ikäjohtaminen Archives - Jatkuva oppiminen

5 elokuun, 2014

Hannu Simström: Ikäjohtamisesta

”Yrityksen kilpailukyky riippuu enemmän kuin mistään muusta siitä, mitä siellä osataan, miten tuota osaamista käytetään ja kuinka nopeasti kyetään oppimaan uutta.” (Laurence Prusak)

Hyvä ikäjohtaminen tukee oppimista ja yhdistää eri-ikäisten vahvuudet

Ikäjohtamisessa on kyse henkilöstövoimavarojen johtamisesta ja aivan keskeisesti eri-ikäisten osaamisen johtamisesta ja kehittämisestä. Hyvä ikäjohtaminen tukee oppimista ja edistää eri-ikäisten erilaisen asiantuntemuksen ja kokemuksen jakamista ja yhdistämistä. Yrityksen visio ja strategia näyttävät osaamisen kehittämiselle suunnan.

Eri-ikäisyys ja erilaisuus pitäisi nähdä todellisena rikkautena. Organisaatiossa oleva osaaminen ja asiantuntemus on tunnistettava ja hyödynnettävä täysipainoisesti. Kaikenikäisten osaamista on arvostettava ja kehitettävä tasapuolisesti. Nuorten uusin tieto ja vahvuudet on yhdistettävä kokeneempien vahvuuksiin täydentämään toisiaan. Osaamisen jakamiselle ja hiljaisen tiedon siirtämiselle on myös oltava riittävät resurssit. Eri sukupolvien yhdessä työskentely ja yhdessä oppiminen edistää tiedon ja kokemuksen jakamista, ammatillista kehittymistä sekä myös uusien innovaatioiden syntyä.

Lähiesimiesten toiminta avainasemassa

Organisaation lähiesimiehillä on avainrooli eri-ikäisten osaamisen johtamisessa ja kehittämisessä. Arjen esimiestyössä korostuu tunneälyn ja tunneälytaitojen merkitys. Tunneälykäs esimies osaa ottaa huomioon erilaisten ja eri-ikäisten ihmisten yksilölliset tarpeet ja tavoitteet osaamisen kehittämisessä. Hän saa eri-ikäiset työskentelemään yhdessä, jakamaan avoimesti osaamistaan ja oppimaan toinen toisiltaan. Kannustuksellaan ja rakentavalla palautteellaan esimies tukee kaikenikäisten oppimista, luo positiivista ilmapiiriä ja saa esiin jokaisen työntekijän parhaat kyvyt.

Työyhteisön monimuotoisuus ja eri-ikäisyys on voimavara, joka on saatava palvelemaan nykyistä tehokkaammin organisaation toimintaa. Tähän tarvitaan hyvän johtamisen lisäksi koko työyhteisöltä keskinäistä arvostusta ja kunnioitusta, avointa vuorovaikutusta ja oikeita ikäasenteita. Kielteiset asenteet ja ennakkoluulot edistävät ikäsyrjintää ja ovat suurin este osaamisen kehittämiselle ja eri-ikäisten yhteistyölle. Esimiehet ovat työyhteisönsä asennejohtajia ja siksi avainasemassa myös myönteisten ikäasenteiden juurruttamisessa.

Suomen joukkue osoitti Sotshin talviolympialaisissa, kuinka arvokas yhdistelmä voikaan olla nuoruus ja kokemus. Eri-ikäisten ja eri-sukupolvien erilaista osaamista ja kokemusta yhdistämällä saavutettiin upeata menestystä sekä hiihtoladuilla että jääkiekossa. Olisiko tässä opittavaa myös suomalaisella työelämällä?

Kirjoittaja Hannu Simström on filosofian tohtori ja johtamiskouluttaja, joka on väitellyt Tampereen yliopistossa tunneälytaidoista ikäjohtamisessa. www.simstrom.fi Simström kouluttaa Ikä3.0 -hankkeen Future Leadership koulutuksessa. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

27 toukokuun, 2014

Juhana Torkki: Kiireisen viestijän kaava

”Mikään yhtiö, varsinkaan globaali suuryritys, ei toimi ilman kunnollisia prosesseja. Vaikka yhtiössä olisi kuinka loistavia ja älykkäitä ihmisiä, tarvitaan prosesseja”, toteaa Jorma Ollila tuoreissa muistelmissaan.

Aamen. Ollilan kanssa en voisi olla enemmän samaa mieltä. Sanon näin, vaikka olen esiintymistaidon kouluttaja, en insinöörimäisen tuotantoprosessin johtaja. Prosesseista riippuu paitsi se, millaista kapulaa liukuhihna pukkaa, myös se, millaisen puheen toimitusjohtaja pitää yhtiökokouksessa. Prosessit ratkaisevat myös viestinnän laadun. Uskokaa tai älkää.

Kun aloitin esiintymistaidon kouluttajana vuonna 2006, ensi alkuun kiersin yrityksissä kertomassa hiukan naiivisti, millainen on täydellinen, kuulijat mukaan tempaava, hurmaava ja vaikuttava puhe. Ajattelin kai jotenkin alitajuisesti, että kunhan ihmiset tietävät, millainen on hyvä puhe, he alkavat myös automaattisesti pitää sellaisia. Olinhan kirjoittanut kirjan Puhevalta, jossa erittelin vakuuttavasti hyvän puheen ainesosat, ja uskoin totisesti tietäväni, mitä hyvässä puheessa pitää olla.

En tullut ajatelleeksi, että ehkä tieto päämäärästä ei vielä riitä. Ehkä pitäisi myös tietää, miten sinne päästään.

Vuosien mittaan olen huomannut, että asiakkaani tarvitsevat hyvin konkreettista ja käytännönläheistä ohjausta siinä, miten hyvä puhe syntyy.

Ensimmäinen ongelma, joka riivaa useimpia organisaatioita, on kiire. Kiire ei ole merkki urhoollisesta ja uhrautuvasta aikaresurssin käytöstä. Useimmiten se on merkki huonosta organisoinnista. Annan esimerkin.

Olin hiljakkoin eräässä yrityksessä, jossa järjestettiin omalle henkilöstölle seminaari. Siihen osallistui 65 ihmistä. Tilaisuuden piti päättyä klo 12, mutta kuten tavallista on, aikataulusta lipsuttiin, niin että väki pääsi poistumaan vasta klo 12.15.

Tein jälkeenpäin muutamia laskelmia. 65 x 15 minuuttia tekee liki tuhat minuuttia, mikä on hiukan yli 16 tuntia. Tämä tarkoittaa, että viattoman tuntuinen viivästys tuhlasi yli kaksi päivää inhimillistä työaikaa!

Mielenkiintoiseksi asian tekee se, että kun valmensin esiintyjiä kyseiseen seminaariin, he valittelivat kovaa kiirettään. He eivät kerenneet valmistaa puheenvuorojaan suosittamassani aikataulussa.

Eikös tässä ole ihan klassinen noidankehä? Ajatellaanpa äsken mainitun seminaarin kuulijoita, jotka edustavat samaa kiireen riivaamaa organisaatiota. Nyt heiltä varastettiin aikaa. Ehkäpä he ajautuvat tuleviin töihinsä huonommin valmistautuneina. Nyt he pitävät vuorostaan omille kuulijoilleen puheita, jotka ovat sekavia, ylittävät aikansa jne., jolloin ongelma taas moninkertaistuu.

(Huom! Aikataulun ylittyminen vartilla on vain osa ongelmaa. Usein kiireellä valmistellut puheenvuorot ovat myös sisällöltään sekavia, minkä takia kuulija joutuu jatkamaan ajatustyötä seminaarin päätyttyä, selventämään itse itselleen hämäryydet. Tämä on poissa ajasta, jonka hän voisi käyttää valmistautuakseen hyvin omiin tuleviin töihinsä jne. Jos 65 ihmistä joutuu kukin prosessoimaan puoli tuntia seminaarin epäselviä esityksiä, se tekee yli 32 tuntia lisää menetettyä työaikaa – eli yhteensä jo yli työviikon.)

***

Yllä olevan ongelman vuoksi olen kehittänyt puheiden valmistamiseen mallin, joka käyttää aikaa erityisen tehokkaasti. Se on eräänlainen kiireisen viestijän kaava.

Tyypillisin suunnittelematon kiireisen viestijän kaava on, että puheen valmistamisen paniikki alkaa viimeisenä iltana ennen esitystä: ”Ai niin, minulla on huomenna sekin puhe!”

Valvotaan pikkutunneille. Aikaa tuhrautuu. Ajatus kiertää kehää. Esityksestä tulee huono, tiedän sen itsekin, mutta kyllä minä tällä jotenkin selviän… olemme keskellä yllä kuvattua noidankehää.

Kehittämäni kiireisen viestijän kaava on tälle vaihtoehto. Se on yksinkertainen, se on maalaisjärkinen. Sen avulla voi valmistella erinomaisen esityksen niin, että valmistusprosessiin aikaa kuluu kaksi tuntia. Kaksi miellyttävää, hyvin järjestettyä tuntia, mukaviin kalenterinaikoihin, vailla paniikkia, niin että esityksestä tulee hyvä.

Kaksi tuntia, jotka ehkä säästävät 16 plus 32 tuntia koko organisaatiolta.

Olen nähnyt käytännössä tämän kaavan tekevän ihmeitä.

Tärkeintä on, miten käyttää tuon kahden tunnin ensimmäiset minuutit. ”Antakaa minulle kuusi tuntia aikaa kaataa puu”, veisteli Abraham Lincoln, ”niin käytän ensimmäisen tunnin siihen että teroitan kirveen”.

Toiseksi tärkeintä on, miten käyttää tuon kahden tunnin viimeiset minuutit. Kun luulet, että puheesi on valmis, se on ehkä 50-prosenttisesti valmis.

Kolmanneksi tärkeintä on, että noiden ensimmäisten ja viimeisten minuuttien väliin jää riittävästi aikaa, vähintään muutama päivä.

Pienenpienet tärkeät siirrot, muutama tarkka valinta, kohdillaan oleva rutiini. Siinä hyvän viestinnän salaisuus.

Prosessi ratkaisee, Ollila on oikeassa.

Kirjoittaja: Juhana Torkki on Tarinan valta, Puhevalta ja Neuvotteluvalta kirjojen kirjoittaja. Torkki kouluttaa Ikä3.0 hankkeen Future Leadership koulutuksessa syksyllä 2014 Joensuussa. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

20 toukokuun, 2014

Ikä3.0 -hanke kouluttaa

Ikä3.0 -hanketta toteuttavat Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate sekä Karelia-ammattikorkeakoulu.

Karelia-ammattikorkeakoulu järjestää syksyllä Ikätietoisuutta työhyvinvoinnin johtamiseen -koulutuksen. Koulutus on suunnattu kaikille työhyvinvoinnista ja ikäjohtamisesta kiinnostuneille. Erinomaisesti se sopii mm. työterveyshuoltohenkilöstölle, työsuojeluorganisaation jäsenille, esimiehille ja työntekijöille. Tavoitteena on, että osallistuja saa tietoja ja käytännön taitoja sekä valmiuksia sisällyttää eri-ikäisiin kohdistuva työhyvinvointityö kiinteäksi osaksi arkipäivän toimintaa.

Ikä3.0 -hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

11 maaliskuun, 2014

Arto Miekkavaara: Aivojen myötäinen puheeksi ottaminen

Tässä hiljattain erään yrityksen vastaanotossa kävi vimmattu kuhina aamuyhdeksältä. Rivakka aulavahtimestari tervehti uusia tulijoita, ilmoitti emännille ja isännille vieraiden saapumisesta ja piti loistavasti huolta meistä kaikista.

Olin kertakaikkisen otettu hänen toiminnastaan. Sama linja piti poistuessani – asiallisen ystävällinen ote jätti hyvän mielen. Autolle asti päästyäni intouduin soittamaan kyseisen mm. aulapalveluja tuottavan yrityksen vaihteeseen. Kerroin asiani: haluan antaa palautetta yrityksen X aulavahtimestarin toiminnasta. Pitkä hiljaisuus. “Yhdistän Etelä-Suomen aluejohtajalle”. Hetken perästä aluejohtaja vastasi. Kerroin asiani, mistä seurasi toinen pitkä hiljaisuus. Sitten aluejohtaja totesi: “Tämähän on myönteistä.” Niin on, vastasin. Ilmiselvästi yllättynyt ja huojentunut keskustelukumppanini ilmoitti pitävänsä huolen, että terveiset menevät perille.

Miksi palautteen antaminen ja vastaanottaminen on vaikeata?

Käytännössä ”palaute” on yleensä synonyymi haukuille. Kritiikin saaminen koetaan lähes aina hyökkäyksenä, mikä johtaa huomattaviin vaikeuksiin ajatella kirkkaasti ja oppia monimutkaisia asioita.

Yleinen pulma on, ettei asioita oteta puheeksi eikä palautetta anneta riittävän ajoissa, tai ollenkaan. Sinänsä tämä ei yllätä, sillä “korjaavaa palautetta” antava henkilö tietää itsekin, että on aiheuttamassa vastaanottajalle puolustautumisreaktion.

Kun palautteen antaminen ja vastaanottaminen tiedetään hankalaksi, on vuosien saatossa pyritty löytämään toimivia menetelmiä. Yksi toivottavasti jo vähitellen kuopattu klassikko on nk. palautehampurilainen, jossa ”pihvi” (=haukut) kuorrutetaan sämpylänviipaleilla (=kehut) jotta ei niin pahasti sattuisi vastaanottajaan.

Esimerkissä kiteytyy perinteisen johtamisvalmennuksen pulma: jotta toinen henkilö toimisi niin kuin minä haluan, tarvitsen työkalun, joka kiertää hänen luontaisen vastustuksensa. Harmi vain, että useimpien johtamistyössä laajassa käytössä olevien menetelmien perusta löytyy 1930-luvulta. B.F. Skinner tutki Harvardissa kyyhkysten ja jyrsijöiden avulla ehdollistumista, ja veti ajan oloon asiaankuuluvat tulkinnat mallien sovellettavuudesta ihmisiin. Skinnerin uraauurtavat löydökset voivat edelleen hyvin mm. yritysten käyttämissä suoritusten johtamis- ja palkitsemiskäytännöissä.

Ei siis ihme, että jokainen pulua terävämpi esimies empii soveltaa mallia x tai menetelmää y omaan väkeensä, koska hän tietää intuitiivisesti, ettei se toimi. Jossakin vaiheessa joku huomaa, että vaikka organisaatiossa on valmennettu palautteen antamista, tulokset työtyytyväisyyskyselyissä eivät tältä osin parane. Ilmeinen lääke on tietysti esimiesten jämäkkyysvalmennus, ja johdettavien alaistaitovalmennus, jotta oppivat ottamaan palautteen oikein. Tällaisten harjoitusten ainoa myönteinen vaikutus on bruttokansantuotteen kasvu.

Palautteen antaminen on malliesimerkki heikosti toimivista johtamisen keinoista: opetetaan ja opetellaan kikkoja, joilla on tarkoitus kiertää vastaanottajan aivojen luontainen vastustus. Paljon paremmin toimivat menetelmät, jotka toimivat aivojemme myötäisesti.

Millaista on toimiva palaute?

Intuitiivisesti tiedämme kyllä, miten ihminen oppii. Mitä tekee vanhempi, kun lapsi ottaa ensimmäisen askeleensa? Yleismaailmallisesti vastaus on sama. Onnistumisten vahvistaminen on ylivoimaisesti paras tapa oppia, ja me tiedämme sen. Jossakin vaiheessa asiat alkavat mennä pieleen, ja tämä luontainen oppimisen ja kokeilemisen kannustaminen häviää, kenties koulun punakynän ja ”kysy seitsemän kertaa miksi” –kehittämismallien alle. Miksi lapseni kaaduit jo toisella askeleella? Miksi?

Nyt joku ”rehellinen” ajattelee, että on valheellista tai ainakin pehmoilua olla puuttumatta epäkohtiin. Niin on, ja yhtäläisyysviivojen vetäminen ”vahvuuksien vahvistamisen” ja ”olla puuttumatta epäkohtiin” välille on laiskaa ajattelua. Ei yksinkertaisesti ole tuloksenteon kannalta tarkoituksenmukaista pelkästään tai räikeästi osoitella ihmisille heidän heikkouksiaan, jos pääosin asiat sujuvat hyvin. Kokemukseni mukaan mainittujen ”rehellisten” dominoiva tapa antaa palautetta on repivän kriittistä. Huomattavasti viisaampaa on pohtia, mikä onnistumiset mahdollistaa ja tehdä sitä lisää. Ja ne epäkohdat voidaan hyvinkin käsitellä rakentavassa hengessä, kun tietää mitä tekee.

Miten sitten asioita otetaan puheeksi ja palautetta annetaan aivojen myötäisesti? Ensialkuun, ei ”anneta” ollenkaan. Keskustelu on jatkuvaa, eikä se rajoitu mihinkään erityisiin palautteen antamisiin, saatikka suoritusten johtamisen prosessin mukaisiin tavoite-, kehitys- ja seurantakeskusteluihin. Kyseiset prosessit ovat tarpeellisia, mutta eivät yksistään riitä. Lähemmässä tarkastelussa lähes kaikki työhön liittyvä keskustelu on suoritukseen ja suoriutumiseen liittyvää. Jos töissä ei voida puhua töistä tai jos ei olla puheväleissä, mikään malli ei asiaa pelasta. Olettaen että työyhteisössä on aikuinen tekemisen meininki, keskustelu tavasta tehdä työtä ja sen tuloksellisuudesta on hyvinkin luontevaa. Ja ne keskusteluraamit oikein rakennettuina todellakin toimivat aivojen myötäisesti (tukeutuen mm. itseohjautuvuuteen, ratkaisukeskeisyyteen, vahvuuksiin, oppimiseen, pieniin askeliin…).

Aiheesta lisää artikkelissamme David Rock: Managing with the brain in mind. strategy & business 2009 (linkki vie www-sivuillemme, www.neuroleadershipgroup.fi, josta artikkeli on ladattavissa).

Kirjoittaja: Arto Miekkavaara Regional director, NeuroLeadership Group Finland & Scandinavia. Miekkavaara kouluttaa Ikä3.0 -hankkeen Future Leadership -koulutuksessa. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto. Hanketta toteuttavat Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja Karelia-ammattikorkeakoulu.

21 helmikuun, 2014

Marika Tammeaid: Johtajat ymmällään

Keskustelin vastikään erään suuren organisaation johtajan kanssa johtamisen ja esimiestyön valinnoista. Hän halusi aidosti löytää sekä hyviä tuloksia että henkilöstön tyytyväisyyttä tuottavan johtamistavan, ja oli jo pidemmän aikaan lukenut artikkeleita tunnettujen firmojen johtamistavoista, keskustellut eri asiantuntijoiden kanssa ja punninnut eri näkemyksiä. Kaiken tämän lopputuloksena hän oli ymmällään.

Organisaatioiden menestystarinat toivat esiin osittain jopa vastakkaisia malleja. Kun yhtäällä panotettiin avoimuuteen ja yhdessä tekemiseen, toisaalla vannottiin pieniin luoviin ”soluihin” uudistumisen ajureina. Yhdessä paikassa edettiin itseohjautuvasti, toisessa johtaja oli ytimiä myöten selvillä siitä, mitä tehtiin ja miten. Kaiken kukkuraksi kaikki nämä mallit tuntuivat johtaneen sekä tunnettuihin menestystarinoihin että epäonnistumisiin. Kovan selvitystyön jäljiltä päälimmäiseksi kysymykseksi jäi edelleen mitä oppeja poimia ja onko näistä johtamisopeista ylipäätään hyötyä.

Eteenpäin keskustelussa pääsimme, kun lähdimme keskustelemaan siitä, mitä hän haluaa organisaationsa näyttävän, mitä saavuttavan lähitulevaisuudessa. Oleelliseksi kysymykseksi nousikin, millaisella johtamisella tämä tavoiteltu tulevaisuus voidaan saavuttaa. Mitä hän itse voi tehdä, keitä muita tarvitaan, ja miltä asia johtamisen arjessa näyttää? Hymy palautui pikku hiljaa johtajamme kasvoille. Organisaation luotsaaminen alkoi tuntua mahdollisemmalta urakalta ja konkreettiselta arkiselta tekemiseltä.

Johtamisoppeja ja hyvien käytäntöjen kuvauksia on todellakin saatavilla niin paljon, että niiden rämeikköön voi eksyä. Mallien paljous myös helposti johtaa ajatukseen, että jostain ulkopuolelta on haettavissa hiottu kehikko, joka toimii meilläkin. Parin kymmenen vuoden johtamis- ja konsultointikokemuksella kuitenkin väitän, että hyvää johtamista ja esimiestyötä ei loppujen lopuksi voi määritellä tai laittaa muottiin. Hyvän johtamisen reseptejä voi tuki luonnostella, mutta yhtä viitteellisellä tasolla kuin vanhan ajan keittokirjoissa – ”paistetaan keskikuumalla lämmöllä”.

Hyvän johtamisen ja esimiestyön jokapäiväinen haaste lähtee ihmisten, organisaatioiden ja toimintaympäristöjen erilaisuudesta. Tempperamenttien, osaamisten ja tilanteiden kirjo takaa sen, että pohjimmiltaan meistä jokainen tarvitsee ja toivoo erilaista esimiestyötä voidakseen tehdä oman työnsä hyvin. Vaativassa mutostilanteessa kaivataan erilaista johtamista kuin pientä viilausta tehdessä. Niinpä, hyvän johtajuuden mittatikuksi nousee väistämättä kyky valmentaa ja sparrata omat ihmiset tekemään se, mitä tavoitellaan tai mikä on välttämätöntä tulevaisuuden kannalta.

Valmentava johtamisote on ennen kaikkea taito, joka auttaa toimimaan hyvää tulevaisuutta rakentavalla tavalla tilanteessa kuin tilanteessa. Se on tapa saada ihmiset mukaan, ja auttaa näkemään mihin panostaa haasteiden keskellä. Vaikka jalassa olisivat kuinka suuren johtajan saappaat, niin yksin ei vielä kovin paljon saa aikaan. Kunnolla liikkeelle pääsee vasta edistämällä kaikkien organisaation jäsenten vastuunottoa ja yhteistyökykyä. Hyvä johtaminen onkin aina sekä yksilöiden että koko yhteisön johtamista. Tähän esimiehellä on avaimet kädessään, kaikissa tilanteissa ja kaikissa organisaatioissa.

Menestymisten ja epäonnistumisten tarinoita voi toki lukea omien näkökulmien laajentamiseksi, mutta ratkaisut oman organisaation tilanteeseen kannattaa hakea lähempää: omasta itsestä, omasta henkilöstöstä ja oman organisaation tavoitteista. Valmentavaa johtamisotetta voi jokainen oppia ja kehittää. Mukaan tarvitaan myös ripaus avoimuutta, rohkeutta ja omaa persoonallista tyyliä. Kyse on perimmiltään panostamista sellaiseen arkiseen vuorovaikutuskulttuuriin, jossa jokainen haluaa antaa parhaansa. Ja tuloksena omannäköisiään organisaatioita, jotka saavuttavat tavoitteensa ja joissa on hyvä tehdä työtä. – Ja sehän on juuri se, mitä alun johtajammekin tavoitteli.

Kirjoittaja: Marika Tammeaid on ratkaisukeskeinen valmentaja ja kouluttaja. Hän työskentelee valtiovarainministeriössä kehittämispäällikkönä.

Marika kouluttaa Future Leadership -koulutuksessa valmentavasta esimiestyöstä. Koulutuksen järjestää Ikä3.0 -hanke, jota hallinnoi Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate. Mukana on myös Karelia-ammattikorkeakoulu. Hanketta rahoittavat Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

14 helmikuun, 2014

Markus Neuvonen: Nukketeatteri ja läsnäolo

Pyytäisin sinua ajattelemaan hetken ajan nukketeatteria. Sellaista, jossa joku on pöydän alla näkymättömissä, ja ainoa mitä näkyy on kaksi surullisen kulunutta villasukkaa jostain irronneet napit silmiksi ommeltuina. Pöydän alla oleva esittäjä laukoo hassulla äänellä kummankin sukan vuorosanat samalla kun liikuttelee käsiään sukkien sisällä. Alaikäinen yleisö seuraa katseet nauliintuneena ja suut ammollaan näytelmää, ikään kuin mitään muuta ei olisi olemassakaan.

Se, mitä yleensä nimitämme ajatteluksi on aika lailla tällaista. Odotellessamme esimerkiksi bussia tai istuessamme junassa vaivumme alta aikayksikön omiin mietteisiimme: muu maailma tapahtumineen painuu taka-alalle, ja mielemme alkaa heittää silmiemme eteen näitä näytelmiä. ”Minä sanon näin, hän sanoo niin, minä sanon näin.” Ja aivan kuten lapset, haltioidumme tällaisista sukista ommeltujen nukkejen taikamaailmasta. Olemme itse yhtä aikaa sekä yleisö, sukat että vuorosanojen lausuja – ja kuvittelemme, että katselemamme näytelmä on jollain tavalla totta.

Tätä ajattelun piirrettä ylipäänsä voi pitää eräänlaisena ”näytönsäästäjänä”. Se menee päälle, kun aivoillamme ei ole muuta, tärkeämpää puuhaa. Mielessämme naksahtaa kytkin, joka vääntää niin sanotun aivojen oletusverkoston päälle. Ja kun oletusverkosto menee päälle, muut ajatteluun ja tarkkaavaisuuteen liittyvät verkostot menevät pois päältä. Klik. Mielemme alkaa harhailla, ja varsin usein nukketeatterin ihmeellisissä näytelmissä.

Ja välillä ihan hyvä niin, poloinen päänuppimme kaipaa tätä tyhjäkäyntiä – huomattavia määriä, itse asiassa. Etenkin kun suuri osa ajastamme kuluu erilaisiin säteileviin ruutuihin tuijottaessa: saamme oikeastaan tällaista joutilasta harhailua aivan liian vähän, koska piippaavat ja valoisat laitteet nykivät kaksivuotiaan lapsen sinnikkyydellä kaiken aikaa huomiotamme. ”Hei katso! Hei katso!”

Seurauksena on, että kun irrotamme katseemme näistä vilkkuvista hedelmäpeleistä, sähköposteista ja tweettauksista ja olemme hetken jouten, romahdamme. Näytönsäästäjämme menee väkisin päälle, eikä oikein suostu menemään pois. Nukketeatteri alkaa, istuutukaa paikoillenne olkaa hyvät.

Ja kun olisikin, että kyse on vain harmittomasta, lapsekkaasta viihteestä. Kaukana siitä. Käsinukkemme ovat usein irvikuvia sekä itsestämme että muista ihmisistä, ja vuorosanat eivät missään nimessä ole sellaisia, joita kenenkään tulisi ääneen lausua. Ja nämä hirviödraamat otamme todesta.

Esimerkiksi vuorosanoiksi syötämme usein vaatimuksia, syytöksiä ja moitteita. ”Pitäisi opetella ranskaa, pitäisi olla hoikempi ja kauniimpi. Taas möhlin, taas retkahdin. Miksen ikinä saa kaikkea hoidettua ajallaan?” Mikäli nukketeatterissamme olisi ääniraita, tarkkaavainen yleisö voisi kuulla napsahtelevia, paukahtelevia ääniä kun piiskaamme itseämme riittämättömyyden ruoskalla.

Näitä erinomaisia roolisuorituksia voisi nimittää Syyttäjäksi ja Tuomariksi. Syyttäjä esittelee todistusaineistoa kaiken maailman rikoksista, tavoitteenaan todistaa miten syytetty on mitä viheliäisin konna ja ansaitsee tulla suljetuksi pimeimpään tyrmään ainiaaksi. Tuomari puolestaan latelee ankaria tuomioita ja vaatimuksia siitä, miten rikkeet pitää heti sovittaa, ja kuinka mikään ei riitä vaan tarvitaan aina enemmän verta alttarille.

Huomaatko kuka oikeudenkäynnistämme puuttuu? Puolustus. Ja arvaa, hiljenevätkö Syyttäjä ja Tuomari, jos vastaamme heidän vaatimuksiinsa? No eivät. Ne keksivät aina uusia vaatimuksia, vaikka täytämme aiemmat. Tämä parivaljakko on syvälle urautunut mielemme automaatioihin. Ei sitä saavutuksilla vaienneta.

Entäpä, jos ensin myöntäisimme itsellemme, mitä tämä päänsisäinen oikeudenkäyntimme tosiasiassa on, eli pelkkää nukketeatteria, jossa itse puhumme vuorosanat ja olemme yleisö. Ei mitään sen vakavampaa. Pelkkiä ajatuksia, ja monesti täysin vinksallaan olevia sellaisia. Ajatuksia, jotka tulevat ja menevät.

Ja sitten lisätään siihen teatteriin Puolustus, joka antaa myönteistä luonnetodistusta, narauttaa tuomioistuimen räikeästä puolueellisuudesta, valittaa tuomioiden kohtuuttomuudesta ja kiistää syyttäjän heikot todistusaineistot. Mitä vähemmän otamme nukketeatteria tosissamme, ja mitä vankempi Puolustus meillä siellä on, sen paremmin voimme. Melko yksinkertaista, ja täysin tieteellisesti toimivaksi todettua.

Näin se tapahtuu: ensin opettele vähin erin käyttämään oletusverkoston päälle/pois -kytkintä läsnäolotekniikoilla, ja sen jälkeen voit alkaa työstämään näytelmäsi käsikirjoitusta. Voit aloittaa vaikka tästä yksinkertaisesta harjoituksesta:

Tarkkaile, kun vaivut ajatuksiisi. Suorastaan metsästä ja vaani näitä hetkiä, esim. kävellessäsi paikasta toiseen tai odotellessasi esim. bussia.
Kun huomaat olevasi ajatuksissasi, suuntaa koko huomiosi kuuloaistiisi. Mitä kaikkea kuulet? Kuuntele äänten kokonaisuutta, eli aivan kaikkea, mitä korviisi kantautuu. Huomaatko, miten nukketeatteri hälvenee? Ehkä kehossasikin tuntuu pieni helpotus? Harjoittelemalla tietoista, täydellistä aisteihin palaamista opettelet käyttämään kytkintä tieten tahtoen.
Ja kun seuraavan ajaudut nukketeatteriin, tarkkaile onko näytelmissäsi Syyttäjä tai Tuomari, ja tunnistatko heidät. Syyttäjän tunnistaa moittivasta sävystä, Tuomarin ikävästi sävyttyneestä ”pitäisi”-litaniasta. Heti kun tunnistat, sano mielessäsi ”Haa! Nyt piiskaan itseäni aivan turhaan.” tai ”Ha-haa! Nyt vaadin itseltäni liikoja.” Äläkä syytä itseäsi niistä, tai yritä pakottaa näitä ajatuksia pois. Varovaisen innostunut huomioiminen ja syytösten tai vaatimusten vähättely usein riittävät. Ja mitä enemmän tätä teemme, sitä vahvemmaksi Puolustuksemme kasvaa. Anna Puolustuksesi sanoa nämä viimeiset sanat, ja sen jälkeen vie huomio kuuloaistiisi.

Sivuvaikutuksena lisääntyneestä läsnäolosta voit ehkä huomata, kuinka nautit elämän pienistä iloista huomattavasti enemmän, stressaat vähemmän, pystyt keskittymään paremmin, ja mitä vielä. Parhaita asioita, mitä voit aivoillesi tehdä heti syömisen ja nukkumisen jälkeen.

Tule Ajankäytön ja ajattelun hallinta -koulutukseen, ja ota koko menetelmäpaletti käyttöön!

Kirjoittaja: Markus Neuvosen erityisalaa ovat päätöksenteko, yhteiskunnalliset kysymykset, etiikka, inhimillinen kasvu ja argumentaatioteoria. Osan työstään hän tekee Filosofian Akatemia Oy:ssä.

Kirjoittaja jakaa ajatuksiaan ajankäytöstä ja ajattelun hallinnasta Ikä3.0 -hankkeen Future Leadership -koulutuksessa. Hanketta hallinnoi Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

31 tammikuun, 2014

Future Leadership

Miten me voisimme saada aikaan enemmän, mutta väsyä vähemmän? Tutkimusten mukaan ihmisen perusonnellisuuteen vaikuttaa aikaansaamisen kokeminen, merkityksen tunne sekä autonomia. Juuri ne asiat jotka nykytyöstä puuttuvat. Ei ihme, että innostuksemme ei herää. Mittaamme työssä ajankäyttöä, mutta emme koe saavamme tarpeeksi aikaan. Tunne siitä, että päivät ja työt eivät ole hallinnassa on ilmeinen.

Future Leadership-koulutus (3 op) on tarkoitettu esimiesasemassa työskenteleville. Koulutuksen tarkoituksena on kehittää valmiuksia ja antaa välineitä osaamisen, moninaisuuden ja työhyvinvoinnin johtamiseen. Keskeisenä teema on ihmisten johtaminen heidän elämäntilanteensa ja voimavarojensa mukaisesti. Ikä3.0 -hanke järjestää koulutuksen Joensuussa.

Ajankohdat, teemat ja kouluttajat

22.8.2014 Mielekäs johtaminen ja neuroleadership
klo 08.00       Ilmoittautuminen ja kahvit
klo 08.30       Mielekästä työtä ja johtamista, Petteri Kallio, Ikä3.0
klo 09.00       Mielekäs johtaminen, Lauri Järvilehto, Filosofian Akatemia Oy
klo 10.30       tauko
klo 10.45       Neuroleadership, Arto Miekkavaara, NeuroLeadership Group
klo 12.00       lounas
klo 12.40       Neuroleadership – aivomyötäinen puheeksiottaminen
klo 14.00       tauko
klo 14.15       Neuroleadership – sovittujen toimintatapojen aivoystävällinen seuranta
klo 15.30       Koulutuspäivä päättyy

24.9.2014 Esimiehen oma jaksaminen – ajankäyttö ja ajattelunhallinta
klo 08.30       Stressaako? Petteri Kallio, Ikä3.0
klo 08.45       Ajattelun ja ajankäytön hallinta, Markus Neuvonen, Filosofian Akatemia Oy
klo 10.30       kahvitauko
klo 10.45       Ajattelun ja ajankäytön hallinta
klo 12.00       lounas
klo 12.45       Mindfulness – stressin hallinta
klo 14.00       tauko
klo 14.15       Mindfulness jatkuu
klo 16.00       Koulutuspäivä päättyy

22.10.2014 Puhuminen ja neuvottelu ovat taitolajeja
klo 08.30       Esimiestyö puheeksi ottamista, Arttu Puhakka Ikä3.0
klo 08.45       Vaikuttava esiintyminen – Juhana Torkki
klo 10.30       kahvitauko
klo 10.45       Vaikuttava esiintyminen – Juhana Torkki
klo 12.00       lounas
klo 12.45       Vaikuttava esiintyminen – Juhana Torkki
klo 14.00       tauko
klo 14.15       Vaikuttava esiintyminen – Juhana Torkki
klo 15.30       Ikä 3.0 hankkeen puheenvuoro, Arttu Puhakka
klo 16.00       Koulutuspäivä päättyy

19.11.2014 Esimies valmentajana
klo 08.30       Y, Z ja valmentaja esimies, Arttu Puhakka, Ikä3.0
klo 08.45       Esimies valmentajana ja sparraajana, Marika Tammeaid, Finsight Oy
klo 10.30       kahvitauko
klo 10.45       Esimies valmentajana ja sparraajana
klo 12.00       lounas
klo 12.45       Valmentaminen ja kehityskeskustelut
klo 14.00       tauko
klo 14.15       Projektit, haasteet ja ongelmat
klo 15.45       Mistä saan itselleni valmennusta?, Arttu Puhakka
klo 16.00       Koulutuspäivä päättyy

17.12.2014 Eri-ikäisten osaamisen johtaminen – osaaminen jakoon
klo 08.30       Osaamisen johtaminen, Arttu Puhakka, Ikä3.0
klo 08.45       Osaamisen johtaminen ja ikäjohtaminen, Hannu Simström, Simström Oy
klo 10.30       tauko
klo 10.45       Osaamisen johtaminen ja ikäjohtaminen
klo 12.00       lounas
klo 12.45       Osaamisen jakamisen moninaiset menetelmät
klo 14.00       kahvitauko
klo 14.15       Miten tästä eteenpäin, Ikä3.0 hanke
klo 16.00       Koulutuksen päätös

Hinta
580 € / osallistuja.
Veroton palvelu. Mikäli verosäädöksissä tai niiden tulkinnassa tapahtuu muutoksia koulutuksen toteutusaikana, hintaan lisätään arvonlisävero. Koulutus järjestetään Ikä 3.0 hankkeen tiimoilta. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

Ilmoittautuminen
Koulutukseen pääsee enintään 20 osallistujaa. Ilmoittautuminen päättyy 30.5.2014.
Ilmoittaudu tästä!

Lisätietoja
Itä-Suomen yliopisto, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate:
Petteri Kallio, projektipäällikkö, etunimi.sukunimi@uef.fi
Arttu Puhakka, suunnittelija, etunimi.sukunimi@uef.fi

29 tammikuun, 2014

Pekka Huuhtanen: Jatkanko työuraa, neljä kysymystä

Jaksanko? Osaanko? Haluanko? Onko mahdollista?

Ydinkysymykset joita yksilö puntaroi oman työuran jatkamista miettiessään. Vastaukset muotoutuvat sen mukaan, millaista johtaminen on ja kuinka hyvin työyhteisö toimii omalla työpaikalla. On kyse johdon, lähiesimiehen ja työntekijän toiminnasta ja asenteista.

Suomalaiset tunnetaan korkeasta teknisestä osaamisesta, aineellisesta rakentamisesta, musiikista ja tietotekniikkaan perustuvien tuotteiden kehittelystä. Olemme some-intoilijoita, nimellä tai nimimerkillä. Vahvuuksiimme ei kuulu kasvokkainen avoin vuorovaikutus ja tunneäly. Tästä kertoo osaltaan se, että tutkimuksesta toiseen esille nousee esimieheltä saatavan palautteen puutteellisuus. Myös viestejä epäasiallisesta kohtelusta kantautuu liian monelta työpaikalta.

”Ikäjohtamistaitoinen” esimies on sinut oman ikääntymisensä kanssa. Hän ymmärtää ja hyväksyy eri ikäisten ja eri sukupolvien erilaisuuden. Joustot työssä työuran ja elämänkulun eri vaiheissa tukevat työhyvinvointia. Samalla myös tuloksellisuutta. Hyvä esimies löytää aina joustavia yksilöllisiä ratkaisuja, huono ei etsikään niitä. Oikeudenmukainen kohtelu helpottaa epämiellyttävienkin ratkaisujen hyväksymistä.

Riittävät henkiset ja fyysiset voimavarat, päivitetty ammattitaito, työn mielekkyyteen ja imuun pohjaava motivaatio, sopivaa työtä on tarjolla. Mitä useampi voi omalla työpaikallaan vastata myönteisesti aloituksen neljään kysymykseen, sitä paremmin työyhteisössä on onnistuttu. Ikäjohtamisen hyviä käytäntöjä ja esimerkkejä on jo kosolti tarjolla kunhan vaan työpaikkatasolla toimeen tartutaan. Liikkeellelähtö on johdon asenteista ja esimerkistä kiinni. Onnistuminen edellyttää kaikkien osapuolten yhteispeliä ja keskinäistä luottamusta.

Kirjoittaja: Pekka Huuhtanen (tutkimusprofessori emeritus), joka toimii Kaikilla on ikä ja Ikä3.0 hankkeiden ohjausryhmissä asiantuntijajäsenenä ja edelleen aktiivisena kouluttajana ikä- ja sukupolvijohtamisen kysymyksissä

23 tammikuun, 2014

Millainen on tulevaisuuden johtaja

Johtaminen ja esimiestyö ei ole helppoa. Pitää nostaa hattua kaikille esimiestehtäviä tekeville. Ja jos tulevaisuutta yrittää ennustaa, niin johtaminen ei helpommaksi näytä muuttuvan.

Työntekijät, ehken osa johtajistakin, ikääntyy. Eläkeikä lähestyy ja eläkevuosia lähtee nauttimaan moni kokenut, osaava työntekijä. Samalla voi kadota paljon osaamista. Sellaista osaamista, jota ei ole kirjattu. Osaamista, jota ei ole siirretty. Osaamista, jota vielä tarvittaisiin. Olisiko jotain tehtävissä, jotta osaamista jaettaisiin työpaikalla. Ei vain konkareilta junioreille, vaan kaiken ikäisten kesken. Voisimmeko yhdessä tuottaa uutta osaamista, jos pääsisimme yhdessä keskustelemaan ja ideoimaan? Mutta ymmärtääköhän tuo harmaahapsi minua, Y-sukupolven edustajaa? Eihän se edes tiedä mikä on twiittaus tai whatsuppi?

Jos nuo muut nyt pääsevät eläkkeelle, niin miten johtajat ja esimiehet sitten jaksavat jatkaa uraansa. Työuraansa jatkaneiden keskeisin vaikutin on mielekäs työ, mielekäs työympäristö ja työyhteisö (Työssäjatkamiskyselyt, Valtionkonttori 2011) sekä kokemus arvostuksesta ja merkityksellinen työ (Hyvä ikä –opas, Eläkeyhtiö Varma). Työasioita vain tippuu hoidettaviksi. Tehdään töitä, joita ei koeta mielekkääksi tai tärkeiksi. Tuntuu kuin homma ei olisi hallinnassa. Aivan kuin joku muu järjestelisi kalenteria. Aika menee kokouksista palavereihin juoksemiseen. Miten johtaminen ja esimiestyö voisi olla vielä mielekkäämpää –miten voisi saada aikaan enemmän ja samalla väsyä vähemmän? (Tuominen, Pohjakallio 2012. Työkirja. Työelämän vallankumouksen perusteet)

Sitten vielä ne ongelmat ja vaikeiden asioiden puheeksi ottaminen. On vain ongelmallisia työyhteisöjä, koska vielä ei ole löytynyt yhtään työpaikkaa, jossa ei ole ongelmia. Esimiestehtäviä tekevät henkilöt pääsevät harjoittelemaan ongelmanratkaisemisen taitoja sekä ongelmien puheeksi ottamista. Joskus puheeksi ottamisen tilanteet tuntuvat siltä kuin pelaisimme toisiamme vastaan, vaikka tarkoituksena on ratkaista ongelmia.

Onneksi neurotieteet lisäävät ymmärrystämme, miten puheeksi ottamisen tilanteissa kannattaa toimia. Neurotieteet tarjoavat myös selityksiä, miksi joskus puheeksi ottaminen ei onnistu. Aivot tulkitsevat sosiaalisen tilanteen 0,2 sekunnissa, ennen kuin asia tulee tietoisuuteen. Meidän on huomattavasti vaikeampaa kontrolloida toimintaamme, jos aivomme tulkitsevat puheeksi ottamisen tilanteen uhkaksi. Tällöin etuotsolohkon vähenevät. Eli järjen ääni katoaa. Tällöin limbinen järjestelmä hallitsee. Eli mennään tunteella. (SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. David Rock. NeuroLeadershipJOURNAL. 1/2008. Turn the 360 around. Dixon, Rock, Ochsner. NeuroLeadershipJOURNAL. 3/2010)

Y-sukupolvi tulee työmarkkinoille yhä suuremmassa määrässä. He tahtovat tehdä töitä yhdessä samanhenkisten ihmisten kanssa ja työpaikkana voi olla koti tai kahvila. Työn mittarina on aikaansaaminen, ei työtunnit. Palautetta annetaan ja saadaan jatkuvasti, palautteessa ei vatkata menneitä vaan mennään eteenpäin. Työssä tärkeintä on merkityksellisyys ja sitä tuottaa onnistumiset. Y-sukupolven edustajat lähtevät seuraavaan duuniin, jos kohtelu on epäreilua tai ilmapiiri huono. He inhoavat turhia hierarkioita ja vaativat työantajaltaan moraalia. Esimies on hyvä, jos tukee alaistensa työtä, ja esimiestyötä pidetään muiden auttamisena (Piha, Poussa 2012. Dialogi. Paremman työelämän puolesta). Toisin sanoen Y-sukupolvi haluaa valmentavaa esimiestyötä, vierellä kulkijaa, ei pomottajaa. Pitäisikö tässä sitten ryhtyä jääkiekkovalmentajaksi vai mitä? Ratkaisukeskeisyys tarjoaa monia käytännössä testattuja malleja ja menetelmiä esimiehille, jotka tahtovat valmentaa omaa porukkaansa vielä parempiin tuloksiin ja onnistumisiin.

Ja tämä kaikki pitäisi siis hanskata. Huolehtia, että tarvittava osaaminen siirtyy sukupolvelta toiselle. Järjestää mielekästä työtä työntekijöille sekä itselle mielekkäässä työympäristössä. Osata käsitellä työpaikan ongelmia tavalla, joka vie eteenpäin ja minimoi tulkinnan uhasta. Valmentaa työntekijöitä onnistumaan ja tarjota heille merkityksellistä työtä.

Arttu Puhakka

Blogi on kirjoitettu Ikä3.0 hankkeessa, jota rahoittavat Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

23 tammikuun, 2014

“Herään niin innoissani, että en malta syödä edes aamiaista”- sanoi Spielberg

Kaikki ovat joskus kokeneet flow-tilan, jossa kykenemme poikkeuksellisiin suorituksiin. Tällöin käsillä oleva tehtävä ei tunnu suorittamiselta, vaan luovuuden puuskalta, jossa ajatukset lentävät ja muuttuvat tulokseksi kovalla vauhdilla. Flowssa työ ei tunnu raskaalta, vaan fiilis on mitä parhain. Ihminen tekee motivoituneena hetkessä sen, mihin muuten menisi päivä tai jopa viikko. Eikö tähän pitäisi pyrkiä?

Mitä flow sitten oikein on? Ilmiön isän, psykologi Mihály Csíkszentmihályin mukaan flow on tila jossa ihmisen tietoisuuteen saapuva informaatio on tasapainossa minän tavoitteiden kanssa. Flowta voi kutsua myös optimaaliseksi kokemukseksi ja virtauskokemukseksi. Flowssa koko psyykkinen energia käytetään ainoastaan tavoitteiden saavuttamiseen.

Uudet ideat ja oivallukset tulevat inspiroituneessa tilassa eivätkä ikinä pakotettuna. Muistatko tilanteen kun urpo pomosi kysyy sinulta: “ No onkos sulla tähän asiaan ideoita, kun yleensä tuntuu niitä olevan?”. No ei tietenkään ole. Huonon palaverin päätteeksi, ei-motivoituneessa tilassa ilman ennakkovalmistelua kellään ei ole ideoita, ainakaan hyviä. Seuraavana päivänä se ajatus ja idea sitten tulee, mutta seuraava mahdollisuus on loistaa vasta ensi vuoden “stormaus”-sessiossa. How typical?

Työlle omistautuminen ei muuten tarkoita pitkää työpäivä ja kiirettä, vaan motivoitumista työntekoon. Motivaatio ja intohimo eivät tietenkään korvaa osaamista, mutta auttavat valtavasti työssä suoriutumisessa. Organisaation työilmapiirin ollessa jo lähtökohtaisesti omistajuutta ja luovuutta tukeva sekä työn sisältöjen ollessa työntekijälle tärkeitä ja inspiroivia, on kontrolli yleensä turhaa. Tällöin myös pomo voi tehdä omaa työtään, eikä kytätä työntekijöiden tuntikirjanpitoa tai ihmetellä etätyöpyrkyrin uusinta iPad-hankintaa. (Mielestäni muuten tuntikirjanpito pitäisi kieltää lailla ja kellokortit tuhota).

Mikä saa sinut aamulla ylös ja duuniin? Jos se on kahvi ja palkka, suosittelen erokirjeen kirjoittamista. Se alkaa näin: “ Kiitos yhteisistä vuosista, mutta olen päättänyt vaihtaa työtäni ja keskittymään löytämään oman unelmatyöpaikkani. Kaikkea hyvää!” Kahvi kannattaa kuitenkin säilyttää!

-Petteri Kallio