Resilienssi ja tunteet II

Tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcast sarjasta jakso 5.

Kuinka myönteiset tunteet liittyvät resilienssiin? Tutkimusten mukaan myönteiset tunteet avaavat ajattelua ja havaintokykyä. Barbara L. Fredricksonin Broaden-and-Build -teorian ja tutkimusten mukaan myönteiset tunteet ovat olleet meille ihmisille tärkeitä. Ne ovat mahdollistaneet sen, että olemme lähteneet tutustumaan uusiin asioihin. Esimerkiksi pienen vauvan tuntiessa turvallisuutta, vauva lähtee tutustumaan kasvuympäristöönsä. 

Myönteisistä tunteista on meille hyötyä monin eri tavoin. On esitetty, että itse tuotetut myönteiset tunteet lisäävät henkilökohtaisia resursseja, parantavat mielenterveyttä, parantavat sykevälivaihtelua, laajentavat käyttäytymisen repertuaaria, lisäävät intuitiota ja luovuutta, lisäävät immuunifunktiota, ennustavat kortisolin määrää ja onnellisuutta sekä ennustavat sitkeyttä vaikeuksia kohdatessa. Toisin sanoen resilienssi vahvistuu myönteisten tunteiden myötä. 

Kuvitellaan tilanne, että tipahdamme montun pohjalle. Siellä on tärkeää osata käsitellä negatiivisia ja ajattelua kaventavia tunteita. Sen jälkeen saattaa syntyä ajatus, että ”olenkin aiemmin kohdannut tämän vastoinkäymisen”, ja sen myötä syntyy toiveikkuutta, myönteisiä tunteita. On paradoksaalista, että montun pohjalla tarvitsemme näitä myönteisiä tunteita, jotka auttavat havaitsemaan vaihtoehtoja montusta poispääsemiseksi. Siksi on hyvä osata käsitellä ensin negatiivisia tunteita ja sitten vahvistaa myönteisiä tunteita. 

Kuinka myönteisiä tunteita voisi sitten vahvistaa? Mihaly Csikszentmihalyi on sanonut, että mihin kiinnitämme huomiomme ja kuinka sen teemme, määrittää elämämme sisällön ja laadun. Sama koskee työpäivää. Kuvitellaan, että jaamme joukon ihmisiä kahteen ryhmään. Ensimmäinen ryhmä saa tehtäväkseen päivittäin laatia listan päivän aikana tapahtuneista ikävistä asioista. Toinen ryhmä saa tehtäväkseen päivittäin laatia listan päivän aikana tapahtuneista myönteisistä asioista. Kummalla ryhmällä on enemmän myönteisiä tunteita? Yksi mahdollinen keino on siis suunnata huomio asioihin, joista voi syntyä myönteisiä tunteita. Toisaalta meillä ihmisillä saattaa olla negatiivisuusvinouma. Tämän takia meidän tulisi vielä enemmän harjoitella huomion suuntaamista asioihin, joista voi syntyä myönteisiä tunteita. 

Muutostilanteissa on yleensä epävarmuutta, sitä negatiivista tunnetta. Tarvitsemme siis taitoa kohdata tuota tunnetta. Samaan aikaan tarvitsemme sitä toiveikkuutta, myönteistä tunnetta. Tarvitsemme siis toimenpiteitä, jotka suuntaavat huomiomme etenemiseen ja onnistumiseen, mistä kumpuaa myönteisiä tunteita. Nämä myönteiset tunteet voivat lisätä ajatuksia siitä, kuinka muutoksessa mennään eteenpäin. 

Eräs keino myönteisten tunteiden vahvistamiseen on ns. 3+3. Aamulla kirjataan paperille kolme asiaa, jotka elämässä ovat hyvin. Illalla samaiselle paperille kirjataan kolme asiaa, jotka sinä päivänä menivät hyvin. Esimerkiksi tämä harjoitus suuntaa huomiotamme asioihin, joista voi syntyä myönteisiä tunteita. On esitetty, että tämä harjoitus nostaa ns. positiivisuusastetta. Toinen mahdollinen keino on ylläpitää tehtävälistaa, todo-listaa. Kun saamme asian tehtyä ja vedämme viivan asian yli, voimme kokea myönteisiä tunteita. Toisaalta meillä voi olla sellaisia päiviä, jolloin päivän päätteeksi huomaamme, ettemme ole voineet tehdä aamulla suunnittelemiamme asioita. Tässä tilanteessa korostuu huomion suuntaamisen taito. Suuntaammeko huomiomme asioihin, joita emme tehneet, vai asioihin, mitä saimme tuona päivänä aikaiseksi? Totta on, että emme voineet tuona päivänä tehdä suunnittelemiamme asioita, mutta toisaalta teimme varmaan jotain hyödyllistä esimerkiksi muita auttaaksemme. Näin näkökulma muuttuu. 

Fredrickson on sanonut, että kukoistavilla henkilöillä on myönteistä responssia toistuviin arkisiin rutiineihin. Esimerkiksi mitä päivittäin ajattelemme avatessamme työpaikan oven – onko toistuva ajatus työpäivästä myönteinen vai kielteinen? Ideana siis ei ole, että lomien aikana lataamme ns. myönteisten tunteiden pankin. Ideana on enemmänkin, että joka päivä suuntaamme huomiomme arkisiin asioihin ja voimme kokea niistä myönteisiä tunteita. Keskeistä on siis tapamme ajatella ja tulkita näitä arkisia tilanteita. Positiivisuusastetta voi siis lähteä nostamaan havaitsemalla myönteisiä merkityksiä arkisesta elämästä. Tarkoituksena ei ole kieltää ikäviä tilanteita ja tunteita, vaan tuoda ne rinnalle toisenlainen näkökulman. On totta, että on toimimattomia asioita, ja on myös totta, että samaan aikaan on toimivia asioita. Näin kokonaiskuva voi olla realistisempi; huomiomme ei ole vain toisessa näkökulmassa. 

Eräässä tutkimuksessa osallistujia pyydettiin vastaamaan kolmeen kysymykseen: oletko tänään kokenut haitallista stressiä, oletko auttanut kollegoita tai saanut heiltä apua, kuinka paljon olet tänään kokenut myönteisiä tunteita. Myönteisiä tunteita kokivat eniten ne, jotka olivat antaneet tai saaneet apua. Toisin sanoen ystävällisyyden osoittaminen tai sen huomaaminen vahvistaa myönteisiä tunteita. Voimme siis suunnata huomiomme omiin ja kollegoiden voimavaroihin, tietoihin ja taitoihin, ponnisteluun ja hyvään yrittämiseen, oppimiseen ja onnistumisiin sekä antaa niistä vahvistavaa palautetta.  

Vahvistavan palautteen antaminen voi olla vaikeaa kiireen keskellä. Näin ollen joskus on hyvä pysähtyä ja havainnoida, mitä olen tai mitä olemme tänään saaneet aikaiseksi.  

Huomion suuntaamiseen harjoittelemisen voisi aloittaa itsestä ja harjoitella taputtelemaan omaan olkapäähän. Sen jälkeen voi harjoitella vahvistavan palautteen antamista toisille. Vahvistavan palautteen yhteydessä voi analysoida onnistumista kysymällä: ”Mitä teit, miten teit tai mitä olet oppinut, että asia meni noin hienosti?” Aina ei kuitenkaan ole mahdollista huomata kollegoiden onnistumista, minkä takia voi kysyä, mitkä asiat ovat menneet hyvin kyseisellä viikolla. Ja tämänkin yhteydessä voi esittää niitä tarkentavia kysymyksiä onnistumisen analysoimiseen liittyen. 

Onnistumisia voi analysoida myös ryhmässä. Erään kerran kirjoittaja oli kouluttamassa rakennusalan ammattilaisia. Koulutustilaa ei ollut lämmitetty edellisenä yönä, joten siellä istuttiin toppatakit päällä. Tässä koulutuksessa tehtiin ns. onnistumisanalyysi. Ensin osallistujat miettivät pareittain, missä yritys oli onnistunut kuluneen vuoden aikana. Lopuksi parit kertoivat havaitsemiaan onnistumisia, jotka kirjattiin fläppitaululle. Tällöin tunnelma ja lämpötila muuttuivat kummasti. 

Myönteisiä tunteita, kuten toiveikkuutta, tarvitaan erityisesti silloin, kun kohtaamme vaikeuksia tai haasteita, kuten pudotessamme ”monttuun”. Tämä auttaa avaamaan ajatteluamme ja näkemään mahdollisia keinoja eteenpäin pääsemiseksi. Näin muutoshyvinvoinnin johtamisessa meidän tulisi keskittyä siihen, että huomaamme edistyksen merkit, onnistumiset, positiivisen yrityksen, vahvuudet ja voimavarat, ja tehdä nämä näkyviksi. Tällä tavoin ilmaisisimme toisillemme arvostusta ja avaisimme myönteisten tunteiden kautta ajatteluamme, mikä mahdollistaisi uusien ideoiden syntymisen muutostilanteissa. 

Tässä blogisarjassa on esitelty yksi näkökulma resilienssiin ja sen vahvistamiseen. On myös muita keinoja vahvistaa resilienssiä, kuten liikunta, uni. Myös kasvunasenne on liitetty resilienssiin ja siitä olemme aiemmin kirjoittaneet blogissamme. 

Tämä blogiteksti on podcastin tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcastsarjaan liittyen. Blogit ja podcastit on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Hyvinvointia ja yhteisöllisyyttä koulutushankkeessa. 

Arttu Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Resilienssi ja vahvuudet

Tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcast sarjasta jakso 4.

Kuinka voisimme johtaa muutoksia resilienssiä ylläpitäen? Tässä blogissa esitellään ajatuksia vahvuuksien johtamisesta. Autenttisia vahvuuksiaan tunnistavilla ja hyödyntävillä ihmisillä näyttäisi olevan vahvempi resilienssi. Vahvuuksia kannattaa siis johtaa tämänkin takia. 

Vahvuusperustaisessa ajattelussa ja toiminnassa keskitymme vahvuuksiin, emme heikkouksiin. Aikoinaan Gallup toteutti kyselyn vahvuuksiin liittyen. Osallistujat pohtivat, kumpi on elämässä pärjäämisen kannalta tärkeämpää: keskittyä omien heikkouksien kehittämiseen vai omien vahvuuksien hyödyntämiseen. Suurin osa vastaajista ajatteli, että heikkouksien kehittäminen on tärkeämpää. Vahvuuksien johtamisessa ajatellaan toisin. Keskeistä on tunnistaa vahvuudet ja löytää työntekijöille tilanteita ja tehtäviä, joissa he voivat hyödyntää vahvuuksiaan. 

Mikä sitten kiinnostaa heikkouksissa? Linley ym. ehdottavat, että tätä selittää negatiivisuusvinouma. Ihmisten huomio suuntautuu helpommin asioihin, jotka koetaan uhkaaviksi. Esimerkiksi koronapandemian alussa ihmiset ostivat paljon vessapaperia, koska pelkäsivät sen loppuvan. Uhkaavat asiat kaappaavat siis huomiomme. Jos ajattelemme heikkouksien olevan meille uhka, niin huomiomme on heikkouksissa.  

Negatiivisuusvinoumassa huomiomme suuntautuu siis uhkaaviin asioihin. Tätä on pyritty selittämään mm. seuraavalla tarinalla. Kuvitellaan esi-isämme olevan metsästysreissulla noin 8000 vuotta sitten. Hän kohtaa tilanteen, jossa pusikon takana on beigen värinen hahmo. Hahmosta ei ota selvää, onko se leijona vai hiekkakivi. Esi-isämme tekee virheen numero yksi: kiertää pusikon kaukaa vain havaitakseen, että siellä on hiekkakivi ja että hän käytti energiaansa turhaan. Toinen esi-isämme tekee virheen numero kaksi: menee suoraan pusikon läpi, kohtaa leijonan ja tulee syödyksi. Olemme siis niiden ihmisten jälkeläisiä, jotka ovat aina ajatelleet jokaisen pusikon takana olevan uhka. Olemme siis biologisesti virittyneet huomaamaan uhkaa ja sen takia joudumme tekemään työtä suunnataksemme huomiota esimerkiksi heikkouksista vahvuuksiin. 

Vahvuuksia on tutkittu paljon. Vahvuuksiaan hyödyntävillä ihmisillä on korkeampi itsetunto, ovat terveempiä ja onnellisempia, heillä on enemmän energiaa, he kokevat vähemmän stressiä ja heillä on vahvempi resilienssi. Heillä on suurempi todennäköisyys saavuttaa tavoitteensa, ovat sitoutuneempia työhönsä ja he ovat tehokkaampia itsensä kehittämisessä. Vahvuuksien hyödyntäminen työssä liittyy myös korkeampaan asiakasuskollisuuteen ja tuottavuuteen. Vahvuuksia on tutkittu myös koronapandemian aikana, ja on havaittu, että ne liittyvät resilienssiin. Voimme siis todeta, että vahvuudet ja resilienssi liittyvät toisiinsa. 

Yksi keino muutosjohtamisen vahvistamiseksi voisi siis olla vahvuuksien johtaminen. Tässä yhteydessä on hyvä huomata, että vahvuudet ja osaaminen ovat eri asioita. Osaaminen on tietoa, taitoa, asennetta ja kokemusta. Vahvuus taas on jotain erilaista; se on henkilölle ominainen tapa ajatella, toimia ja käyttäytyä. Osaaminen on opittavissa olevaa, mutta vahvuudet muodostuvat varhaisnuoruuteen mennessä ja ovat sen jälkeen melko pysyviä. On esitetty, että vahvuuksien muodostumiseen liittyvät perintötekijät, vuorovaikutusympäristöt ja puhdas sattuma. Niiden yhteisvaikutuksista syntyy joukko vahvuuksia. Vahvuuksien ja osaamisen erottaminen toisistaan auttaa johtamista. Voimme siis johtaa osaamista ja/tai vahvuuksia. 

Jos tahdomme johtaa vahvuuksia, on hyvä tietää, mitä vahvuudet ovat. Linley ym. mukaan vahvuudet ovat tyypillistä tapaa ajatella, toimia ja tuntea, ja niiden hyödyntäminen energisoi ja mahdollistaa optimaalisen toimintakyvyn. Vahvuudet ovat tietyllä tapaa sosiaalisesti rakennettuja. Esimerkiksi blogin kirjoittaja oli yli 30-vuotias ennen kuin kuuli hänellä olevan vahvuuksia. Toki hän oli pärjännyt siihen asti ehkä tiedostamattaan vahvuuksiaan hyödyntäen. Vahvuustestin jälkeen hän kuuli vahvuuksistaan, millä oli energisoiva vaikutus.  

Osaamiskeskeisesti saatetaan ajatella, että ensin asetetaan tavoite ja sitten mietitään, mitä osaamista tulisi kehittää tavoitteen saavuttamiseksi. Vahvuusperustaisessa ajattelussa logiikka on kuitenkin erilainen. Ensin tunnistetaan vahvuudet, sitten asetetaan suuntima ja edetään. Toisin sanoen ensin vahvuudet ja sitten tavoitteet. Toki osaamisen ja vahvuuksien johtaminen eivät sulje toisiaan pois. Ensin voitaisiin tunnistaa vahvuudet, asettaa suuntima ja sitten hankkia tavoitteen saavuttamista tukevaa osaamista. Näin vahvuudet ja osaaminen tukevat toisiaan tavoitteiden saavuttamisessa. 

Jos ajattelemme vahvuuksien olevan melko pysyviä, niin samalla tunnustamme myös heikkouksiemme olevan melko pysyviä. Jos vahvuuksissa on taustalla perintötekijät, kasvu- ja vuorovaikutusympäristöt sekä sattumat, niin heikkouksien osalta niitä ei ole.  

Vahvuuden voi tunnistaa siitä, että tekee jotain usein, pitää siitä ja tuo tekeminen antaa energiaa. Toisin sanoen vahvuuksien hyödyntäminen energisoi. Vahvuuksia voi pyrkiä tunnistamaan itse itsessään, mikä näyttäisi melko hyvin onnistuvan. Toisaalta voidaan tehdä vahvuushaastattelu, jossa valmentava johtaja auttaa oivaltavin kysymyksin työntekijöitä tunnistamaan vahvuuksiaan. Olemme kokeilleet tätä haastattelua useissa tilanteissa. Se näyttäisi toimivan, vaikka se viekin jonkin verran aikaa. Kolmas keino voisi olla tehdä vahvuustesti, kuten CAPP tai VIA. Näistä VIA-vahvuustesti on hyvin tutkittu, ja siihen liittyvä testi on paljon käytetty. 

VIA-vahvuuksia on 24 kappaletta, ja ne perustuvat arvoihin (Values In Action). VIA antaa käyttöömme vahvuussanaston, joka auttaa tunnistamaan vahvuuksia. Toisaalta VIA-vahvuuksiin kannattaa liittää valmennuskeskustelu, jossa mm. seuraavia kysymyksiä: Mitkä ovat VIA-testin mukaan vahvimmat vahvuutesi? Milloin ja missä tilanteessa niitä viimeksi käytit? Jos olet joskus ollut montun pohjalla, niin mitä vahvuuksia käytit noustessasi montusta ylös? 

Vahvuustestiin liittyvää valmennuskeskustelua voi tehdä yksilöille ja ryhmille. Tutkimuksissa on havaittu, että työn tuunaaminen vahvuuksien mukaisesti tuottaa työtyytyväisyyttä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. Näin ollen resilienssin vahvistamisen yksi keino on auttaa henkilöstöä tunnistamaan autenttisia vahvuuksiaan ja mahdollistaa työn tuunaaminen kohti vahvuuksien vielä suurempaa käyttöä. 

Vahvuuksiin voisi suhtautua liukusäätimenä – mikä on oikea säätö tässä tilanteessa? Esimerkiksi sitkeys voi kääntyä heikkoudeksi, jos aina, joka tilanteessa ja kaikissa asioissa toimii sitkeästi ja sinnikkäästi asian loppuun saakka vieden. Tämä voi joissain tilanteissa johtaa uupumukseen vahvuuksien energisoivasta luonteesta huolimatta. Vahvuuksien hyödyntämisessä on hyvä miettiä, mitä vahvuutta ja kuinka paljon sitä kannattaa kussakin tilanteessa käyttää. 

Jossain tilanteessa vahvuudet saattavat törmätä. Esimerkiksi työparista ensimmäinen on tuottelias ja innokas, ja toinen työparista on harkitsevainen. Ensimmäinen vain ideoi ja toinen vain harkitsee. Joissain tilanteissa tämä voi herättää törmäyksiä tai ainakin ihmetystä, jos vahvuuksista ei puhuta. Jos työpari tunnistaa ja tietää toistensa vahvuudet, niin silloin idearikkaus ja harkitsevuus tukevat toisiaan. Toisin sanoen meidän kannattaisi rakentaa työpareja ja tiimejä, joissa vahvuudet tukevat toisiaan ja hyväksymme toistemme vahvuudet. 

Vahvuuksia voidaan johtaa esimerkiksi tavoitekeskustelun kautta. Ensin palautetaan mieleen tunnistetut vahvuudet ja kuinka ne näyttäytyvät toiminnassa. Sitten päästään keskustelemaan tulevan kauden tavoitteista ja siitä, kuinka vahvuuksia voi hyödyntää niiden saavuttamisessa. Tavoite keskustelun voi toteuttaa yksilö- tai ryhmäkeskusteluna. 

Resilienssin teema voidaan integroida näihin yksilö- ja ryhmätilanteisiin. Käytännössä tämä tarkoittaa, että palautetaan mieleen aiempi haaste, vastoinkäyminen tai vaikea ajanjakso, joka alussa tuntui vaikealta ja haastavalta, mutta josta kuitenkin selvittiin ja eteenpäin päästiin. Tätä tilannetta tai ajanjaksoa voi tarkastella vahvuuksien näkökulmasta ja pohtia, mitkä vahvuudet mahdollistivat eteenpäin menemisen tässä vaativassa tilanteessa. Haastattelun tarkoituksena on tunnistaa vahvuudet ja tilanteet, joissa vahvuuksia on hyödynnetty eteenpäin menemisessä. Näin voisi syntyä muistijälki siitä, kuinka vahvuudet auttoivat vastoinkäymisissä. Tätä muistijälkeä voi sitten hyödyntää seuraavassa vastoinkäymisessä ja muutoshyvinvoinnin vahvistamisessa. 

Tämä blogiteksti on podcastin tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcastsarjaan liittyen. Blogit ja podcastit on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Hyvinvointia ja yhteisöllisyyttä koulutushankkeessa. 

Arttu Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Tutustumisen arvoisia lähteitä:

Linley, Willars, Biswas-Diener. The Strengths Book. 

Negativity Bias, Negativity Dominance, and Contagion. Paul Rozin, Edward B. Royzman. https://doi.org/10.1207/S15327957PSPR0504_2 

Not all emotions are created equal: The negativity bias in social-emotional development. Amrisha Vaish, Tobias Grossmann, and Amanda Woodward. 10.1037/0033-2909.134.3.383 

https://www.psychologytoday.com/us/articles/200306/our-brains-negative-bias

https://www.viacharacter.org/

Kuijpers, E., Kooij, D. T. A. M., & van Woerkom, M. (2020). Align your job with yourself: The relationship between a job crafting intervention and work engagement, and the role of workload. Journal of Occupational Health Psychology, 25(1). DOI: http://doi.org/10.1037/ocp0000175 

Gander, F., Gaitzsch, I., & Ruch, W. (2020). The relationships of team role-and character strengths-balance with individual and team-level satisfaction and performance. Frontiers in Psychology. DOI: http://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.566222  

Resilienssi ja tunteet I

Tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcast sarjasta jakso 3.

Tässä on ajatuksia siitä, kuinka resilienssiä voidaan vahvistaa. Kun koemme vastoinkäymisiä ja putoamme monttuun, emme välttämättä tunne olomme mukavaksi. Kohtaamme negatiivisia ja epämiellyttäviä tunteita. Siksi on hyödyllistä opetella keinoja näiden tunteiden kohtaamiseen. 

Lisa Feldman Barrettin mukaan tunteet eivät ole sisäänrakennettuja, vaan ne rakentuvat. Aivot vastaanottavat tietoa kehomme sisältä ja ulkopuolelta aistikanavien kautta. Tämän tiedon perusteella aivot tekevät ennustuksen siitä, kuinka tilanne etenee. Aikaisempien oppimiskokemusten perusteella aivot luovat erilaisia skenaarioita siitä, kuinka tilanne voi edetä, ja valitsevat niistä todennäköisimmän. Tämän prosessin tuloksena syntyy tunne, joka voi tuntua joko mukavalta tai epämiellyttävältä. Tunteet siis rakentuvat aikaisempien kokemustemme pohjalta, ja ne toimivat ennustuksina siitä, kuinka asiat voivat mennä. Barrett jatkaa, että huolimatta tästä emme ole tunteidemme ohjaamia, vaan voimme jollain tavalla vaikuttaa niihin. Tämä antaa meille toivoa resilienssin vahvistamiseen ja keinoja selviytyäksemme montun pohjalla ja sieltä eteenpäin. 

Lauri Nummenmaa et al ovat laatineet tunnekartan, joka osoittaa, missä kehon osassa mikäkin tunne tuntuu. Voisiko tämä tieto auttaa meitä tunnistamaan tunteitamme kehontuntemustemme avulla? On myös esitetty, että tunteet ovat vain neuromodulaattoreita. Dopamiini liittyy iloon, noradrenaliini pelkoon ja vihaan, serotoniini rauhoittavaan tunteeseen.  

Kuinka tunteet sitten vaikuttavat toimintaamme ja ajatteluumme? Jarkko Rantanen tarjoaa hyvän vertauskuvan. Jos työntäisimme aivomme ja tunteemme tehosekoittimeen ja painaisimme nappia, se olisi hyvä vertauskuva sille, kuinka tunteet ja aivot liittyvät toisiinsa. Emme voi erottaa niitä toisistaan, kuten emme voi erottaa tunteita päätöksistämme, oivalluksistamme ja ajatuksistamme – ne ovat läsnä koko ajan. 

Myönteiset tunteet rakentavat ja laajentavat ajatteluamme, kuten Barbara L. Fredrickson esittää ”Broaden and Build” -teoriassaan. Myönteiset tunteet avaavat ja laajentavat ajatteluamme sekä havaintokykyämme. Esimerkiksi, jos olemme ideointikokouksessa hyvällä tuulella hyvässä seurassa, voimme saada enemmän ideoita. Toisaalta negatiiviset tunteet, ollessaan voimakkaita ja pitkäkestoisia, kaventavat ajatteluamme. 

Vastoinkäymisiä kohdatessa montun pohjalla ei tunnu mukavalta. Paradoksaalista kuitenkin on, että montun pohjalla tarvitsemme ajattelua laajentavia tunteita negatiivisten tunteiden sijaan. Ehkäpä tästä syystä ihmissuhteet ovat niin vahvasti kytköksissä resilienssiin. Jos olemme syvässä montussa, tarvitsemme muita sytyttämään valot montun pohjalle. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että muut muistuttavat meitä voimavaroistamme, aikaisemmista onnistumisista, vahvuuksista ja tukiverkostoistamme. Toisin sanoen, muut tuovat toivoa montun pohjalle. Tämän jälkeen saatamme huomata portaat pois montusta. Sosiaalinen tuki onkin yksi keskeisistä taidoista: pyytää ja antaa apua. Näin voimme vahvistaa toistemme resilienssiä, tarjota tukea, luoda toiveikkuutta ja muita myönteisiä tunteita, joiden avulla pääsemme montusta eteenpäin.

Frank Martela totesi aikoinaan: ”Suomi voitti MM-kultaa, koska nuoret miehet ovat oppineet puhumaan tunteistaan.” Jos aivot tulkitsevat tilanteen uhkaavaksi, verenkierto siirtyy niihin aivojen osiin, jotka liittyvät tunteisiin. Saatamme olla tunteiden vallassa. Mutta jos joku auttaa meitä nimeämään tunteen, verenkierto siirtyy etuotsalohkoon, jossa on ns. ”järjen ääni”. Tärkeää on siis puhua tunteista. 

Keskeinen asia kuitenkin on tunnistaa tunne, tulla tietoiseksi siitä. Jos aivot tulkitsevat yllättävän tilanteen haitalliseksi ja synnyttävät epämiellyttävän tunteen, meidän on ensin tultava tietoisiksi tunteesta. Muutoin olemme tunteen vallassa. Tunnistaessa tunteen voimme käyttää ns. veto-oikeutta ja miettiä, mikä olisi viisas, harkittu ja myötätuntoinen ratkaisu tässä tilanteessa. Toisin sanoen tunteen tunnistamisen jälkeen meidän tulisi ottaa tunne vastaan. Tutkimusten mukaan tunteiden tukahduttaminen ei ole toimiva keino (Gross 2002). Siksi tunteelle tulisi antaa tilaa, vaikka siihen ei tarvitsisikaan reagoida. Tunteet menevät ohi, jos emme niihin reagoi. Emme siis tarvitse olla tunteiden vietävinä, kuten Barrett totesi. Yksi toimiva vertauskuva on avata etuovi, päästää tunne sisään, tarjota sille kahvit ja päästää se takaovesta ulos. 

On hyvä olla myös ensiapukeinoja. Tutkimuksissa on havaittu, että tietoista hengityksen säätelyä käyttämällä voimme vaikuttaa merkittävästi tunteiden voimakkuuteen ja kestoon. Usein käytetty hengitystekniikka on sellainen, jossa sisäänhengitys on hieman lyhyempi kuin uloshengitys. Sisäänhengitys aktivoi sympaattista hermostoa, kun taas uloshengitys aktivoi rauhoittavaa parasympaattista hermostoa. Tämän vuoksi esimerkiksi kolmeen laskeminen sisäänhengityksellä ja kuuteen laskeminen uloshengityksellä voi auttaa meitä rauhoittumaan ja tekemään viisaita, harkittuja ja myötätuntoisia päätöksiä. Andrew Huberman esittää myös muita hengitystekniikoita, kuten ”fysiologista huokaus”. Tämä tekniikka sisältää kaksi nopeaa, lyhyttä sisäänhengitystä ja yhden pidemmän uloshengityksen. Tämä tekniikka voi rauhoittaa meitä vielä nopeammin. Eräs menetelmä on pysähtyä, hengittää sisään, havainnoida ajatuksia ja aistimuksia ja todeta ”nyt on näin” ja jatkaa.  

Jos hengitystekniikat ovat vieraita tai ei pidä tunteista puhumisesta, voi kokeilla kirjoittamista. Bennebaker ym. ovat tutkineet tunteista kirjoittamisen vaikutusta. He ovat havainneet, että ikävistä tapahtumista ja niiden aiheuttamista tunteista kirjoittaminen helpottaa. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että kirjoitetaan 3-5 peräkkäisenä päivänä ikävästä tapahtumasta ja siihen liittyvistä tunteista 20 minuutin ajan kerrallaan. Tutkimusten mukaan tämä voi lyhyellä aikavälillä vahvistaa negatiivisia tunteita, mutta pitkällä aikavälillä sillä on paljon myönteisiä vaikutuksia. Esimerkiksi välttämiskäyttäytyminen vähenee, eli uskallamme mennä rohkeasti tilanteisiin, jotka aiemmin aiheuttivat huolta ja ahdistusta.  

Yksi keino voi olla myös koiran rapsuttelu. Tutkimukset ovat osoittaneet, että kun koiranomistaja ja koira katsovat toisiaan silmiin, molemmilla erittyy oksitosiinia, mikä rauhoittaa (Miho Nagasawa et al). Toisenlainen keino voi olla tilanteen uudelleenmäärittely (Gross 2002). Kun uudelleenmäärittelemme tilanteen tai tarkastelemme sitä uudesta näkökulmasta, se aktivoi etuotsalohkoa ja verenkierto siirtyy pois aivojen osista, jotka liittyvät tunteisiin. Esimerkkinä voisi olla kuva kirkosta, jossa ihmiset itkevät. Ensimmäinen tulkinta voisi olla hautajaiset, mutta toinen tulkinta voisi olla häät. Tunnetila voi olla erilainen tulkinnasta riippuen. 

Muita keinoja voi löytyä kirjoista, kuten Fowelin Peterin kirjasta ”Mindfulness luokkahuoneessa”. Stressipäiväkirjaan merkitään stressiä synnyttäviä tilanteita sekä niihin liittyviä ajatuksia, tunteita, kehotuntemuksia. Näin stressipäiväkirjan avulla voimme oppia asiota, jotka tuovat helpotusta montun pohjalle. 

Myötätunto tarkoittaa, että tunnistamme toisen kokevan tuskaa, hylkäämme taipumuksemme vastustaa emotionaalista kärsimystä ja lempeyden tunne virtaa lävitsemme. Se on täyttä hyväksyntää: hyväksymme toisen ihmisen, hänen tuskansa ja reaktionsa. (Germer) Entä jos toimisimme samoin itseämme kohtaan, kun seuraavan kerran tipumme montun pohjalle? Joskus saattaa käydä niin, että montun pohjalla arvostelemme itseämme, koemme asian tapahtuvan vain meille ja uskomme tunteen kuvaavan itseämme. Kirstin Neff tutki ensimmäisten joukossa itsemyötätuntoa. Hän esittää toisenlaisen tavan tilanteeseen. Ensinnäkin voisimme kohdistaa itseemme lempeyttä samalla tavalla kuin kohdistamme myötätuntoa ystäviimme. Voisimme myös muistaa, että emme ole ainoat, jotka ovat tipahtaneet monttuun tai tulevat sinne tipahtamaan. Samalla voimme harjoittaa hyväksyvää tietoista läsnäoloa: tunnistaa tunne, ottaa se vastaan ja antaa tunteen mennä ohi. 

Mitä johtaja ja esihenkilö voisivat tehdä näiden negatiivisten, epämiellyttävien tunteiden osalta tukeakseen omaa porukkaansa resilienssissä? Emme Seppala ehdottaa, että myötätuntoisen organisaation vahvistamisessa voisi edetä seuraavasti: teemme tilaa ilmaista kipua, olemme läsnä muiden takaiskujen ja niihin liittyvien negatiivisten tunteiden kanssa, aktiivisesti kuuntelemme ja etsimme vihjeitä siitä, ovatko ikävät fiilikset työpaikalla läsnä, toimimme esimerkillisesti osoittamalla myötätuntoa, ja erityisesti vahvistamme korkealaatuisia ihmissuhteita sekä lähdemme vahvistamaan organisaatiokulttuuria viestinnän keinoin.

Tämä blogiteksti on podcastin tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcastsarjaan liittyen. Blogit ja podcastit on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Hyvinvointia ja yhteisöllisyyttä koulutushankkeessa.

Arttu Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Tutustumisen arvoisia lähteitä: 

The theory of constructed emotion: an active inferenceaccoundt of interoception and categorizartion. Lisa Feldman Barrett. www.affective-science.org/pubs/2017/barrett-tce-scan-2017.pdf 

Bodily maps of emotions. Lauri Nummenmaa, Enrico Glerean, Riitta Hari, and Jari K. Hietanen. PNAS January 14, 2014 111 (2) 646-651; https://doi.org/10.1073/pnas.1321664111  

Editorial: Neurotransmitters and Emotions. Fushun Wang, Jiongjiong Yang, Fang Pan, Roger C. Ho, and Jason H. Huang. 2020. doi: 10.3389/fpsyg.2020.00021 

Vaikuta tunteisiin. Jarkko Rantanen. Talentum 2013. 

Social support and oxytocin interact to suppress cortisol and subjective responses to psychosocial stress. Markus Heinrichs, Thomas Baumgartner, Clemens Kirschbaum, Ulrike Ehlerta. https://doi.org/10.1016/S0006-3223(03)00465-7 

Rock, Page. Coaching With The Brain in Mind. 

Emotion regulation: Affective, cognitive, and social consequences. Gross 2002. https://doi.org/10.1017/S0048577201393198  

Yoga Breathing, Meditation, and Longevity. Brown, Gerbarg. 2009. 10.1111/j.1749-6632.2009.04394.x 

Expressive writing moderates the relation between intrusive thoughts and depressive symptoms. Lepore. 1997. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.73.5.1030 

Oxytocin-gaze positive loop and the coevolution of human-dog bonds. Miho Nagasawa et al. http://science.sciencemag.org/content/348/6232/333 

Fowelin, Peter 2011. Mindfulness luokkahuoneessa 

K. Christopher Germer. Myötätunnon tie : vapaaksi itsetuhoisista ajatuksista ja tunteista 

Resilienssi ja organisaatio

Tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcast sarjasta jakso 2.

Minkälainen on resilientti organisaatio? Resilienssiä on määritelty eri tavoin, ja yleensä se kuvataan kykynä selvitä erilaisista haasteista. Näillä määritelmille yhteistä on ajatus vastoinkäymisistä, toipumisesta ja muutokseen sopeutumisesta. Se on kykyä vastaanottaa vastoinkäymisiä ja kykyä palauttaa toiminta entiselle tai uudelle tasolle. Yrityselämässä resilienssi on yleensä mielletty yrityksen kyvyksi kasvaa ja kehittyä muutosten keskellä. Resilientti yritys pystyy jatkuvasti uudistumaan ja muuttamaan toimintamallejaan ja strategioitaan olosuhteiden muuttuessa. Näin ollen resilienssiin liittyy joustavuus sekä kyky selviytyä muutoksista ja kyky joustavasti muuttaa toimintaa. Toisaalta organisaatioresilienssiin liittyy kyky ennakoida ja varautua tulevaisuuden muutoksiin. Tällöin muutoksen iskuvoimaa voidaan ennalta pehmentää ja ottaa vastaan. Toisaalta muutokset voivat tulla yllättäen ja ennakoimatta, jolloin pitäisi reagoida. Työyhteisöissä tasapainotellaan siis näiden kahden asian välillä; kuinka paljon voidaan ja kannattaa ennakoida ja varautua erilaisiin vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin sekä kuinka toimimme yllättävissä tilanteissa. Resilienssi voi olla myös oppimiskykyä. Jos olemme aiemmin kohdanneet yllättäviä muutoksia, niin niistä syntyy hiljalleen organisaatiolle oppia ennakoimattomien muutosten kohtaamiseen. 

Yritykset tarvitsevat organisaatioresilienssiä tulevaisuuteen varautumiseen. Tällöin pyritään tunnistamaan merkkejä, joista voi päätellä, mitä tulevaisuudessa tapahtuu. Samaan aikaan pyritään suunnittelemaan omaa toimintaa. Esimerkiksi kuinka strategian tasolla ja pitkällä aikavälillä voimme ohjata toimintaamme, ja toisaalta kuinka lyhyellä aikavälillä, vaikka kvartaaleittain, voimme ennakoida tulevaisuutta. Resilienssiä voidaan myös pohtia tarkastelutasojen näkökulmasta. Esimerkiksi, jos yrityksessä pyritään nollatapaturmapäiviin ennakoimalla ja suunnittelemalla, niin silloin ei välttämättä kerry oppia yllättäviin tilanteisiin reagoimisesta ja siten kyky reagoida yllättäviin tilanteisiin voi jäädä heikoksi. Toisaalta organisaatio voi luottaa liikaa kykyynsä reagoida yllättäviin tilanteisiin. Esimerkiksi eräässä kartonkitehtaassa prosessityöntekijöiden tehtävänä oli seurata tuotantoprosessin etenemistä ja mahdollisia häiriöitä. Työntekijät kertoivat ”olympiamällistä”. Eräiden olympiakisojen aikana he seurasivat naisten hiihtoa, jolloin heidän huomionsa oli televisiossa. Koneet menivät juntturaan ja työnsivät aikamoisen mällin telojen väliin. Heidän huomionsa oli muualla, joten he eivät voineet ennakoida ja havaita suurempaa ongelmaa. Myöhemmin tästä syntyi hyvä tarina.

Millaista tarinaa olisi hyvä rakentaa organisaatiotasolla? Tätä voi pohtia organisaatiomuistin näkökulmasta, johon liittyy organisaation historia. Pitkän kokemuksen omaavat työntekijät ovat nähneet monia erilaisia tilanteita, kuten lamat, koronapandemian, sodat ja luonnonkatastrofit. Heille on voinut muodostua yhteinen muisti siitä, että olemme aiemminkin olleet yhdessä vaikeissa tilanteissa ja selvinneet niistä. Nuoret työntekijät ovat voineet tulla työelämään jatkuvan kasvun aikana, jolloin tarinoilla voidaan jakaa kokemuksia selviytymisestä ja rauhoittaa nuorempia työntekijöitä vaikeuksia kohdatessa. Eräässä autotehtaassa tuli puheeksi resilienssi ja päälle kasaantuneet ongelmat. Eräs johtaja totesi, että onhan näitä nähty aiemminkin, rauhoittaen siten työyhteisöään vaikean tilanteen edessä. Johtaja voi siis perustelluilla puheenvuoroilla tuoda toiveikkuutta tilanteeseen. 

Mitä muuta organisaatiossa voidaan tehdä resilienssin vahvistamiseksi? Joustavuutta voidaan vahvistaa tunnistamalla merkittäviä riskejä, esimerkiksi tietojärjestelmien ja tietoturvan osalta. Näin voidaan ennalta varautua näihin uhkiin ja häiriötilanteiden jälkeen voidaan palata rauhallisempaan tilanteeseen. Organisaatioiden joustavuuden luovat ihmiset, jotka käyttävät osaamistaan ja kokemustaan. Tällöin tarvitaan yhteistä reflektiota, havainnointia ja keskustelua siitä, mitä havaitaan, mitä tapahtuu ja millaisia ennusmerkkejä on ympäristössä ja organisaation sisällä. Näin voidaan tunnistaa ja tulla tietoiseksi niistä. Suorituskykyä voidaan myös optimoida esimerkiksi prosessimaisesti toimivassa organisaatiossa ottamalla huomioon tyypilliset häiriötilanteet ja niihin varautumalla. Innovaatiot tarjoavat näkökulman resilienssin vahvistamiseksi: miten uudet innovaatiot ja teknologiat vaikuttavat organisaation toimintaan ja millaisia mahdollisuuksia ne tarjoavat. Näin yritykset voivat tunnistaa näitä mahdollisuuksia ja mahdollisia häiriöitä. Resilienssin vahvistamiseen tarvitaan siis yhteistä aikaa keskustelulle sekä tietoa, joista tulisi poimia omalle organisaatiolle tärkeitä vihjeitä. 

Ehdotuksia resilienssin vahvistamiseen: pyrkiä ennustamaan tulevaisuutta, varautua mahdollisiin riskeihin ja mahdollisuuksiin, varmistaa häiriötön toiminta suurissa muutoksissa sekä jälkipuinti häiriöistä oppimiseksi. Näin ollen resilienssi on vastoinkäymisistä oppimista ja eteenpäin ponnahtamista kohti tulevaisuutta. 

Tämä blogiteksti on podcastin tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcastsarjaan liittyen. Blogit ja podcastit on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Hyvinvointia ja yhteisöllisyyttä koulutushankkeessa.

Arttu Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Resilienssi ja työelämän muutos

Tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcast sarjasta jakso 1.

Muutoksen tuulet puhaltavat työelämässä. Joskus tuuli voi olla mietoa, joskus melko navakkaa. Työpaikalla tapahtuu muutoksia ja uudistuksia. Kuinka johtaja ja esihenkilö voivat tukea henkilöstöään näissä muutoksissa? Tässä blogissa tutustumme resilienssiin ja siihen, kuinka siihen voi vaikuttaa. 

”You cannot stop the waves, but you can learn to surf”

– Jon Kabat-Zinn 

Aaltoja ei voi pysäyttää, mutta niiden päällä voi oppia surffaamaan. Tämä ajatus liittyy vahvasti resilienssiin. Työelämässä tapahtuu takaiskuja, kohtaamme monttuja ja muutoksen aaltoja. Kuinka opimme rakentamaan tikapuita montuista poistuaksemme sekä kuinka opimme surffaamaan? Toisin sanoen, kuinka hyödynnämme resilienssiä. 

Resilienssiä voidaan kuvata kykynä ponnahtaa takaisin vastoinkäymisen jälkeen, mutta myös kykynä ponnahtaa eteenpäin näistä takaiskuista. Sitä on kuvattu muutoskyvykkyytenä ja muutosjoustavuutena. Virallinen käännös resilienssistä lienee selviytymiskykyisyys. Suomalaiset selviävät, ja muut ponnahtavat eteenpäin. 

Tutkimuksissa Rachel Yehuda on esittänyt, että resilienssi on tietoista ponnistelua mennä eteenpäin oivaltavalla ja myönteisellä tavalla, joka perustuu haitallisesta asiasta opittuihin asioihin. Keskeistä on siis oivaltaa myönteisellä tavalla haitallisesta kokemuksesta, eikä vain selviytyä vastoinkäymisistä. Toisin sanoen opimme jotain myönteistä. Catherine Panter-Brick jatkaa, että resilienssi on prosessi resurssien hyödyntämiseksi hyvinvoinnin ylläpitämiseksi. Resilienssi ei siis ole yksittäinen taito tai joukko taitoja, vaan enemmänkin ajassa tapahtuva prosessi. Ann Masten jatkaa, että resilienssi on dynaamisen systeemin kyky onnistuneesti sopeutua. Tämä viittaa siihen, että sopeudumme muutoksiin, emme siis taistele niitä vastaan. Meillä on jonkinlaista joustavuutta omassa toiminnassa ja ajattelussa. George Bonannon mukaan resilienssi on terveen toiminnan vakaa kehityskaari hyvin haitallisen tapahtuman jälkeen. 

Krisse Lipponen viitaa Ed Dieneriin, joka on sanonut, että teoria onnellisuudesta vaikuttaa kykyyn kestää vaikeuksia. Jos käsitys onnellisesta elämästä on sitä, että kaikki asiat menevät hyvin ja sujuvasti, niin vastoinkäymisten kohtaaminen voi olla vaikeaa. Jos ajattelemme elämään ja työelämään sisältyvän vastoinkäymisiä, virheitä, epäonnistumisia ja poikkeamia, niin niistä huolimatta voimme todeta työpäivän olleen melko normaali ja kestänemme vastoinkäymisiä paremmin. 

Krisse Lipponen esittää, että resilienssi on paineensietokykyä. Alussa tilanne voi vaikuttaa mahdottomalta, mutta rohkeudella ja sitkeydellä saamme hallinnantunteen tilanteeseen. Resilienssiin liittyy siis taito luopua jostain, mutta ei luovuttamista. Tämä voi tarkoittaa sitä, että luovumme jostain valitsemastamme suunnasta, mutta silti jatkamme ponnistelua eteenpäin. 

Kuten Krisse Lipponen viittaa, niin Machteld Huber mukaan terveys on kykyä kohdata vaikeuksia ja selvitä niistä. Terveys ei ole siis vaikeuksien poissaoloa, vaan enemmänkin taitoa ja kykyä kohdata ne ja mennä eteenpäin. 

Emmy Wernerin pitkittäistutkimus resilienssiin liittyen on tunnettu. Hän tutki useiden vuosikymmenten ajan huonoista oloista lähteneitä lapsia, joiden perheessä oli ongelmia ja jotka työskentelivät todella heikoissa olosuhteissa. Hän huomasi, että tietty osa tutkittavista sai ihan hyvän elämän heikoista lähtökohdistaan huolimatta. Tutkimuksen mukaan heidän pärjäämiseensä vaikuttivat useat asiat: heillä oli taitoa ratkaista kohtaamiaan ongelmia, he saivat emotionaalista tukea perheensä ulkopuolelta, heillä oli sosiaalisia taitoja sekä heillä oli uskomus, että he voivat vaikuttaa tulevaisuuteensa. Toisin sanoen nämä lapset olivat aktiivisia hyödyntämään kohtaamiaan mahdollisuuksia. 

Mitkä asiat vaikuttavat resilienssin muodostumiseen, ja voisimmeko me jollakin tavalla vahvistaa resilienssiä, vaikka oman työyhteisön jäsenten osalta? Valitettavasti näyttää siltä, että resilienssi on kuin tuhannen palan palapeli. Siihen vaikuttaa useita tekijöitä kuten George Bonanno asian esittää. On kuitenkin yksi asia, joka vaikuttaa resilienssiin merkittävästi. Tämä on lapsuuden turvallinen kiintymyssuhde, johon liittyy hyvää huolenpitoa. Tämän ansiosta meille kehittyy tunnetaitoja, tietoisuutta omista vahvuuksista, kykyä visualisoida myönteistä tulevaisuutta ja oppimismotivaatiota. Näin voimme oppia uusia asioita ja sopeutua ympäristön muutoksiin. Tarkoittaako tämä sitä, että meidän aikuisten osalta juna meni jo. Toisaalta voisimmeko ottaa tästä jotain oppia työelämään? Tämä voisi tarkoittaa, että rakentaisimme turvallisia ihmissuhteita, kehittäisimme tunnetaitojamme, tietoisuutta vahvuuksistamme ja hyödyntäisimme palveluita, joiden avulla voisimme visualisoida myönteistä tulevaisuutta ja pyrkisimme vahvistamaan motivaatiota uuden oppimiseen. 

Muutokseen sopeutumista kuvataan usein u-käyränä. Alussa saatamme kieltää muutoksen tai harmistua siitä. Sitten hyväksymme tilanteen ja muutoksen sekä omaksumme sen. Muutos voidaan nähdä myös yhteisöllisenä kokemuksena työpaikalla. Ensin odotellaan tai torjutaan. Sitten voi olla turhautumista, ja pohditaan, kuinka tässä voi käydä. Sen jälkeen tutkitaan tilannetta, ja asteittain lähdetään mukaan muutokseen jokainen omassa tahdissaan. Tämän jälkeen palaa toiveikkuus, ja uusi alku lähtee liikkeelle. 

Resilienssiä on myös pohdittu ajattelutapojen näkökulmasta, kuten Krisse Lipponen tuo esille. Liselotte Baijaertin ehdottaa, että on tiettyjä ajatteluntapoja, joista voimme tunnistaa resilientin henkilön. Tässä muutama esimerkki: kriisin keskellä olen keskittynyt ja tartun toimeen, olen yleensä optimistinen, kestän epätietoisuutta ja epävarmuutta, sopeudun muutoksiin, olen utelias ja kyselen, opin omista ja muiden kokemuksista, olen hyvä ongelmanratkaisija, olen joustava, vaikeudet vahvistavat minua, löydän vahvuuksia itsessäni ja muissa, pyydän apua, olen joukkuepelaaja ja tartun toimeen sekä uskallan kertoa näkemyksistäni. 

Yksittäisistä tutkimuksista voimme havaita, että resilientit henkilöitä kokevat enemmän myönteisiä tunteita, heillä on taitoa kohdata negatiivisia tunteita, he ovat myötätuntoisia sekä itseään että muita kohtaan, heillä on kykyä vaihtaa näkökulmaa, he ovat optimistisia tulevaisuuden suhteen, heillä on uskoa omaan oppimiskykyyn, heillä on taitoa ratkaista kohtaamiaan ongelmia, he havaitsevat vahvuuksia itsessään ja pyrkivät hyödyntämään niitä uusissa tilanteissa, he osaavat rakentaa vahvistavia narratiiveja aikaisemmista vastoinkäymisistä, ja heillä on erityisen hyvät ihmissuhteet. 

Tästä saamme vinkkilistaa, kuinka resilienssiä voisi vahvistaa työelämässä. Voisimme pyrkiä tekemään sellaisia asioita, joista syntyy myönteisiä tunteita. Esimerkiksi voisimme huolehtia hyvästä työilmapiiristä, huomata edistymistä ja voimavaroja sekä antaa vahvistavaa palautetta. Lisäksi voisimme harjoitella tunnetaitoa negatiivisten tunteiden kohtaamiseen. Voisimme myös harjoitella ja opetella (itse)myötätuntoa. Lisäksi voisimme hyödyntää erilaisia valmennuspalveluita tai valmentaa toinen toisiamme, jotta saisimme uusia näkökulmia tilanteisiin. Voisimme vahvistaa uskoa oppimiskykyymme ja palauttaa mieleen aikaisempia onnistuneita oppimistilanteita. Tämän lisäksi voisimme tutustua ratkaisukeskeisyyteen ja harjoitella menetelmiä, jotta voisimme keskustella rakentavalla tavalla ongelmista. Voisimme hyödyntää vahvuustestejä, jotta tulisimme vielä paremmin tietoisiksi vahvuuksistamme ja voisimme hyödyntää niitä uusissa tilanteissa. Lisäksi voisimme tietoisesti rakentaa resilienssiä vahvistavaa narratiivia.  

Yksi keskeisistä asioista lienee sosiaaliset suhteet. Esimerkiksi sosiaalinen tuki merkittävästi vähentää haitallista stressiä ja sen kokemusta. Toisin sanoen meidän kannattaisi huolehtia tukijoukoista, jos joudumme paineiseen tilanteeseen. 

Harvardissa aikoinaan aloitettiin pitkittäistutkimus, jossa seurattiin 724 ihmistä 70 vuoden ajan. Yksi keskeinen tutkimustulos oli, että myönteiset ihmissuhteet pitävät meidät onnellisempina, terveempinä ja ennustavat pidempää ikää. Ihmissuhteiden laatu oli merkittävä asia, ei niiden määrä. Keskeistä oli siis ylläpitää ihmissuhteita. 

Jos edellä kuvattuja tutkimuksia pohditaan, voisiko yksi keskeinen keino työpaikoilla resilienssin vahvistamiseksi olla huolehtiminen ihmissuhteista? 

Tämä blogiteksti on podcastin tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcastsarjaan liittyen. Blogit ja podcastit on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Hyvinvointia ja yhteisöllisyyttä koulutushankkeessa. 

Arttu Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Tutustumisen arvoisia lähteitä: 

Krisse Lipponen, Resilienssi arjessa. 2020. 

Southwick SM, Bonanno GA, Masten AS, Panter-Brick C, Yehuda R. Resilience definitions, theory, and challenges: interdisciplinary perspectives. Eur J Psychotraumatol. 2014 Oct 1;5. doi: 10.3402/ejpt.v5.25338. PMID: 25317257; PMCID: PMC4185134. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4185134/ 

A Report from the Kauai Longitudinal Study https://doi.org/10.1016/S0002-7138(09)61044-X https://psychcentral.com/lib/learning-from-resilient-kids/ 

Could acceptance predict commitment in organisational change? Developing Acceptance, Adaptation and Commitment (AAC)-model. Conference: IFERA 2014, Sari Savolainen, University of Jyväskylä https://www.researchgate.net/publication/265389659_Could_acceptance_predict_commitment_in_organisational_change_Developing_Acceptance_Adaptation_and_Commitment_AAC-model 

Matti Ylikoski TTL 2007 

https://www.cnbc.com/2023/02/10/85-year-harvard-study-found-the-secret-to-a-long-happy-and-successful-life.html

https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2023/01/harvard-happiness-study-relationships/672753/

https://www.adultdevelopmentstudy.org/