätettäväksi vain viestintäosaston tai yritysjohdon vastuulle.

Siksi organisaationlaajuisen viestintäosaamisen kehittäminen on brändinsä vetovoimasta kiinnostuneen yritysjohdon keskeisiä tehtäviä. Millään organisaatiolla ei ole varaa olla hyödyntämättä näin tehokasta viestintäresurssia.

Jukka Hakala

Jukka Hakalan vetämä Brändit ja viestintä koulutusjakso 18. – 19.3.2015 Kuopiossa. Lue lisää EMBA-opinnoista http://www.aducate.fi/emba

26 elokuun, 2014

Oivalluksia vai käskyjä

”As we all know, everybody is interested in carrying out their own ideas for solution, rather than blindly following someone else’s ideas. The steps they make must make sense to them before they are willing to invest their time and energy to make necessary changes.” -Insoo Kim Berg, Peter Szabó

Kuvittele seuraava tilanne. Työskentelet asiantuntijana OrderORInsight Oy:ssä. Esimiehesi tulee luoksesi, keskeyttää työskentelysi ja kertoo havaitsemastaan ongelmasta (joka liittyy tekemisiisi) sekä samaan hengenvetoon kertoo yksityiskohtaisesti kuinka sinun pitää toimia, jotta ongelma saadaan korjattua tai ongelmalta voidaan välttyä.

Kuvittele hieman toisenlainen tilanne. Työskentelet omalla työpisteelläsi. Esimiehesi tulee työpisteellesi ja koputtaa oven karmiin. Käännyt ja viitot esimiehesi sisään. Esimiehesi kertoo, että hän haluaa keskustella kanssasi havaitsemastaan ongelmasta ja kysyy, että olisiko nyt hyvä hetki? Nyökkäät ja vastaat myöntävästi. Esimiehesi kertoo havaitsemastaan ongelmastaan ja tiedustelee sinulta mitä sinä asiasta ajattelet. Kerrottuasi ajatuksesi esimiehesi kysyy mitä mielestäsi asiassa pitäisi tapahtua ja miten asiassa kannattaisi edetä. Keskustelu esimiehesi kanssa etenee ja koet hänen arvostavan sinun ajatuksia ja osaamistasi. Keskustelun aikana huomaat kuinka ongelman ratkaisemisesta olisi sinulle itsellesi hyötyä. Saat ahaa-elämyksen ja keksit kuinka asiassa kannattaa edetä ja mikä on roolisi asiassa. Tunnet onnistuvasi kun keksit asiaan ratkaisun. Sovit esimiehesi kanssa kuinka asiassa edetään ja mitä teet asian eteen.

Kumpi olisi sinulle mielekkäämpi tapa hoitaa työasioita?

Me saamme työtehtäviä hoidettaviksi ja ongelmia ratkaistavaksi. On asioita ja tilanteita, joissa emme voi vaikuttaa asian etenemiseen tai kuinka se hoidetaan – onhan työpaikan toimintaohjeet ja lainsäädäntö noudatettavana. Mutta jos olisi myös tilanteita, joissa me itse voisimme vaikuttaa ongelman ratkaisemiseen tai kuinka asia hoidetaan tai kuinka tavoite saavutetaan, niin kokisimmeko olevamme vielä enemmän osaavia, arvostettuja ja tarpeellisia palasia palapelissä? Ja siten olisimmeko innostuneempia ja saisimmeko enemmän aikaan? Veikkaan, että kyllä.

Muistan elävästi erään puhelinkeskustelun uuden esimieheni kanssa 2-3 vuoden takaa. Kerroin hänelle tilanteesta, joka mielestäni vaati esimiehen päätöksen. Selostin tilanteen taustat ja mielestäni vaihtoehdot mitä meillä oli. Odotin, että hän tekisi päätöksen asiassa. Mutta hän kysyikin minulta mitä asian suhteen pitäisi tehdä. Olin hämmästynyt ja ehken myös hieman pettynyt, että hän ei tehnyt päätöstä suoralta kädeltä. Esimieheni esitti minulle lisäkysymyksiä ja pohdin niihin vastauksia. Ehdotin lopulta kuinka asiassa kannattaisi mielestäni edetä. Tämän pohjalta esimieheni teki päätöksen ja minä aloitin sen toteuttamisen. Puhelinkeskustelun jälkeen olin hieman hämmentynyt uuden esimieheni tavasta toimia, mutta myös kovin innostunut. Ehkä hän auttoi minua saamaan oivalluksen.

”Our standard practices for improving performance involve techniques that are largely ineffective at helping others: giving advice, solving problems… To maximize our effectiveness as leaders, it’s time to give up second guessing what people’s brains need and becoming masters of helping others think for themselves. The best way is by defining solutions rather than problems… Pivotal to all this is the art of enabling other people to have their own insights. Once people have their own insights, our job as quiet leaders is to provide the encouragement, ongoing support and belief in people…” –David Rock

Kirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja. Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate, Itä-Suomen yliopisto. arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com