Avainsana: coaching

Julkaistu

Ohjaus rakentaa siltoja työn siirtymissä

Mitä ovat työnohjaus, fasilitointi, valmennus, coaching, mentorointi ja sovittelu? Niille on yhteistä ohjauksellinen, valmentava ote ja ne kuuluvat työelämäohjauksen alle.

Työelämän siirtymissä työurat ennemminkin polveilevat, katkeilevat ja risteävät kuin etenevät lineaarisina ja ennustettavina urina. Muutokset haastavat yksilöitä ja työyhteisöjä sekä jatkuvaan oppimiseen että henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. Usein näissä siirtymissä tarvitaan ohjausta tukemaan osaamista, työurien hallintaa, suorituskyvyn ylläpitämistä, yhteispeliä ja johtamista. Työelämäohjaus rakentaa siltoja yhteisön toimintakyvyn, tuottavuuden ja hyvinvoinnin välille. Murrosvaiheiden ja siirtymien käsittely ohjauksessa auttaa suuntautumaan ydintehtävään ja työn tavoitteisiin vahvistaen samalla myös taloudellista menestystä.

”Pandemia sysäsi osaajia uusille aloille. Työurien toivotaan pitenevän.

Työelämäohjaus yhdistää eri ohjausmuodot yhteisen sateenvarjon alle

Viime aikoina kiristyneestä osaajapulasta on syntynyt merkittävä kasvutulppa yrityksiin samalla kun yksilöt soutavat työelämän muutosvirroissa oikeaa suuntaa etsien. Pandemia sysäsi osaajia uusille aloille. Työurien toivotaan pitenevän. Työelämän ohjaukselliset palvelut osuvat näihin muutosvirtoihin ja siirtymiin tarjoten täsmätukea yksilöille ja yhteisöille. Nämä palvelut voidaan koota työelämäohjauksen sateenvarjon alle.

”Työelämäohjaus on yksilöiden ja yhteisöjen toimijuuden, toimintakykyisyyden ja osallisuuden tukemista työn, suhteiden ja perustehtävän kontekstissa.” (Vanhalakka-Ruoho, 2004).

Työelämäohjaus tarkoittaa työyhteisön jäsenille tarjottavaa ohjausta ja se kattaa kaikki työelämäpolun vaiheet työelämään suuntautumisesta työelämässä toimiseen ja siitä irtautumiseen. Laajasti ymmärrettynä se liittää työn muuhun elämään ja auttaa työn ja perhe-elämän yhteensovittamisessa, huomioiden ihmissuhteet, arvot ja harrastukset. Yhteisöille ja yksilöille tarkoitettuja ohjauspalveluita ovat mm. coaching, fasilitointi, valmennus, työnohjaus, mentorointi ja sovittelu.

Yhteisöllisestä ohjauksesta hyötyvät yritykset, julkisorganisaatiot sekä niiden työyksiköt, kuten esimerkiksi tiimit, työryhmät ja moniammatilliset ryhmät.

Yksilöllinen ohjaus hyödyttää työuran eri vaiheissa olevia sekä erilaisissa tehtävissä toimivia asiantuntijoita, keskijohtoa ja ylimmän tason johtajia.

Asiantuntevalla ohjauksella on osoitettu olevan monia myönteisiä vaikutuksia yhteisöjen ja yksilöiden toimintaan: sen on havaittu lisäävän tavoitteellisuutta, resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Työelämän ohjauspalvelua valittaessa on hyvä miettiä, mihin tarpeisiin se vastaa, mitä sillä tavoitellaan ja mitä palveluntarjoajalta edellytetään.

Tutustu työelämän ohjauspalveluihimme

Voit varata myös itsellesi 20 minuutin ohjausajan asiantuntijoiden kanssa!

PsT Pauli Kallio, työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, johtamisvalmentaja Kirjoittajalla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esihenkilöiden ja asiantuntijoiden ohjaamisesta.

Julkaistu

Henkilökohtainen coaching auttaa johtajaa ratkomaan työn ja uran vaativia kysymyksiä

Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.

Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.

Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa.

Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta

Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.

Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.

Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin

Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.

Coachingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.

Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen.

Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.

Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen

Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resiliessiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.

KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä gradu hyväksyttiin v.2020.

Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamisenkoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v.2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.

Kiinnostaako aihe ja mahdollisuudet, tutustu Valmentava esimies-koulutukseen, joka starttaa syksyllä 2021!

Lue lisää coachingsta täältä:

Grant et al, 2008. Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: a randomised controlled study.

Jalkanen, Maiju. 2020. Coaching as a supportive measure to leadership identity building. Itä-Suomen yliopisto.

Jatkuvan oppimisen keskuksen Coaching by Walking -valmennuspalvelu

Kahn, M. 2014. Coaching on the Axis: Working with Complexity in Business and Executive Coaching. Karnac Books.

Kallio, P. 2006. Johtamisen ohjaus vuorovaikutuksena. Esimiesvalmennuksen ohjauskeskustelun rakentuminen diskursiivisena prosessina. Joensuun yliopiston psykologian tutkimuksia 24.

Kallio, P. 2014. Esimiehen muuttuvat Identiteetit. Narratiivinen tutkimus keskijohdon identiteeteistä ja samastumisesta organisaatiomurroksessa.

Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. . 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.

Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.

Theebom et al. 2013. Does coaching work? A meta.analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context.

Julkaistu

Miten johtaja vastaa etätyön hyvinvointihaasteisiin?

Viime keväänä yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään etätyötä. Suuri osa heistä jatkaa myös poikkeusolojen jälkeen, mikä merkitsee työelämäekosysteemin monitahoista murrosta ja peruuttamatonta siirtymistä uuteen aikaan. Tämä murros haastaa kehittämään toimintaa ja työyhteisöjä monipaikkaisiksi ja tuo ratkaistavaksi uudenlaisia kuormitushaasteita, joita tuottavat esimerkiksi yksintyöskentely, työn ja muun elämän rajojen häviäminen tai työn monotonisoituminen etäpalaverien liukuhihnaksi. Etätyö muuttaa myös vuorovaikutusta. Sen laatua voivat heikentää kasvottomuus ja keskittymistä koettelevat häiriöt. Siksi etätyön johtamista ja vuorovaikutusta kehittämällä tuetaan myös henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta.

Valmentava johtamisote toimii myös etäolosuhteissa

”Tutkittaessa millainen esimies on henkilöstön näkökulmasta ihanteellinen, on vastaukseksi saatu kuvaus valmentajasta, joka kannustaa ja tukee sekä yksilöä että yhteisöä. Valmentavan johtajuuden on todettu vaikuttavan myönteisesti sekä organisaation tuottavuuteen että sen jäsenten kokemaan työhyvinvointiin.” (Lehto,K., 2017)

Kun hyvän vuorovaikutuksen yleiset perusedellytykset täyttyvät, valmentavaa johtamista voidaan luontevasti soveltaa myös etäolosuhteissa. Valmentavan työotteen tutkimuksissa on havaittu sen parantavan sitoutuneisuutta ja tuottavuutta, vahvistavan myönteisyyttä, tavoitteellisuutta ja sitkeänjoustavaa muutoskykyä eli resilienssiä sekä vähentävän kielteisyyttä ja haitallista stressiä. Poikkeusoloissa kasvaa huoli henkilöstön hyvinvoinnista ja toimintakyvystä, ja siten myös yrityksen tuottavuudesta. Miten valmentavaa työotetta voisi hyödyntää valmennuskeskustelussa tuottavuuden ja hyvinvoinnin tukena?

Valmentava johtaja – aktiivisesta puhujasta aktiiviseksi kuuntelijaksi

Etäpalaverit on hyvä mitoittaa lyhyemmiksi kuin kasvokkaiset kohtaamiset, ja vastaavasti valmennuskeskustelun voi tiivistää normaalia lyhyemmäksi. Voisiko esimerkiksi kolmen kysymyksen minikeskustelu vaudittaa hyvinvointia tukevan toimintatavan kehittymistä? Kokemuksemme mukaan oikein ajoitettuna tämä malli toimii tehokkaasti.

Valmentava kysyy enemmän kuin antaa valmiita vastauksia, kuuntelee työntekijän näkökulmaa ja lempeän päättäväisesti rohkaisee tavoitteelliseen toimintaan. Samalla tuetaan valmennettavan ongelmanratkaisukykyä ja oivaltamista. Tähän tarvitaan valmentavan työotteen syvällistä sisäistämistä, jota ohjaa kokonaisvaltainen ihmiskäsitys. Voimme kysyä ja kuunnella arvostavasti uskoessamme valmennettavan pystyvyyteen ja autonomiaan – siis oman työnsä parhaaseen hallintaan.

Valmentava työote edellyttää opiskelua ja harjoittelua

Valmentava työote kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta. Sen tehokas hyödyntäminen vaatii kuitenkin harjoittelua. Kokemuksen perusteella voimme todeta, että valmentavan työotteen omaksumista tukee hyvin strukturoitu koulutus ja toimiva vertaisryhmä.

Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Kirjoittajien koulutuksiin ja valmennuksiin on osallistunut yli 30 000 henkilöä.

Lataa tästä itsellesi Kolmen kysymyksen valmennuskeskustelun malli.

Voit varata 20 minuutin keskusteluajan johtamisesta asiantuntijoidemme kanssa!

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Puhakka on innoittava valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut osallistujia pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin. 

Julkaistu

Kävelykokous työvälineenä

Liike on lääkettä myös aivotyölle

Tuntuuko ideointi, uuden luominen tai omien kokemuksien työstäminen joskus hieman työläältä etäyhteyksin? Unohdutko työpöytäsi ääreen loputtomaan palaverien ja työtehtävien virtaan? Jääkö arkinen aktiivisuus ja liikunta vähiin, kun kodin ja työpaikan välisiä siirtymiä ei tule?

Me olemme jo pidemmän aikaa aktivoineet itseämme kävelykokouksissa, viime vuoden aikana erityisesti. Olemme havainneet kävelykokouksilla olevan monia positiivisia vaikutuksia ajattelulle, uuden ideoimiselle ja yleiselle työhyvinvoinnille.

Tärkeää kävelykokouksissa on, että ne tehdään helpoksi ja että ne toteutetaan matalalla kynnyksellä. Tämä onnistuu helpoiten joko puhelimen Teams-sovelluksella tai perinteisesti soittamalla. Kuulokkeet päähän ja menoksi. Kuten kokouksille yleensä, myös kävelykokouksille tulee sopia aika ja aihe. Olemme havainneet, että kävelykokouksille soveltuvat parhaiten ideointi- ja kehittämisaiheet, joissa ajatus saa – ja sen pitää – virrata vapaasti. Liike on parasta lääkettä myös asiantuntijan aivotyölle.

Tärkeää kävelykokouksissa on, että ne tehdään helpoksi ja että ne toteutetaan matalalla kynnyksellä.

Miten kävelykokouksia voi soveltaa?

Kävelykokouksia voi soveltaa monin eri tavoin. Palaverien lisäksi meillä on pidetty johtamis- ja esimiesvalmennuksia kävellen, ja seuraavaksi lähdemme laajentamaan kävelyä työmenetelmänä myös muihin ohjauspalveluihin, kuten esimerkiksi opiskelija- ja työnohjauksiin. Ajatellaan esimerkiksi tilanne, jossa lähdetään asiakkaan tai opiskelijan kanssa kävelylle. Ohjauskeskustelu voi muodostua aivan toisenlaiseksi kuin sisätiloissa. Tilanteen epämahdollisuus ja rauhallinen metsä- tai puistoympäristö voi avata ajatuksiamme vapaammin, mikä voi auttaa luottamuksellisen ohjaussuhteen syntymisessä ja uuden oivaltamisessa. Hetkittäiset hiljaisuudet eivät tunnu ohjaajastakaan hankalilta, kun voimme kävellä hiljaa yhdessä.

Entä onnistuuko tiimityö?

Olemme testanneet myös tiimikokouksia kävelykokouksina. Ne voi pitää joko etänä tai lähitapaamisena. Kokeilussa on jo ollut tiimityöhön sovellettu ”learning cafe by walking” lähitapaamisena. Siinä osallistujat jakautuvat 2-3 henkilön ryhmiin ja tietyin väliajoin henkilöt vaihtavat paikkaa. Ryhmät juttelevat teemasta esimerkiksi 10 minuuttia, jonka jälkeen ryhmien kokoonpanoja vaihdetaan ja keskustelu jatkuu uudessa ryhmässä. Kävelyn jälkeen kootaan ja kirjataan syntyneet ideat. Mitä ajattelette, toimisiko tämä myös Teamsin break out -huoneissa?

Joko muuten arvaatte, miten tämä blogikirjoitus syntyi? Tietysti kävelykokouksena Teamsin välityksellä – Ansku kulki Puijon metsässä ja Leila käveli Kallaveden jäällä.

Kirjoittajat työskentelevät Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksessa.

Käy tutustumassa Opinto-ohjaukseemme, Coaching by Walking – ja Työnohjaus -koulutuksiimme!

Annamari Lastunen (@ALastunen) työskentelee opettajana, suunnittelijana ja työnohjaajana Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksessa. Innostuksen kohteina hänellä ovat erityisesti yksilön ja ryhmien oppiminen erilaisissa työ- ja toimintaympäristöissä sekä oppijan kokemusten ja dialogin kautta tapahtuva kehittyminen sosiaalisena toimijana.

Leila Saramäki (@LeilaSaramki) on Itä-Suomen yliopiston avoimen yliopiston opinto-ohjaaja ja suunnittelija, joka on kovin innostunut työstään ja ohjauksen kehittämisestä sekä haluaa kannustaa kaikkia jatkuvan oppimisen polulle. Leilan motto: Ohjauksessa on tärkeintä olla ihminen ihmiselle.

Julkaistu

Oivalluttava esimies – käytännön kokeiluja

Mitä kokeiltiin?

Future Leadership -koulutuksen toinen jakso oli Oivalluttaminen, valmentaminen ja fasilitointi. Osallistujat tutustuivat ja harjoittelivat ratkaisukeskeistä valmentamista. Lähijakson jälkeen osallistujat kokeilivat valmennuskeskustelun/coaching-keskustelua työssään.

Melkein kaikki 34:stä osallistujasta kokeilivat ns. valmennuskeskustelun perusrunkoa. Yksi rehtori käytti sisäisen motivaation tarkistuslistaa valmennuskeskustelun pohjana ja toinen arvostavaa haastattelua osana kehityskeskustelua. Myös työhöntulokeskustelussa eräs rehtori käytti valmennuskeskustelun kysymyksiä osittain niitä muokaten.

Kaksi osallistujaa piti valmennuskeskustelua kahdelle ihmiselle. Yksi käytti samaa keskustelumallia joissakin muissa tilanteissa. Eräs rehtori jakoi kysymyspatteriston tiimin vetäjille, jotta he käyttäisivät sen omissa tiimeissään ja sen jälkeen raportoisivat tuloksista. Valmennuskeskustelun ns. perusrunko soveltui siis moneen tilanteeseen.

Valmennuskeskustelujen aiheet vaihtuivat hyvin paljon. Joku valmennettavista puhui omakotitalon remontista, toinen liikunnan lisäämisen tarpeesta vapaa-ajalla. Eräs työntekijä nosti esille työtaakan, joka alkoi tuntua hyvin raskaalta. Yksi osallistuja käytti valmennuskeskustelua muutamaan otteeseen perheen tutun nuoren kanssa, yrittäen skarpata häntä gradun kanssa. Kaikissa näissä keskusteluissa ongelma nk. pilkottiin osiksi ja etsittiin niihin ratkaisukeinoja.

Mitä opittiin?

Koulutukseen osallistuneet esimiehet tekivät hyviä havaintoja toteuttamistaan kokeiluista. Tässä muutama havainto.

Valmennettavan omien sanojen toistaminen ja käyttäminen keskustelussa lisäsi valmennettavien kokemusta, että heitä todellakin kuunneltiin ja että keskustelusta jäi voimaannuttava fiilis.

Hiljaisuus on hyvä asia, siitä ei kannata vaivautua keskustelun aikana. Hiljainen hetki vain todistaa, että valmennuskeskustelu on herättänyt pohdintaa.

Valmennuskeskustelun ns. perusrunkoa on kehuttu toimivana työkaluna, joka sopii moneen tarkoitukseen. Yksi rehtori piti asteikkokysymyksestä (Missä kohdassa olet nyt? Mitä vaatii, että siirtyisit askel eteenpäin?) ja aikoo ottaa sen tuleviin kehityskeskusteluihin.

Monet kirjoittivat siitä, että ei-tietämisen positio oli välillä vaikeaa säilyttää, koska esimiehinä he ovat tottuneet antamaan valmiita vastauksia. He kehuivat sitä, että valmennuskeskustelussa haastetaan valmennettavaa pohtimaan ongelmaa ja oivaltamaan itse keinoja sen ratkaisuksi. Ongelman kääntäminen tavoitteeksi on hyvin produktiivinen keino päästä asiassa eteenpäin. Tässä yhteydessä myös mainittiin johtamisen trendi valvonnasta valmentamiseen.

Esimiehet totesivat, että tällaista valmennuskeskustelua voisi pitää useammin jonkinnäköisenä välitsekkauksena asetettujen tavoitteiden suhteen. Kerran vuodessa pidettävää kehityskeskustelua on odotettava liian pitkään tähän tarkoitukseen.

Eräs ehdotus oli, että myös työntekijä voisi pitää sellainen valmennuskeskustelun omalle pomolleen ja auttaa löytämään ratkaisun yhteisiin tai esimiehen omiin haasteisiin.

Kaikki eivät maininneet, kuinka pitkään heillä meni valmennuskeskusteluun, mutta monilla se vei noin 20 minuuttia, yhdellä 35 minuuttia, joku taas oli hyvin perusteellinen ja aikaa meni n. tunnin.

Eräs osallistuja lainasi Tove Janssonin sanoja Aurinkokaupunki-kirjasta, kun halusi kiteyttää kaiken sen tärkeän, mitä ihmisten on muistettava vuorovaikutustilanteissa.

…”Mitä on keskustelu, mitä se voisi merkitä?
Yhteistä olennaisten asioiden pohtimista.
Että jakaa toiselle kokemuksestaan ja muistoistaan,
rakentaa mahdollisuuksia tulevaisuutta varten. ”…

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

 

 

 

Julkaistu

Potentiaalin saavuttaminen ja motivaation johtaminen

Future Leadership -koulutuksen ensimmäinen jakson teemana oli työntekijän kasvu omaan potentiaaliin ja motivaation johtaminen. Sisältö perustui pitkältä Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoriaan (self-determination theory) ja Dweckin oppimiskeskeisyyteen (growth mindset). Itseohjautuvuusteorian mukaan ihminen on sisäisesti motivoinut mikäli kolme psykologista perustarvetta täyttyy: autonomia, yhteenkuuluvuus ja kompetenssi. Oppimiskeskeisyys liittyy uskomukseen omasta kyvystä oppia uusia asioita ja uskomukseen älykkyyden muuntuvuudesta. Molemmat tarjoat hyvät perusteet käytännöllisten valmennuskeskustelujen pitämiseen.

Koulutuspäivän jälkeen osallistujat kokeilivat omassa työssään motivaatiohaastattelua tai mindset:iä vahvistavaa haastattelua työntekijän kanssa ja kirjoittivat siitä raportin. Kolmantena tehtävävaihtoehtona oli luoda edellytyksiä työntekijöiden motivaatiolle ja raportoida siitä.

Suurin osa osallistujista (25/35) kokeili motivaatiohaastattelua, kolme kokeili mindset-haastattelua, kolme molempia haastattelumenetelmiä ja neljä pohti motivaation edellytyksien luomista työpaikallaan.

Joku innostui tehtävästä niin paljon, että teki enemmän kuin yhden haastattelun. Yhteensä oli tehty 31 motivaatiokeskustelua ja kuusi mindset-haastattelua. Eräs esimies piti motivaatiohaastattelun parityönä henkilöstön viikkokokouksessa.

Motivaatiohaastattelun kysymyspatteristo (yhteensä 25 kysymystä) innosti kahta osallistujaa heti ottamaan ne mukaan kehityskeskustelun rungoksi. Hyvin monelle sama ajatus oli tullut mieleen kokeiltuaan haastattelua käytännössä. He aikovat ottaa niitä kysymyksiä käyttöön, koska nykyisessä kehityskeskustelupohjassa ei kysytty motivaatiosta, ja se aiheena on hyvin tärkeä asia ymmärtääkseen työntekijää ja hänen tavoitteitaan. Jotkut ajattelivat käyttää kysymyksiä sellaisinaan, jotkut aikovat karsia niitä poistaen osittain samankaltaisia kysymyksiä ajan rajallisuuden takia. Myös työhaastatteluun halutaan ottaa joitakin kysymyksiä.

Yleisesti motivaatiohaastattelua pidettiin luontevana työtapana ja sen parhaaksi anniksi nimettiin se, että työntekijä pystyi rauhassa ajattelemaan omaa motivaatiota, mitä omassa työssään on mielekästä ja keskustelun aikana puheeksi on nostettu työn positiivisia puolia. Sen jälkeen on jäänyt hyvä fiilis molemmille, haastattelijalle ja haastateltavalle.

Eräs osallistuja siteerasi Douglas Adamsia:

En ehkä ole mennyt sinne,
Minne tarkoitukseni oli mennä,
Mutta luulen päätyneeni sinne
Missä tarkoitukseni on olla.
– Douglas Adams

Toiset antoivat motivaatiohaastattelun kysymykset työntekijälle etukäteen luettaviksi, toiset taas vasta itse haastattelutilaisuudessa. Haastattelulle osallistujat varasivat tunnin. Tuo aika näytti riittäneen haastattelun pohjalta käydylle keskustelulle.

Mindset-haastattelua kokeilleet kertoivat, että työntekijöillä oli hyvin selkeä Growth Mindset –orientaatio. Eräs rehtori miettii Carol Dweckin Mindset –ajatusmallia lukion opetussuunnitelmatyön pohjaksi, arvioinnille ja laajemminkin koulun toimintaperiaatteen rungoksi.

Kolmannen tehtävän valinneet esittivät omissa raporteissaan pohdintaa motivaatiosta, sisäisistä ja ulkoisista motivaatiotekijöistä. Yksi kirjoitti siitä, että esimiehen täytyy tuntea työntekijänsä hyvin. Sosiaalinen tausta, persoonallisuudet ja jopa fyysiset/psyykkiset tekijät ovat hyvin tärkeitä oikeanlaisen motivaatiokulttuurin luomista varten.

Eräs esimies muutti palaverikäytänteitä: viikko ennen jaetaan avoin asialista, johon työntekijät voivat lisätä käsiteltäviä asioita, pöytien asettelu rinkimuodostelmaan, palaverin aloitus uudella tavalla esimerkiksi ”____________ tekee työstäni tekemisen arvoisen” – lausekkeella tai ”Miksi minä olen täällä” -kysymyksellä. Toisin sanoen Ryanin ja Decin itseohjautuvuusteorian pohjalta yritetään lisätä työntekijöiden autonomian, yhteisöllisyyden ja kompetenssin kokemusta.

KAiken kaikkiaan esimiehet kokivat sisäiseen motivaatioon ja oppimiskeskeisyyteen perustuvat valmennuskeskustelut hyödyllisiksi työvälineiksi työssään.

Arttu Puhakka ja Pauli Kallio toimivat valmentajina Future Leadership -koulutuksessa
Irina Tere, kokosi yhteen osallistujien hyviä käytänteitä

Future Leadership koulutus oli opetustoimen täydennyskoulutusta ja sitä rahoitti Opetushallitus.

OPH_rahoittaa_rgb

Julkaistu

Pienet askeleet

Saavut raskaan työpäivän jälkeen kotiin. Teet ruuaksi kanapastaa, jossa on höysteenä tuoretta tomaattia, basilikaa ja oliiviöljyä. Olet niin nälkäinen, että melkein ahmit ruuan. Ah, mikä nautinto. Raivaat pöytää ja samalla huomaat pienen makeannälän kielen päällä. Saat tiskit tiskoneeseen, ja napinpainalluksella tiskone alkaa hurisemaan. Huomaat käveleväsi kohti nurkkakaappia, jossa on sukulaisen tuoma suklaarasia. Vilkuilet hieman ympärillesi, jotta lapset eivät huomaa toimintaasi (ethän siis tahdo opettaa tätä tapaa lapsellesi). Nappaa vain yhden suklaan suuhusi. Mmm….. ….ja seuraavana päivänä huomaat tämän toistuvan.

Kyseinen suklaapala painaa 6,5 grammaa. Jos vuoden jokaisena päivänä nautin yhden suklaan, niin se tekee reilut 2,3 kiloa suklaata vuodessa. Tämä on noin 13333 kcal vuodessa, joka vastaa noin 2,1 kiloa kehon rasvakudosta. Jos tämän määrän tahtoo kuluttaa liikkumalla, niin se tarkoittaa juosten (10 kmh) 18,2 tuntia, kävellen (6 kmh) 44,4 tuntia tai kuntosalilla 57,9 tuntia. Pienestä toistuvasta asiasta tulee jonkinmoinen määrä suklaata, läskiä ja kuntoilutunteja.

Pienet toistuvat asiat voi kääntää myös voimavaraksi. Ratkaisukeskeisyyden yksi tunnuspiirre on pienet askeleet, joita tehden pyritään tavoitteisiin. Pienet askeleet on helpompi aloittaa ja niitä riittävän monta kertaa toistamalla saa isoja (hyödyllisiä ja haitallisia) muutoksia aikaiseksi. Jokaisena päivänä toistetuilla asioilla on kerrannaisvaikuttavuutta. Soitatko joka päivä yhdelle uudelle asiakkaalle? Sanotko päivittäin kollegalle huomenta tai annat hänelle vahvistavaa palautetta? Yllätätkö yhden asiakkaan päivittäin (toivottavasti jollain myönteisellä tavalla)?

Valmentavassa haastattelussa autamme valmennettavaa määrittelemään tavoitteensa ja kuvaamaan pienet askeleet tavoitteen saavuttamiseksi. Pienet askeleiden kannattaa olla konkreettisia, toiminnallisia sekä paikkaan ja aikaan sidottuja (mitä, missä, milloin). Tämä lisää pienten askeleiden toteutumisen todennäköisyyttä. Valmentaja (esimerkiksi esimies) myös huomaa edistymistä (pienten askeleiden toteutuminen) ja antaa siitä vahvistavaa palautetta valmennettavalleen. Arvostuksella ja myönteisellä huomiolla on se jännä vaikutus, että lisää pienten askeleiden ottamista.

Joskus pitää aloittaa kukkakepistä, jotta pääsee raskaisiin painoihin.

Arttu Puhakka

Arttu
ratkaisukeskeinen valmentaja
tietoisuustaito-ohjaaja

 

Julkaistu

Ei-tietämisestä kuuntelemiseen

Ei-tietämisen-position tarkoituksena on, että valmentaja ei anna valmiita vastauksia. Näin valmennettava voi itse oivaltaa mikä olisi hyödyllistä eteenpäin pääsemiseksi.

Oivallus syntyy eri tavalla kuin loogisesti pähkäilty ajatus ratkaisusta. Oivalluksen on väitetty syntyvän eri aivojen osissa kuin loogisesti pähkäillyt ajatukset ratkaisuista. Aivan kuin oivallus muhisi ja yllättäen purskahtaisi tietoisuuteemme. (Oivalluksista muutama ajatus täällä). Oivallus vapauttaa enemmän energiaa, mikä näkyy aivokuvantamisen välineillä. Valmentaja auttaa valmennettavaa asian ratkaisemisessa ja parhaimmillaan  oivalluksen syntymisessä. Tämän takia valmentamista on myös kutsuttu oivalluttamiseksi.

Jos antaa tilaa valmennettavan oivalluksille, niin valmentajalle jää tehtäväksi kuunteleminen. Kuuleminen ja kuunteleminen ovat eri asioita. Voi kuulla, mutta ei välttämättä kuuntele. Kuulo on aisti, joka perustuu sisäkorvan kuuloreseptoreista lähtevien impulssien vaikutukseen keskushermostoon. Kolme toisiinsa niveltyvää välikorvan pikkuluuta (vasara, alasin ja jalustin) välittävät äänivärähdyksiä tärykalvosta sisäkorvaan kuuloreseptoreihin. Voin siis kuulla, mutta en kuuntele. Kuunteleminen on päätös; kuuleminen tapahtuu joka tapauksessa. (Kuuntelemisen eri tasoista juttu Hesarissa.) Valmentaja voi tutkia valmennuskeskustelua LG-menetelmän (Listening Guide) avulla. Tällöin nauhoitettu valmennuskeskustelu kuunnellaan neljään kertaan. Jokaisella kierroksella kuunnellaan eri asioita (tarina, oma responssi ja reaktiot, minä-tarina, muut-tarina). Näin valmennuskeskustelua tutkienvalmentaja voi parantaa kuuntelemisen taitoa.

Asiakkailta kysyessäni mistä he tietävät jonkun heitä kuuntelevat, he vastaavat katsekontaktista, nyökyttelystä ja tarkistamisesta. Kuuntelemiseen siis yleensä liitetään katsekontakti, vahvistavat nyökkäykset ja kysymykset Käsitinkö oikein? Kuunteleminen ei ole samaa mieltä olemista tai viestin sisällön oikeaksi vahvistamista. (Voi siis kuunnella ja olla eri mieltä.) Kuunteleminen mahdollistaa kuulluksi tulemisen tunteen. Tunteen, että joku ottaa minut tosissaan. Insoo Kim Berg ja Peter De Jong suosittelevat, että valmentaja käyttää samoja sanoja kuin valmennettava, kun hän tarkistaa ymmärtäneensä kuulemansa oikein. Tämä vahvistaa kuulluksi tulemisen tunnetta. Ja kuten edellisessä blogissani kirjoitin, valmentajan tarkoituksena on tarkastella asiaa valmennettavan viitekehyksestä, ei omastaan. Tällöin valmentaja ei suodata kuulemaan omasta viitekehyksestä eli hän ei tee tulkintoja tai muokkaa kuulemaansa omien kokemuksiensa tai käsitteistön mukaiseksi.

Kuunteleminen on myös taitoa olla hiljaa ja “sietää” hiljaisuutta. Insoo Kim Berg ja Peter Szabo kertovat arvostavansa hiljaisuutta. Ja kuten Neenan mainiosti kirjoittaa, niin valmentajan tekemä tulkinta hiljaisuudesta voi olla merkittävä. Onko hiljaisuus merkki siitä, että valmennuskeskustelu ei toimi? Vai merkki siitä, että kysymys herätti valmennettavassa syvällistä pohdintaa?

Kuunteleminen edellyttää uskoa asiakkaan mahdollisuuksiin. Jos emme usko asiakkaalla olevan taitoja, tietoja tai voimavaroja eteenpäin pääsemiseksi, niin tarjoamme omia ajatuksiamme. Jos osaamme kuunnella, niin arvostamme. Jos arvostamme, niin uskomme asiakkaaseen. Uskomme vaikuttaa havaintoihimme. Käytännössä tämä tarkoittaa istä, että valmennuskeskustelun aikana huomaamme valmennettavalla olevan voimavaroja ongelman ratkaisemiseksi ja tavoitteen saavuttamiseksi. Valmentaja uskoo valmennettavallaan olevan tarvittavat taidot, kyvyt ja osaaminen ratkaista esillä oleva ongelma. Valmentaja voi myös kehittää tietoisuutta omista uskomuksistaan. Tietoisuutta voi kehittää mm. meditaation, tietoisuustaitojen ja mindfulnessin avulla.

Ratkaisukeskeisen kuuntelemisen (ei-tietämisen-asenne, arvostus) mahdollistaa asiakkaan edistymisen, taitojen, tietojen, voimavarojen, myönteisten poikkeuksien, tavoitteiden, muutostoiveiden ja unelmien bongaamisen. Valmentajan huomatessa ja sanoittaessa nämä asiat, valmennettava tulee niistä (vielä paremmin) tietoiseksi. Ja tämä mahdollistaa ratkaisupuheen ja ratkaisujen rakentamisen. Kuuntelemisen tarkoituksena on päästä sisälle asiakaan viitekehykseen ja saada tietoa asioista, jotka vievät ratkaisujen rakentamista eteenpäin. Peter De Jong ehdottaa, että ratkaisukeskeisessä kuuntelemisessa keskitytään tärkeisiin ihmisiin ja tapahtumiin. Tällöin valmentaja suuntaa huomionsa asiakkaalle tärkeisiin asioihin, se estää valmentajaa arvottamasta mikä on asiakkaalle hyvää ja tarpeellista ja se estää liian aikaista ongelman ratkaisun yrittämistä.

Kun valmentaja kuuntelee ei-tietämisen-positiosta, niin hänelle jää kysymykset. Kysymykset ovat tärkeitä sekä aivojen että työn mielekkyyden ja työntekijän itseohjautuvuuden kannalta. Millaisia kysymyksiä valmentajan sitten käytännössä tulisi esittää? Valmentaja esittää avoimia ja tarkentavia kysymyksiä kuten miten, mitä, kuka ja missä. Miksi-kysymystä vältetään, koska se voidaan tulkita uhkaksi. Aivojen näkökulmasta uhkaa kannattaa välttää, kun tahtoo synnyttää eteenpäin vievää vuorovaikutusta. Valmentajan esittämistä kysymyksistä ja valmentajan vastauksista syntyy prosessi, jota voidaan kutsua ratkaisujen rakentamiseksi.

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_StudiotKirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com

 

 

 

Ks. mm.

Terveyskirjasto kuuloaisti ja kuuloluut.

The Aha Moment. The Cognitive Neuroscience of Insight. John Kounios, Mark Beeman.

Ratkaisukeskeisen terapian oppikirja. 2008. Peter De Jong, Insoo Kim Berg. Lyhytterapiainstituutti.

Brief Coaching for Lasting Solutions. 2005. Insoo Kim Berg, Peter Szabo.

Using Socratic Questioning in Coaching. Michael Neenan. J Rat-Emo Cognitive-Behav Ther (2009) 27:249–264.

The Listening Guide for coaching: exploring qualitative, relational, voice-centered, evidence based methodology for coaches. 2010. Christine Woodcock. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice Volume 3, Issue 2, 2010.

Julkaistu

Ratkaisupuhetta vai ongelmapuhetta?

Ratkaisupuhe on valmentajan ja valmennettavan välistä keskustelua asioista, joiden valmennettava haluaa elämässään muuttuvan sekä keinoista, joiden avulla voi saada kyseiset muutokset tapahtumaan. – Insoo Kim Berg, Peter de Jong

Töissä tämä voi tarkoittaa esimiehen ja työntekijän tai kahden työtoverin välistä keskustelua työhön liittyvästä tavoitteesta ja keinoista tavoitteen saavuttamiseksi. Tässä tapauksessa toinen henkilöistä on valmentajan roolissa ja toinen valmennettavan.

Ratkaisupuheen tukeminen on määrätietoista työtä ratkaisujen etsimiseksi valmennettavan esittämään ongelmaan. (Toki on tilanteita, joissa valmennettava ei tahdo etsiä ratkaisua ongelmaan, vaan hänelle riittää sosiaalinen tuki eli teetä ja sympatiaa.) Vahvistaessaan ratkaisupuhetta valmentaja pyrkii selvittämään millaista valmennettavan elämä on ongelman ratkettua ja kuinka valmennettava on aikaisemmin onnistunut vastaavia ongelmia ratkaisemaan.

De Jongin ja Bergin mukaan “ratkaisupuhe on lääkettä voimattomuuden tunteelle”. Se siis luo voiman tunnetta. Voimaantuminen on mielentila, jota valmennettavan (itse tuottama) ratkaisupuhe vahvistaa. Valmennettava siis itse vahvistaa voiman tunnettaan. Ja tätä kautta on mahdollista vaikuttaa valmennettavan sisäiseen motivaatioon kuten aikaisemmassa blogissani kirjoitin.

Valmennettava voi aloittaa valmennuskeskustelun tuomalla esille ongelman, jonka hän havainnut työpaikassaan tai elämässään, mutta hän ei osaa määrittää tavoitetta. Tällöin ratkaisukeskeinen valmentaja (esimies tai kollega) pyrkii selvittämään mitä valmennettava toivoo ongelman tilalle. Tässä muutama pelkistetty esimerkki ongelmasta ja asiasta, jota sen tilalle toivotaan:

Lapsi kaivaa nenää. – Lapsi oppisi käyttämään nenäliinaa.

Aivastetaan ilman, että suuta peitetään. – Aivastetaan hihaan tai nenäliinaan.

Sisäistä kilpailua osastojen välillä. – Enemmän osastojen välistä yhteistyötä.

Haitallisia juoruja. – Selvitetään huhun todenperäisyys.

Eivät soita potentiaalisille asiakkaille. – Uskaltaisivat soittaa potentiaalisille asiakkaille ja osaisivat myydä.

Ongelmasta tehdään tavoite kysymyksien avulla. Mitä toivot ongelman tilalle? Kuvittele, että asia ratkeaa, miten asiat ovat eri tavalla kuin nyt? Valmentaja esittää kysymyksiä ja aivan erityisiä kysymyksiä, jotka tukevat ratkaisupuhetta. Valmennuskeskustelun alussa voi tulla paljon “ongelmapuhetta”. Ongelmapuhe kuitenkin vain tuottaa ongelmia. Tällöin valmentaja kuuntelee “ongelmapuheen”, mutta ei vahvista sitä. Valmentajan kannattaa  edetä hitaasti, jotta voisi edetä nopeasti (Insoo Kim Berg). Käytännössä valmentajan pitää kuunnella valmennettavaa riittävästi, jotta valmennettavalla tulee tunne kuulluksi tulemisesta. Ratkaisukeskeisen kuuntelemisen tarkoituksena on, että valmentaja ja valmennettava ”siirtyvät” pelaamaan samalle puolelle verkkoa ongelmaa vastaan. Vasta tämän jälkeen valmentaja voi kysyä mitä valmennettava toivoo ongelman tilalle ja päästään ratkaisupuheeseen. Shazerin mukaan hyödyllisin tapa avata ovi ratkaisujen löytämiseksi on pyytää asiakasta (valmennettavaa) kertomaan kuvaus siitä kun ongelma on ratkennut. Ratkaisupuhe tuottaa ratkaisuja.

Ongelmapuhe tuottaa ongelmia. Ratkaisupuhe tuottaa ratkaisuja.

Ratkaisukeskeinen kuunteleminen edellyttää siirtymistä ei-tietämisen-positioon (not-knowing-position). Tämä tarkoittaa sitä, että valmentajalla ei ole valmiita vastauksia valmennettavalle. Ratkaisukeskeinen valmentaja ei ratkaise asiakkaan ongelmia hänen puolestaan, vaan auttaa valmennettavaa ratkaisemaan esille nostamiaan ongelmia. Ei-tietämisen-positio tarkoittaa omien ennakkokäsityksien, olettamuksien ja ideoiden siirtämistä syrjään valmennuskeskustelun ajaksi, jotta voisi sitä viitekehystä, josta asiakas näkee tilanteen tai asian. Tämä voi olla alussa vaikeaa.

Eräs coach-koulutukseen osallistunut tuttavani oli aikaisemmin tottunut kertomaan oman mielipiteensä. Hän kuvasi ei-tietämisen-position vaikeutta. Hän kertoi kuinka vaikeaa oli pitää oma suu kiinni, vaikka omassa mielessä pyöri monta ideaa ja ratkaisua asiakkaan ongelmaan. Ei-tietämisen-position tarkoituksena on antaa toisen ajatuksille tilaa, ei omille. Tuttavani on vähitellen harjaantunut kysymään enemmän kuin antamaan valmiita vastauksia. Valmentaja ei ole tieteellinen valmennettavan asiakkaan ongelmaan. Valmentaja onasiantuntija siinä, kuinka hän perehtyy asiakkaan tapaan ajatella ja miten löytää asiakkaan tekemät havainnot, jotta valmennettava voi itse niitä hyödyntää luodessaan itselleen tyydyttävämpää elämää tai päästäkseen tavoitteeseen. Asiakas on asiantuntija. Näin vastarinta vähenee ja katoaa.

Ei-tietämisen-positiosta lähtevä keskustelu voi olla hyödyllistä. Eräs tuotannon esimies kertoi, että aikaisemmin työtekijät lähestyivät häntä sanoilla “Hei pomo, meillä on ongelma, mitä tehdään?” Esimies harjoitteli valmennuskeskustelua ja kuvasi sen hyötyä. Ongelmia oli edelleen, mutta työntekijät lähestyivät esimiestään uudella tavalla “Hei pomo, meillä on ongelma, mutta miula on idea kuinka se ratkaistaan!”

Ei-tietämisen-positio ei edes on tasavertainen tilanne, koska asiakas on asiantuntija ja valmentaja tietämätön ratkaisuista. Minua on monesti helpottanut, kun en “tiedä liikaa” asiakkkaan tilanteesta. Toki pyrin tilaajan toivomaan tavoitteeseen, mutta en tahdo “kuulla liikaa” valmennettavasta henkilöstä tai ryhmästä. Tällöin mieleeni ei synny odotusarvoja, olettamuksia tai ennakkokäsityksiä, jotka haittaisivat ratkaisupuheen synnyttämistä. Monesti ns. “änkyräasiakkaaksi” tituuleratut valmennettavat ovat ihmisiä, joita vain harmittaa, huolestuttaa tai turhauttaa ja jotka kykenevät tuottamaan ratkaisupuhetta.

Muut positiot ovat auktoriteetti/asiantuntija ja vertainen. Ratkaisukeskeinen valmentaja voi kuitenkin siirtyä eri positioiden välillä. On tilanteita, jolloin valmentaja voi antaa faktatietoa (auktoriteetti/asiantuntija) valmennettavalle ja sitten kysyä ei-tietämisen- positiosta “mitä tästä ajattelet, miten tämä vaikuttaisi tilanteeseesi?”.  Ei-tietämisen- positio voi myös tarkoittaa erilaisten vaihtoehtojen esittämistä. Tällöin valmennettava valitsee itselleen hyödyllisimmän vaihtoehdon valmentajan esittämistä vaihtoehdoista. Valmennuskeskustelun lähtökohtana on ei-tietämisen-position, vaikka keskustelussa valmentaja voi hyödyntää eri positioita.

Ei-tietämisen- positiosta toimiminen edellyttää uskoa valmennettavaan ja valmennettavan kuuntelemisesta.

 

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_StudiotKirjoittaja: Arttu Puhakka, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com

 

 

 

Ks. mm.:Hirvihuhta, Litovaara. 2003. Ratkaisun taito. Tammi.

Jong, Berg. 2008. Ratkaisukeskeisen terapian oppikirja. Lyhytterapiainstituutti Oy

Coert F. Visser. 2013. The Origin of the Solution Focused Approach. International Journal of Solution Focused Practices. 2013. Vol 1.

Shazer. 1995.Ratkaisevat erot. Vastapaino.

Berg, Szabó. 2005.Brief Coaching For Lasting Solutions.

Solution Focused Bried Therapy. Bannink. J Contemp Psychother (2007) 37:87–94

Brief Family Therapy Center: http://www.sfbta.org/bftc/steve_de_shazer_insoo_kim_burg.html

Julkaistu

Valmennuskeskustelu ja sisäinen motivaatio

Valmennuskeskustelu on työväline ihmisten auttamiseen ja johtamiseen. Valmentaja esittää kysymyksiä ja niiden avulla auttaa valmennettavan saamaan oivalluksen kuinka hän etenisi esille nostamassaan asiassa. Valmennuskeskustelua voi käsitellä esimerkiksi tulevan myyntitapahtuman järjestämistä, työyhteisön luottamuksen vahvistamista tai konepajan materiaalivaraston siivoamista. Valmentajana voi toimia myös esimies tai kollega. Näin valmentamisen menetelmistä voi olla hyötyä myös arkisissa työpäivissä, kun keskustellaan tavoitteista, tavoitteiden saavuttamisesta tai ongelmien ratkaisemisesta.

Valmentajan yksi tärkeimmistä tehtävistä on valmennettavan ratkaisupuheen lisääminen ja vahvistaminen. Jos valmennettava on montun pohjalla ja jos valmennettava toivoo sieltä pois, niin valmentajan tehtävävänä on auttaa löytämään oikea reitti ylös ja pois montusta.

Ratkaisukeskeisen valmennuskeskustelun osasia on monia: tavoitteen määritteleminen, tavoitteen kirkastaminen, innostuksen ja uskon vahvistaminen, myönteisten poikkeuksien etsiminen, toimintaan suuntautuminen sekä edistymisen, onnistumisen ja voimavarojen huomaaminen.

Valmennuskeskustelusta voi tulla kokoelma ”temppuja” mikäli valmentaja ei ole sisäistänyt toimintaa ohjaavia periaatteita. Näitä periaatteita ovat mm. ratkaisupuheen vahvistaminen, omista ennakkokäsityksistä luopuminen, ei-tietämisen-position hyödyntäminen, ratkaisukeskeinen kuunteleminen ja usko valmennettavan voimavaroihin ratkaista itse omia ongelmiaan sekä ratkaisukeskeinen tapa käsitellä ongelmia.

Valmennuskeskustelun osasien ja periaatteiden tarkoituksena on synnyttää hyvää valmennuskeskustelua, jotta valmennettava pääsisi eteenpäin kohti tavoitettaan.

Valmennuskeskustelu ja sisäinen motivaatio

Edellä mainittuja periaatteita toteuttava keskustelu voi synnyttää oivalluksia sekä tuottaa kokemuksen autonomiasta ja kompetenssista. Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteorian mukaan autonomia ja kompetenssi ovat kaksi sisäisen motivaation tekijää. Autonomia tarkoittaa sitä, että voi säädellä vapaasti omaa toimintaansa. Valmennuskeskustelussa tämä tarkoittaa sitä, että valmennettava itse päättää miten etenee tai eteneekö ollenkaan. Valmentajan tehtävävä on vastuullistaa valmennettava omista päätöksistään.

Kompetenssi on tunnetta ja kokemusta siitä, että osaa ratkaista ongelmia ja kykenee etenemään. Valmentajan keskeinen tehtävä on tukea ratkaisupuhetta ja auttaa oivalluksen syntymistä. Yleensä valmennettavat tietävät ratkaisun ongelmaansa, vaikka eivät valmennuskeskustelun alussa sitä vielä tiedäkään (että siis tietävät ratkaisun).

Kolmas tekijä on yhteenkuulumisen tunne. Valmennuskeskustelun ollessa oikein onnistunut, voi syntyä kohtaaminen (josta siis tulevissa blogeissa).  Valmennuskeskustelu vahvistaa valmentajan ja valmennettavan yhteenkuuluvuuden tunnetta, koska he pelaavat samalla puolen verkkoa ongelmaa vastaan. Parhaimmillaan he ovat tiimin jäseniä, joilla on omat roolinsa ja tehtävänsä ja jotka vuorollaan sparraavat toisiaan tavoitteita kohti. Tämän takia valmentava työote sopii erityisen hyvin esimiestyöhön ja tiimityöhön. Näin myös sisäisen motivaation kolmas tekijä voi tulla mukaan keskusteluun. Jos näin käy, niin valmennuskeskustelu voi koskettaa valmennettavan sisäistä motivaatiota.

 

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_StudiotKirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttu.puhakka.com

 

 

Ks. mm.:

Kirsi Piha ja Liisa Poussa. 2012. Dialogi – Paremman työelämän puolesta. Talentum.

Berg, Szabo. Brief Coaching for Lasting Solution.

Berg, De Jong. Ratkaisukeskeisen psykoterapian oppikirja. Lyhytterapia instituutti.

Deci Edward L. and Richard M. Ryan. Self-determination theory. Handbook of theories of social psychhology 1, 2011: 416-433.