Viimeisten sekuntien muutos ja monipaikkatyö

Rutger Bregmanin kirjassa ”Hyvän historia” on mainio kuvaus elämän kehittymisestä maapallolla. Jos viimeiset neljä miljardia vuotta kuvataan yhtenä kalenterivuotena, niin ihminen ilmaantui maapallolle vuoden viimeisenä päivänä klo 23. Tuosta viimeisestä tunnista 58 minuuttia elimme pienissä ryhmissä metsästäen, keräillen ja vaeltaen. Sitten joku keksi viljellä maata ja viimeiset kaksi minuuttia ovat olleet järisyttävän nopeaa kehitystä.

Koronapandemia edustaa ehken viimeisen sekunnin viimeisiä tuhannesosia. Edellä esitetyn historian valossa muutos metsästäjäkeräilijästä, kasvokkain tehtävän ryhmätyön kautta yksin tehtävään etätyöhön ollut hyvin, hyvin raju. Noissa viimeisissä vuoden rippeissä osa meistä joutui eristyksiin kotiinsa ja yhteydet muuttuivat digitaalisiksi. Menneet ovat vapaat savannit, vapaa samoilu ja yhteinen kasvokkain tehtävä työ. Niiden tilalle saattoi tulla yksiö, tietokoneen ruutu, digitaaliset kollegat ja osalle etätyöapatia.

Nyt olemme tilanteessa, jossa monet yritykset, työyhteisöt kuumeisesti miettivät monipaikkatyön eli hybridimallin johtamista. Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona. Mitä johtaja voi tehdä edistääkseen ja ylläpitääkseen henkilöstön ja itsensä mielenterveyttä ja hyvinvointia sekä koko porukan tuloksentekokykyä? Tämä kysymys mielessä lähdimme kehittämään monipaikkatyön johtamista. Tässä selvitystyössä esiin nousi se asia, että monipaikkatyön johtamisesta on verrattain vähän tutkimusta ja enemmän näkökulmia ja mielipiteitä. Tässä muutama tunnistettu keino tiimin organisoitumiseen ja monipaikkatyötä tekevien tiimien johtamiseen.

Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona.

Kysy ja kuuntele.

Johtajan kannattaa vastata tiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja tiedollisiin haasteisiin, joita syntyy monipaikkatyöhön siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Digitaalisia käytäntöjä on muokattava edistämään myönteistä tunneilmastoa ja tukemaan tiedon luomisen tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa tunteiden käsittelyssä ja monipuolisessa tiedonhankinnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa valmentavan johtamisen toteuttamista, jolloin johtaja luottaa työntekijöiden asiantuntemukseen ja antaa heidän viedä asia eteenpäin. Johtajan rooliksi jää oivalluttavien kysymysten esittäminen, esteiden raivaaminen ja tarvittavien resurssien järjestäminen, koska etätyö on kasvattanut työntekijöiden itsenäisyyttä. ”Voi olla, etteivät alaiset enää usko tarvitsevansa kovinkaan paljon johtamista” (HS 8.8.2021 WSJ, ks. myös HS 26.7.2021).

Virkistä ihmissuhteet.

Johtajan on hyvä käydä työntekijän kanssa kahdenkeskeisiä keskusteluja muistakin kuin operatiivisista työasioista. Etätyö ja pandemia on saattanut muuttaa työntekijöitä, joten heihin kannattaa tutustua uudelleen (ks HS 8.8.2021). Lisäksi johtajan kannattaa varata resurssia siihen, että työntekijät voivat luoda uudelleen ja elvyttää vahvat ihmissuhteet työpaikalla. Näiden toimenpiteiden tarkoituksena on lisätä luottamusta (ks. McKinsey, BBC), joka tutkimuksien mukaan kasvaa parhaiten toimistolla (ks. Forbes).

Opettele fasilitoimaan hybridityöskentelyä.

Johtaja voi hyödyntää erilaisia ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Tämä voi esimerkiksi tarkoittaa to-do kokousta, jossa osallistujat yhdessä ideoivat Padlet tms. sovellusta hyödyntäen. Tämä edellyttää johtajalta kokouksen tavoitteen, rakenteen ja juoksuttamisen suunnittelua. Lisäksi johtajan tulee hallita erilaiset etätyöskentelyvälineet. Näitä ryhmätyöskentelyjä voidaan käyttää mm. tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. Keskeinen kysymys on, kuinka mahdollistaa luonnollinen ja sujuva uusia ideoita synnyttävä vuorovaikutus etäilijöiden ja toimistolla olevien välille (ks. Forbes). Toisaalta kokouksia kannattaa pitää myös ihmissuhteiden ylläpitämisen näkökulmasta (HS 8.8.2021).

Sovi arvokkaista kohtaamisista.

Monipaikkatyö voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa monipaikkatyötä tekevässä työyhteisössä on erityisen tärkeää. Edelleen on sovittava monista toiminnan rakenteista, millaisia palavereita ja muita työkeskusteluja käydään etänä ja millaiset on hyvä tehdä kasvokkain. Tämä kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa keskustellen tai antaa tiimien itse sopia asiasta. Keskeinen kysymys lienee mitkä kohtaamiset nähdään niin arvokkaina, että kannattaa tulla toimistolle (HS 26.7.2021, BBC).

Anna toimivat työvälineet.

Monipaikkatyötä tekevän tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi riittävää teknisten välineiden ja järjestelmien osaamista. Johtajan kannattaa mahdollistaa sellaiset työvälineet, että työntekeminen on sujuvaa myös etänä.

Kannusta pitämään yhteyttä.

Johtaja voi auttaa monipaikkatyötä tekeviä selviytymään etä- ja läsnätyön haasteita kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta monipaikkaisessa työyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa saavutettavuutta ja läsnäoloa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät monipaikkatyössä pääosin digitaalitekniikan avulla.

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa monipaikkatiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Organisaatiot litistyvät ja leviävät, ja jossain vaiheessa itseorganisoituvat. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen. Gallupin tekemän meta-analyysin kriiseissä johtajilta toivotaan viestivän luottamusta tulevaan, toiveikkuutta, pysyvyyttä ja myötätuntoa.

Tekstin ovat kirjoittaneet Arttu Puhakka ja Pauli Kallio, toimistolla ja etänä.

Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutuksensa perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Lähteitä:

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

HS 8.8.2021 WSJ

Rutger Bregman, Hyvän historia.

Work–Life Fit During A Pandemic. Jennan A. Phillips, September 14, 2020 Research Article. https://doi.org/10.1177/2165079920953830

Osaamispääomaa ja uusia taitoja

Olen nyt reilut puoli vuotta työskennellyt Jatkuvan oppimisen keskuksen johtajana. Ihmettelyyn siitä, mitä jatkuva oppiminen oikein tarkoittaa, törmään edelleen usein niin yliopistolla kuin sidosryhmiemme ja kavereidenkin kanssa.

Jatkuvan oppimisen taustalla ovat hallitusohjelmakirjaukset ja parlamentaarinen jatkuvan oppimisen uudistus: 

”Parlamentaarisella jatkuvan oppimisen uudistuksella vastataan läpi elämän jatkuvaan tarpeeseen kehittää ja uudistaa omaa osaamista. Uudistuksessa edistetään työelämässä tapahtuvaa oppimista, luodaan jatkuvan oppimisen palvelujärjestelmä ja lisätään osallistumisen tasa-arvoa parantamalla palvelujen saavutettavuutta.” -Opetus- ja kulttuuriministeriö 

Siis tarpeeseen kehittää ja uudistaa omaa osaamista ja lisätä osallistumisen tasa-arvoa. Uudistuksen taustalla on Suomen kilpailukyvyn varmistaminen, mutta toimenpiteiden pitäisi näkyä myös yksilötasolla. Jatkuvan oppimisen tarkastelukulmia on monia ja itse tykkään pohtia asiaa työnantajien näkökulmasta, työntekijöiden – uran alku-, keski- ja loppuvaiheessa olevien, omaan työuraan muutosta kaipaavien kuin myös työttömien kannalta.

Jokaisen omaehtoiseen kouluttautumiseen, oman osaamisen päivittämiseen tai uudistamiseen, tuomme tarjolle Itä-Suomen yliopiston monipuolista ja laajaa koulutustarjontaa avoimen yliopiston opintoina. Tämä on erinomainen ja edullinen tapa laajentaa osaamistaan vaikkapa ihan uudelle alalle. Jos koet vaikeutta löytää itsellesi sopivaa koulutusta 100 oppiaineen tarjonnasta, niin opinto-ohjaajillemme voit varata neuvonta-ajan kätevästi verkossa. Opintoja on yhä enemmän tarjolla myös ajasta ja paikasta riippumattomina. 

Vahvemmin työelämälähtöistä koulutusta tarjoamme täydennyskoulutuksina. Tarjontaa löytyy mm. johtamisen kehittämiseen, juridiikan osaamisen päivittämiseen sekä kasvatus- ja sote-alalle laajasti. Työyhteisöjen osaamispääoman laajentamiseen järjestämme räätälöityjä täydennyskoulutuksia ja tarjoamme asiantuntijapalveluja.

Jatkuvan oppimisen kokonaisuudessa iso rooli on myös ns. ei-muodollisella oppimisella. Tällä tarkoitan niin työssä, harrastuksissa kuin vapaa-ajalla tapahtuvaa uusien asioiden, tietojen ja taitojen oppimista ilman muodollista kytköstä oppilaitokseen tai opintojaksoihin. Uskallan väittää, että tässä ei-muodollisessa oppimisessa meillä on valtavasti kehittymisen mahdollisuuksia koko yhteiskunnan tasolla, etenkin oppimisen tunnistamisella ja tunnustamisella. Erilaiset kehitteillä olevat digitaaliset ratkaisut tuovat tähänkin uusia mahdollisuuksia.

”Haluan, että kirjoitatte minulle ja kerrotte ongelmanne. Haluan kuulla ideoitanne, koska Washingtonissa ei tiedetä kaikkea.” – Eleanor Roosevelt 

Jatkuvan oppimisen tarjonta ja palvelurakenne kehittyvät nyt kovaa vauhtia. Olivatpa yksilölliset, työyhteisösi tai toimialasi jatkuvan oppimisen tarpeet millaisia vain, tulemme Eleanor Rooseveltin hengessä mielellämme miettimään yhdessä kanssanne, millaisia ratkaisuja löydämme tai mitä uutta voisimme yhdessä luoda – tarvittaessa yli organisaatio- ja toimialarajojen. 

Tero Karjalainen on Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksen johtaja, joka omaa pitkän kokemuksen yliopistollisesta tutkimuksesta, opetuksesta, hallinnosta ja johtamisesta. Terolla on kansainvälistä kokemusta mm. tutkijavaihdosta ja eurooppalaisesta järjestötoiminnasta. Urheilu on Terolle sydämen asia ja hän tekee vapaaehtoistyötä liikunnan ja urheilun parissa. Teron takataskussa on tutkinto lääketieteellisestä fysiikasta ja opintoja johtamisesta.

Henkilökohtainen coaching auttaa johtajaa ratkomaan työn ja uran vaativia kysymyksiä

Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.

Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.

Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa.

Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta

Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.

Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.

Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin

Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.

Coachingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.

Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen.

Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.

Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen

Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resiliessiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.

KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä gradu hyväksyttiin v.2020.

Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamisenkoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v.2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.

Kiinnostaako aihe ja mahdollisuudet, tutustu Valmentava esimies-koulutukseen, joka starttaa syksyllä 2021!

Lue lisää coachingsta täältä:

Grant et al, 2008. Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: a randomised controlled study.

Jalkanen, Maiju. 2020. Coaching as a supportive measure to leadership identity building. Itä-Suomen yliopisto.

Jatkuvan oppimisen keskuksen Coaching by Walking -valmennuspalvelu

Kahn, M. 2014. Coaching on the Axis: Working with Complexity in Business and Executive Coaching. Karnac Books.

Kallio, P. 2006. Johtamisen ohjaus vuorovaikutuksena. Esimiesvalmennuksen ohjauskeskustelun rakentuminen diskursiivisena prosessina. Joensuun yliopiston psykologian tutkimuksia 24.

Kallio, P. 2014. Esimiehen muuttuvat Identiteetit. Narratiivinen tutkimus keskijohdon identiteeteistä ja samastumisesta organisaatiomurroksessa.

Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. . 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.

Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.

Theebom et al. 2013. Does coaching work? A meta.analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context.

Miten johtaja vastaa etätyön hyvinvointihaasteisiin?

Viime keväänä yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään etätyötä. Suuri osa heistä jatkaa myös poikkeusolojen jälkeen, mikä merkitsee työelämäekosysteemin monitahoista murrosta ja peruuttamatonta siirtymistä uuteen aikaan. Tämä murros haastaa kehittämään toimintaa ja työyhteisöjä monipaikkaisiksi ja tuo ratkaistavaksi uudenlaisia kuormitushaasteita, joita tuottavat esimerkiksi yksintyöskentely, työn ja muun elämän rajojen häviäminen tai työn monotonisoituminen etäpalaverien liukuhihnaksi. Etätyö muuttaa myös vuorovaikutusta. Sen laatua voivat heikentää kasvottomuus ja keskittymistä koettelevat häiriöt. Siksi etätyön johtamista ja vuorovaikutusta kehittämällä tuetaan myös henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta.

Valmentava johtamisote toimii myös etäolosuhteissa

”Tutkittaessa millainen esimies on henkilöstön näkökulmasta ihanteellinen, on vastaukseksi saatu kuvaus valmentajasta, joka kannustaa ja tukee sekä yksilöä että yhteisöä. Valmentavan johtajuuden on todettu vaikuttavan myönteisesti sekä organisaation tuottavuuteen että sen jäsenten kokemaan työhyvinvointiin.” (Lehto,K., 2017)

Kun hyvän vuorovaikutuksen yleiset perusedellytykset täyttyvät, valmentavaa johtamista voidaan luontevasti soveltaa myös etäolosuhteissa. Valmentavan työotteen tutkimuksissa on havaittu sen parantavan sitoutuneisuutta ja tuottavuutta, vahvistavan myönteisyyttä, tavoitteellisuutta ja sitkeänjoustavaa muutoskykyä eli resilienssiä sekä vähentävän kielteisyyttä ja haitallista stressiä. Poikkeusoloissa kasvaa huoli henkilöstön hyvinvoinnista ja toimintakyvystä, ja siten myös yrityksen tuottavuudesta. Miten valmentavaa työotetta voisi hyödyntää valmennuskeskustelussa tuottavuuden ja hyvinvoinnin tukena?

Valmentava johtaja – aktiivisesta puhujasta aktiiviseksi kuuntelijaksi

Etäpalaverit on hyvä mitoittaa lyhyemmiksi kuin kasvokkaiset kohtaamiset, ja vastaavasti valmennuskeskustelun voi tiivistää normaalia lyhyemmäksi. Voisiko esimerkiksi kolmen kysymyksen minikeskustelu vaudittaa hyvinvointia tukevan toimintatavan kehittymistä? Kokemuksemme mukaan oikein ajoitettuna tämä malli toimii tehokkaasti.

Valmentava kysyy enemmän kuin antaa valmiita vastauksia, kuuntelee työntekijän näkökulmaa ja lempeän päättäväisesti rohkaisee tavoitteelliseen toimintaan. Samalla tuetaan valmennettavan ongelmanratkaisukykyä ja oivaltamista. Tähän tarvitaan valmentavan työotteen syvällistä sisäistämistä, jota ohjaa kokonaisvaltainen ihmiskäsitys. Voimme kysyä ja kuunnella arvostavasti uskoessamme valmennettavan pystyvyyteen ja autonomiaan – siis oman työnsä parhaaseen hallintaan.

Valmentava työote edellyttää opiskelua ja harjoittelua

Valmentava työote kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta. Sen tehokas hyödyntäminen vaatii kuitenkin harjoittelua. Kokemuksen perusteella voimme todeta, että valmentavan työotteen omaksumista tukee hyvin strukturoitu koulutus ja toimiva vertaisryhmä. Yksi esimerkki tästä on syksyllä 2021 alkava Valmentava esimies -koulutus, jota tukee henkilökohtaiseen coachingiin osallistuminen.

Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Kirjoittajien koulutuksiin ja valmennuksiin on osallistunut yli 30 000 henkilöä.

Lataa tästä itsellesi Kolmen kysymyksen valmennuskeskustelun malli.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Puhakka on innoittava valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut osallistujia pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin. 

Tule kuuntelemaan aiheesta lisää maksuttomille #smartforgoodLIVE -virtuaalisille aamukahveille torstaisin 29.4 alkaen 8.30-9.15.

Mitä on itsensä johtaminen?

Keskittyminen on vaikea laji. Häiriötekijöitä on monia, vaikka olisit yksin etätyöbunkkerissasi. Teams, puhelin, twitteri, linkkari, kalenterimuistutukset, omat ajatukset, omat tunteet, omat kehotuntemukset, omat tavat ja tottumukset. Hetkonen, kirjoitinko toisiaan omat ajatukset, tunteet ja kehotuntemukset?!

Yleensä ajatellaan, että haitallisten keskeytyksien aiheuttajat tulevat ulkopuolelta. Totta on, että ulkopuolelta tulevat häiriötekijät ovat suureksi harmiksi ja haitaksi, jos niitä ei osaa ennalta ehkäistä tai sulkea pois tietoisuudesta. On kuitenkin väitetty, että suurin osa keskeytyksistä on itse aiheutettuja. Olet saattanut huomata, että kesken työtehtävä mieleen pälkähtää toiseen työtehtävään liittyvä ajatus, ja kohta oletkin jo siirtänyt huomiosi tuohon toiseen työtehtävään. Näin olet keskeyttänyt alkuperäisen tehtävän. Kun siirryt takaisin sen pariin, saattaa kestää 20-30 minuuttia ennen kuin pääset samaan keskittyneisyyden tilaan kuin ennen (itse aiheuttamaasi) keskeytystä. Keskittyminen ja keskeytyksien hallinta on ajankäytön suunnittelun lisäksi keskeisiä palasia itsensä johtamisessa.

Tänä korona-aikana on monesti peräänkuulutettu itsensä johtamista ja itseohjautuvuutta. Mitä on itsensä johtaminen?

It is a process through which people influence themselves to achieve the self-direction and self-motivation necessary to perform.” – Houghton et al, 2004

Itsensä johtaminen on siis itseensä vaikuttamista, jotta saisimme jotain aikaan. Asiaa pohdittuani päädyin seuraavaan määritelmään:

Omien ajatuksien, tunteiden ja toiminnan suuntaamista tavoitteen saavuttamiseksi tavalla, joka on hyödyllistä itselle ja toisille ja joka ylläpitää hyvinvointia.

Näin ollen itsensä johtaminen ei ole vain ajankäytön suunnittelua, vaikka se onkin tärkeä palanen. Mielestäni itsensä johtaminen edellyttää tietoisuutta mielessä pyörivistä ajatuksista, tunteista ja aikeista toimia. Vasta sen jälkeen voi tietoisesti suunnata ajatuksia, synnyttää ajattelua avaavia ajatuksia, vastaanottaa negatiivisia tunteita toimintakykyä ylläpitävällä tavalla, ylläpitää keskittymistä ja tehdä viisaita tekoja ja päätöksiä tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä näin teoriassa. Käytäntö lienee hieman toinen.

Tavoitteen saavuttaminen on tärkeää, mutta kuten Tapani Ahola aikoinaan minua opasti, tavoitteen tulee olla merkityksellinen. Merkitykselliset tavoitteet motivoivat. Mutta mikä on Sinulle merkityksellinen tavoite? Yleisesti ajatellaan, että me ihmiset olemme syvästi sosiaalisia olentoja. Näin ollen tavoitteen tulisi olla suhteessa toisiin ihmisiin. Mitä hyötyä tavoitteen saavuttamisesta on Sinulle ja muille ihmisille?

Onneksi itsensä johtamisen ja itseohjautuvuuden ei tarvitse olla näin teoreettista, vaan sen avuksi on kehitetty lukuisiä menetelmiä. Nämä menetelmät auttavat meitä vastaamaan mm. alla oleviin kysymyksiin.

  1. Mitkä ovat tärkeimmät tavoitteet?
  2. Mitä hyötyä (lisäarvoa) ne synnyttävät?
  3. Mitkä ajatukset ovat hyödyllisiä tavoitteen saavuttamiseksi?
  4. Mitkä ovat keskeiset askeleet tavoitteeseen?
  5. Millä keinoin vahvistetaan ajattelua avaavia tunteita (, jotta tulee uusia ideoita tavoitteen saavuttamiseksi)?
  6. Millä keinoin kohdataan ajattelua kaventavia tunteita (, jos kohtaan vastoinkäymisiä)?
  7. Mitä on hyödyllistä tehdä toimintakyvyn ylläpitämiseksi?

Arttu Puhakka
ratkaisukeskeinen valmentaja
UEF CCL

PS Itsensä johtamisen valmennuksia on tarjolla tänä keväänä (12) ja myös tilauskoulutuksena (12 ja 3).

Houghton, J.D., Bonham, T.W., Neck, C.P. and Singh, K. (2004), ”The relationship between self‐leadership and personality: A comparison of hierarchical factor structures”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 19 No. 4, pp. 427-441.

Koulutustarpeiden ennakoiminen, tunnistaminen, kehittäminen ja toteuttaminen vaatii monipuolista yhteistyötä

Jo aiemmin tunnistettujen megatrendien lisäksi covid-19 pandemia on haastanut monia totuttuja asioita elämässämme. Myös työelämä muuttuu ja työelämässä tarvittava osaaminen tarpeista on jo tunnistettu, mutta varmasti on vielä paljon tunnistamattomiakin uusia osaamistarpeita.

Pikkuhiljaa alkaa avautumaan kuinka laaja asiantuntijajoukko ja osaaminen meillä on valmiina auttamaan työelämän osaamisen uudistamistarpeissa.

Olen nyt saanut reilun kuukauden tutustua uuteen työhöni Itä-Suomen yliopiston jatkuvan oppimisen keskuksen johtajana. Pikkuhiljaa alkaa avautumaan kuinka laaja asiantuntijajoukko ja osaaminen meillä on valmiina auttamaan työelämän osaamisen uudistamistarpeissa. Olen itse peruskoulutukseltani fyysikko. Ja vaikka meillä fyysikoilla on tapana sanoa, että muut tekevät mitä osaavat ja fyysikot mitä haluavat, niin olen kyllä erittäin tyytyväinen, että sain osallistua jo varhaisista esimiesvuosistani lähtien mm. esimies- ja johtamiskoulutuksiin edeltäjässämme Itä-Suomen yliopiston Aducatessa, nykyisessä Jatkuvan oppimisen keskuksessa.

Itä-Suomen yliopisto ja me Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksella haluamme olla omalta osaltamme varmistamassa, että pystymme vastaamaan myös tulevaisuuden työelämän osaamistarpeisiin. Haluamme yhdessä työelämän, viranomaisten, muiden koulutusorganisaatioiden ja kansalaisten kanssa olla ennakoimassa, tunnistamassa, kehittämässä ja toteuttamassa lyhyempiä ja pidempiä koulutusjaksoja, -kokonaisuuksia ja -polkuja, joiden avulla jokainen voi päivittää tai uudistaa omaa osaamistaan vastaamaan huomisen tarpeita.

Itä-Suomen yliopisto ja me Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksella haluamme olla omalta osaltamme varmistamassa, että pystymme vastaamaan myös tulevaisuuden työelämän osaamistarpeisiin.

Löytyykö Sinulle sopiva Jatkuvan oppimisen mahdollisuus laajasta Avoimen yliopiston tarjonnastamme? Vai kenties työelämälähtöisestä täydennyskoulutuksesta? Tarjolla on myös laajasti erikoistumiskoulutuksia ja erillisiä opintoja. Alati laajeneva MOOC-kurssivalikoimamme tarjoaa matalan kynnyksen ajasta ja paikasta riippumattoman mahdollisuuden päästä alkuun.

Joko sinun kuntasi tarjoaa lukiolaisille ja muille toisen asteen oppilaitosten opiskelijoille mahdollisuuden avoimen yliopistomme opintoihin? Yli kolmekymmentä kuntaa ja kaupunkia on jo tehnyt sopimuksen kanssamme. Sopimuksella ne vahvistavat toisen asteen opiskelijoiden mahdollisuuksia yksilöllisiin valintoihin ja tukevat opiskelijoiden työelämä- ja jatko-opintovalmiuksia.

Opi huomisen osaaminen jo tänään!

Aurinkoista kevättä ja ollaan yhteydessä!

Tero Karjalainen
Johtaja
UEF | Jatkuvan oppimisen keskus

Koko jatkuvan oppimisen koulutustarjonta

Samassa prosessissa kohti monipaikkaisempaa työtä

Kun Suomessa koronapandemian myötä keväällä 2020 siirryttiin laajamittaisesti etätyöhön, tehtiin valtava digiloikka, mutta monessa organisaatiossa tapahtui vielä suurempi murros työn tekemisen tavoissa ja kommunikaatiossa. Kasvokkaisista palavereista ja kohtaamisista työpaikalla, siirryttiin laajamittaiseen verkkovälitteiseen tapaan olla yhteydessä työhön liittyvissä tarpeissa. Näin tapahtui myös Itä-Suomen yliopistossa, joka ensivaiheessa siirtyi kokonaan etäopiskeluun ja sulki kampuksensa valtioneuvoston 16.3.2020 antaman linjauksen mukaisesti ja  henkilökunta siirtyi tekemään etätyötä mahdollisimman laajasti keskiviikosta 18.3.2020 alkaen. Tämän jälkeen, kesän ja syksyn 2020 sekä talven 2021 aikana, työtä on tehty noudattaen niin sanottua hybridimallia, jossa etä- ja lähipäivät voivat vaihdella esimiehen kanssa sovitulla tavalla ja työtehtävistä riippuen. Opetus on toistaiseksi järjestetty pääosin etänä ja vain välttämätön opetus lähiopetuksena. Kaikessa lähitoiminnassa noudatetaan voimassa olevia kokoontumisrajoituksia sekä muita turva- ja hygieniaohjeita (ks. tarkemmin https://www.uef.fi/fi/koronavirustilanne-ita-suomen-yliopistossa).

Tilanne on haastanut monin tavoin, mutta tarjonnut myös paljon uusia näkökulmia tarkastella yhteistä tekemistämme. Myös työn tekemiseen liittyvä organisaatiomme sisäinen sääntely on osin ollut myllerryksessä, kun olemme siirtymässä kohti yhä monipaikkaisempaa tapaa tehdä työtä.  Yliopistossamme valmisteltiin syksyn 2020 aikana ohjetta niin sanottua monipaikkatyötä koskien. Rehtori on 18.1.2021 antanut monipaikkatyöskententelyä koskevat ohjeen, jotka ovat henkilöstön saatavilla Heimosta. Koronavirustilanteen aikana hyväksi havaittuja työnteon käytänteitä on tarkoitus jatkaa myös pandemian jälkeen. Monipaikkatyön ideana on, että jatkossakin osa työstä voidaan tehdä osin kampuksella ja osa etänä. Ohjeessa on otettu hyvinkin tarkasti kantaa erilaisiin työn tekemisen tärkeisiin reunaehtoihin ja tapoihin toimia yhdessä. Siinä missä muualla kuin kampuksella tapahtuva työskentely ennen vuotta 2020 oli erityisesti niin sanotuissa yliopiston hallinto- ja tukipalvelutehtävissä työskentelevien osalta poikkeus, näyttää siitä jatkossa tulevan yhä useammalle mahdollisuus. Olin mukana Risto Puution koulutusjaksolla ”Uudistuskyvyn johtaminen” , jonka seurauksena innostuin tarkastelemaan pandemia ajan työskentelyä systeemisen prosessiajattelun käsitteiden kautta. Tämä blogiteksti perustuu noihin ajatuksiini. 

UEF Jatkuva oppiminen.
Monipaikkatyön ideana on, että jatkossakin osa työstä voidaan tehdä osin kampuksella ja osa etänä.

Systeemisen prosessiajattelun mukaan monipaikkainen työ on rakentunut prossesissa, jonka alkupisteenä voidaan ajatella olevan pandemian alku sekä äkillinen ja laajamittainen siirtyminen etätöihin. Maaliskuussa 2020 yhteiskuntamme oli pakkotilanteen äärellä, johon oli reagoitava nopeasti: organisoimme työmme uudelleen. Kevään pakkotilannetta ja äkillistä muutosta (organisoiminen) on seurannut kuitenkin paljon mielenkiintoisempi vaihe. Tässä organisoitumisen prosessissa, on yhdessä työyhteisöinä ja tiimeinä, mutta laajemmin koko yliopiston tasolla muotoiltu yhteistä tekemistä ja tapaa toimia. Kukaan ei osannut pandemian alussa ennakoida, millaisia käytänteitä, vuorovaikutuksen tapoja ja toimintaa, olisikaan syntymässä ja millaista uudenlaista organisoitumista tulisi tapahtumaan.   

Systeemisen prosessiajattelun käsittein keväästä nykyisyyteen tultaessa on tapahtunut itseorganisoitumista. Koronan voidaan ajatella olevan ulkoinen häiriötekijä, joka pakotti väen tekemään töitä uudella tavalla, eri välinein, etänä ja osin monipaikkaisesti. Tämän jälkeen on haettu uutta tasapainotilaa ja uteliaana kokeiltu uusia tapoja toimia ja käyty paljon yhteisiä keskusteluita, joiden voidaan ajetella synnyttäneen (=organisoineen) yllä kuvatun pohjan yliopistomme monipaikkaiselle työlle, josta siis myöhemmin tulee uusi käytäntö organisaatiollemme ja häiriön jälkeen palataan uudenlaiseen tasapainotilaan.    

Työssämme tapahtunutta muutosta on mielenkiintoista tarkastella organisoitumisen jännitteiden käsitteiden kautta. Jännite luopumisen ja uudistamisen välillä on ollut selvästi esillä, kun työtä on tehty etänä ja osin monipaikkkaisesti ja kun erilaiset opetus- ja ohjaustilanteet sekä erilaiset työyhteisön kollektiiviset tapahtumat on järjestetty verkon yli. Moni on syystäkin kaivannut kasvokkaisia kohtaamisia seminaarisaleissa, työhuoneissa ja kokoustiloissa sekä satunnaisemmin käytävillä tai työpaikkaravintolassa. Samalla on kuitenkin tunnistettu se, että voimme jatkossakin toimia aiempaa monimuotoisemmin ja tästä syystä vaikkapa monipaikkatyötä koskevassa ohjeessa on mainittu, että jatkosssakin kokoukset järjestetään pääosin siten, että niissä on etäosallistumismahdollisuus.  

Niin ikään jännite erillisyyden ja yhteenkuuluvuden välillä on ollut havaittavissa. Osa on nauttinut etätyössä siitä, että työtä on voinut tehdä omassa rauhassaan, eikä ole juurikaan kaivannut oven suuhun juttelemaan tulevia työtovereita. Joku toinen taas kipuilee etätyössä puuttuvia satunnaisia kohtaamisia kopiokoneella tai työpaikan käytävillä. Saman systeemin sisällä on yhtä aikaa edustettuina erillisyyttä ja autonomiaa toivovat sekä suurempaa yhtenäisyyttä ja yhteisöllisyyttä toivovat. Voidaankin siis ajatella, että juuri tästä syystä monipaikkatyön ohjeessa  on tuotu esille mm.  seuraava: ”Vaikka henkilö työskentelisikin osan viikkoa kotona, säännöllinen yhteydenpito ja tapaamiset ovat tärkeitä. Etätyöhön ja kampuksen ulkopuolella itsenäisesti tehtävään työhön reagointi on yksilöllistä. Tämän vuoksi kommunikoinnin ja kuuntelemisen lisääminen tilannekohtaisesti on tärkeää. Ihmisten välinen viestintä voi toimia paremmin, ja mahdolliset väärinkäsitykset vähenevät, kun ajoittain tavataan kasvotusten (myös nonverbaaliset viestit välittyvät).” Monaisuus kohtaamisen tavoissa voisi olla tulevaisuutta ja tällöin jännite erillisyyden ja yhteenkuuluvuuden välillä loivenisi.  

Yhteisöllisyyttä on korostettu myös yliopiston muussa ohjeistuksessa koronapandemian aikana, sillä ongelmiltakaan ei ole vältytty. Erillisyyden ja yksinäisyyden kokemukset ovat nousseet keskusteluun, kun esihenkilöt ja muu työyhteisö on fyysisesti etäällä toisistaan eikä yhteyttä ole kaikissa tapauksissa juurikaan pidetty. Itse edustan ajattelutapaa, jossa yhteisöllisyyden puute tai toteutuminen, ei ole pelkästään kiinni työn tekemisen fyysisestä paikasta. Erillisyyden kokemus voi syntyä yhdellä tavalla myös lähityössä kampuksella. Lisäksi kun elämme yhä epävarmassa tilanteessa, voi kampuksellakin työskentely ja työyhteisöjen tapaamiset toteutua vain rajoitetusti kokoontumis-, hygienia- ja turvaohjeita noudattaen. Edellä kuvattua voidaan avata rakenteenmukaisuuden ja tilanteenmukaisuuden jännitteen avulla. Siinä missä (suuri) osa on toiminut joustavasti ja annettuja työn tekemisen reunaehtoja noudattaen, olisi tietty (pieni) osa tarvinnut enemmän kontrollia ja yhdenmukaisuutta.  

Yllä kuvatut jännitteet ovat mahdollistaneet muutoksen ja kumuloituva muutos on saattanut meidät tilanteeseen, jossa tuskin palaamme työelämään, jota oli ennen vuotta 2020. Vaikka korona on ollut äkillinen, ulkoinen ja pakottava ajuri, on sitä seurannut uteliaisuus uutta kohtaan. Tämä on tuottamassa meille organisaation, joka toimii yhä monimuotoisemmin ja monipaikkaisemmin, ja jonka voidaan näin ajatella olevan jatkossa kyvykkäämpi myöskin ulkoisia paineita kohtaan. 

Myös tilaratkaisuilla on merkityksensä organisoitumiselle. Avoimet tilat edistävät uusia kohtaamisia ja synnyttävät keskustelua ja uuden ideointia. Monipaikkatyön ohjeessa on otettu kantaa myös näihin sosio-materiaalisuuden kysymyksiin. Ohjeessa on otettu kantaa sähköisten kalentereiden käyttöön sekä todettu, että työntekijän on oltava tavoitettavissa sähköpostilla, puhelimitse sekä muilla työnajan osoittamilla välineillä työtehtäviin liittyen. Lisäksi on todettu, että tilaratkaisut pyritään luomaan monipuolisiksi ja tarkoituksenmukaisiksi sekä paikkariippumatonta työtä tukeviksi. Näillä tekijöillä on ollut ja on myös jatkossa merkitystä töiden organisoitumisessa. Yhtäältä ilman teknolgian suomia mahdollisuuksia ja välineitä, laajamittainen etätyö ei olisi ollut mahdollista. Teknologia ja uudet välineet muovaavat omalta osaltaan työn tekemistä sekä tapoja olla vuorovaikutuksessa. Lisäksi tulevien tilaratkaisujen merkityksellisyyys on selvä ja sen suomat mahdollisuudet uusien kohtaamisten synnyttämiseksi tärkeitä. Tilaratkaisut ovat usein pysyvämpiä ja hitaammin muuttuvia, mutta teknologiset sovellukset kehittyvät nopeastikin. Yhtä kaikki  sosio-materiaaliset tekijät määrittävät siis tärkeässä roolissa organistoitumista.  

Prosessiluonteinen tarkastelu sopii mainiosti menossa olevaan organisaatiomme toiminta- ja työtapojen tarkasteluun, mutta samalla se antaa viitteitä laajemmasta työkulttuurin muutoksesta jopa globaalisti. Olemme parhaillaan prosessissa, mutta emme tiedä, mihin päädymme ja siksi tässä työssä viittaamani Itä-Suomen yliopiston monipaikkaista työtä koskevat ohjeet lienevät vain yksi etappi tässä prosessissa. Hyvä alku prosessille ja systeemiselle muutokselle!  

Olemme samassa prosessissa (=veneessä) kohti monipaikkaisempaa työtä!  

Ulla Hurskainen, yhden venekunnan kartanlukija

Kirjoittaja toimii johtavana hallintopäällikkönä Itä-Suomen yliopiston filosofisessa tiedekunnassa sekä yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunnassa. Vapaa-ajallaan hän on innokas jatkuva oppija suorittaen tällä hetkellä EMBA-opintojaan. Kirjoitus perustuu EMBA-opintojen ”Uudistuskyvyn johtaminen” -opintojakson esseeseen, jossa (valtaisan inspiraation) lähteenä on käytetty muun muassa teosta ”Organisaatio prosessina, muodonmuutoksen konsultointi”.  

Lähde: Puutio, Risto 2018. Mikä meitä organisoi? Teoksessa: Puutio, R & Heikkilä, J-P. (toim.) Organisaatio prosessina, muodonmuutoksen konsultointi. Metanoia Instituutti, 22-43.  

Räätälöityä EMBA-koulutusta yrityksille

Maaliskuussa 2018 starttasi ensimmäinen yritykselle räätälöity EMBA-koulutus Itä-Suomen yliopistossa. Jatkuvan oppimisen keskukselle yhteistyö johtavan suomalaisen betonialan yrityksen Lujabetonin kanssa on uudenlainen päänavaus EMBA-ohjelmassa.

– Käytäntö ja teoria yhdistyvät yritykselle tilauksesta tehdyssä koulutuksessa uudella tavalla uudenlaisissa oppimisympäristöissä ja uusilla oppimismenetelmillä, sanoo UEF EMBA -ohjelman akateeminen johtaja, professori Anu Puusa.

Lujabetonilla yrityksen tarpeisiin räätälöity koulutuskokonaisuus linkittyy vahvasti yrityksen uuteen johtamiskulttuuriin, jota on rakennettu määrätietoisesti jo kymmenen vuoden ajan. Näihin kehittämisvuosiin on mahtunut runsaasti erilaisia valmennuksia ja koulutuksia yrityksen koko henkilöstölle.

– Avaintehtävissä toimiville tai niihin suuntautuville tarkoitetun EMBA-koulutuksen kautta haemme varmistusta kulttuurinmuutokselle. Jatkuvan oppimisen keskus oli valmis tekemään liike-elämälähtöistä koulutusta yrityksemme lähtökohdista käsin sekä tutustumaan toimintakulttuuriimme ja liiketoiminnan kehittämisen tarpeisiimme, kertoo Lujabetonin henkilöstöjohtaja Mikko Satuli.

Photo of Mikko Satuli, Lujabetoni
Mikko Satuli Akateemisesta osaamisesta lisäarvoa jokapäiväiseen työhön

Koulutukseen lähti Lujabetonilta mukaan 16 eri työtehtävissä työskentelevää henkilöä. EMBA-koulutusohjelman ensimmäisellä jaksolla perehdyttiin johtamiseen tänään ja tulevaisuudessa. Pääkirjanpitäjän työskentelevä Tuula Räisänen odotti koulutukselta omien ajatusmallien laajentumista ja yleisempää ymmärrystä johtamisesta.

– Jo ensimmäisellä koulutusjaksolla läpikäytyjä asioita pystyi hyvin peilaamaan omaan työskentely-ympäristöönsä.

Myös tehdaspäällikkö Miro Harjumäki toivoi, että EMBAn antia pystyisi integroimaan mahdollisimman paljon omiin työtehtäviin.

– Koulutuksessa pääsee pyörittelemään työelämässä vastaan tulleita kysymyksiä yhdessä Suomen parhaiden osaajien ja asiantuntijoiden kanssa.

Juuri tätä Lujabetoni koulutukselta odottaa. Jokainen EMBA-ohjelman koulutusjakso on tehty yrityksen tarpeisiin, samoin eri oppimistehtävät.

– Meillä on tavoitteena integroida akateeminen osaaminen bisneksen tekemiseen ja joka päiväiseen työhön. Yritys hakee koulutuksen kautta toki myös tuottavuuden kasvua.

Photo of Miro Harjumäki ja Tuula Räisänen
Miro Harjumäki ja Tuula Räisänen Uusia näkökulmia kehittämistyöhön

Jatkuvan oppimisen keskukselle yksittäiselle yritykselle tilauksesta tehty koulutuskokonaisuus on avannut uudenlaisen mahdollisuuden koko EMBA-ohjelman kehittämiseen.

– Lujabetoni on haastanut ja sparrannut meitä lähtemään pois omalta mukavuusalueeltamme. Näkisin, että myös normiohjelmassamme katsomme jatkossa oppimismenetelmiä uusin silmin. Toki myös toivomme, että yrityksille räätälöidyistä EMBA-koulutuksista tulee uusi konsepti meille, Puusa sanoo.

Yritysten tarpeisiin kustomoidusta koulutuksista hyötyvät siis tilaajayritys, osallistujat sekä koulutuksentarjoaja.

– Onhan tällainen koulutuskokonaisuus aivan loistava mahdollisuus kehittää yrityksen omaa johtamiskulttuuria ja samalla ainutkertainen tapa luoda yhteisöllisyyttä, Puusa painottaa.

Lisää UEF EMBA -koulutusohjelmasta www.aducate.fi/emba

EKOSYSTEEMI JATKUVAN OPPIMISEN KOTIPESÄNÄ

Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa. Hyvä tehdään yhdessä. Onhan näitä monenlaisia sanontoja siitä, miten muutos kokonaisuuden yhdessä kohdassa aiheuttaa vaikutuksen toisaalla ja kokonaisuus muuttuu uuteen asentoon. Kun maailma pirstaloituu systeemisen ajattelun merkitys kasvaa. Tänään puhutaan innovaatioekosysteemeistä ja oppimisen ekosysteemeistä. Siis mistä?

Käsite (oppimisen) ekosysteemi perustuu ekosysteemiseen viitekehykseen1. Tämän päivän kehittäminen ja muutoksen tekemisen toimintaympäristö korostavat systeemistä lähestymistapaa, missä osat vaikuttavat lopputulokseen. Tässä kokonaisuudessa merkitseväksi tulee se, ketkä panostavat ekosysteemiin ja mitä, mitä ovat yhteistyön tavat (koulutusyhteistyötä, tutkimustoimintaa, kehittämistoimia) ja mitä tuloksia niistä syntyy (palveluja, osaamisen lisääntymistä, laadun paranemista). Muutos yhdessä tekijässä synnyttää muutoksen kokonaisuudessa. Kehittämisessä korostuvat yhteistyö ja avoimuus. Kaikkien ekosysteemissä toimivien tulisi hyötyä siitä ja tuloksen tulisi olla enemmän kuin osat yhteensä. Lisäksi puhuttaessa jostakin alueellisesta ekosysteemistä pitää huomioida ekosysteemin heijastusvaikutus koko alueeseen. Lopun viimein ekosysteemin hyödyn tulisi realisoitua palvelujen käyttäjille, siis tavan kansalaisille.

Itä-Suomen yliopisto ja Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ovat mukana rakentamassa oppimisen ja innovaatioiden ekosysteemiä Savonlinnassa ja Kainuussa. Savonlinnassa ekosysteemi tavoite on turvata alueen elinvoimaisuus pitämällä huoli alueella jo olevien osaajien ammattitaidosta ja osaamisen päivittämisestä. Kainuussa innovaatioekosysteemiä on kehitetty sosiaalialan osaamistarpeisiin ja Kainuun soten palvelujen kehittämiseksi. Florida2 puhuu oppivasta alueesta. Tällaista aluetta kuvaa jatkuva kehitys ja ideoiden luominen. Uudesta innostumisen pitäisi välittyä myös ulospäin, jolloin myös alueen houkuttelevuus lisääntyy. Näitä tavoitellaan myös Kainuussa ja Savonlinnan seutukunnalla. Tieto on keskeistä lisäarvon luomisessa, jolloin tärkeäksi tulevat tietotyö, oppiminen sekä innovaatioiden ja tuotannon yhdistyminen. Toiminnan ydin on työelämän, tutkimuksen ja yhteiskehittämisen jatkuvassa dialogissa. Kaiken kaikkiaan tällaisen alueen innovaatioekosysteemissä oppimisella on keskeinen rooli. Tämänkaltaisessa aluetarkastelussa painottuu yritys- ja korkeakouluorganisaatioiden merkitys liikkeelle panevina voimina edellä kulkevien yksilöiden ohessa. Kun aluetta kohtaa jokin merkittävä kriisi – vaikkapa nyt koronapandemian seurauksena huomattavien paikallisten tapahtumien peruuntuminen – nousee oppiminen ja ennakkoluulottomien ratkaisujen etsiminen elintärkeäksi. Ellei vanhasta ajattelumallista pystytä irtaantumaan, ei uutta voi tulla tilalle. Tässä jos missä kysytään jatkuvaa oppimista.

Seija Okulov, suunnittelija (yhteystiedot UEF Connect)

1 Galan-Muros, V. & Davey, T. (2017) The UBC ecosystem: putting together a comprehensive framework for university-business cooperation. Springer. New York. 

2 Florida, R. (1995). Toward the learning region. Futures, 27(5), 527–536. 

There really is free coffee, tarjosimme virtuaaliset kahvit 1200:lle

Mitä tapahtuu? Mitä ihmettä me voimme tehdä? Korona-aika laskeutui Suomeen, hetkeksi pysähtyi kaikki. Jouduimme siirtämään, sopeutumaan ja muokkaamaan toimintaamme, joskus myös kantapään kautta. Koulutuksen järjestäjänä, onneksemme suurin osa tarjonnastamme oli joko jo verkossa tai saimme sen pyörähtämään sinne sutjakkaasti.

Pohdimme, miten reagoida nopeasti ja samalla tuoda esille ajankohtaisia koulutusratkaisujamme tilanteen nostaneisiin tarpeeseen. Olla apuna! Ratkaisu oli lähellä ja ydinosaamistamme; koulutetaan, mutta tehopaketteina ja verkossa. Päätimmekin kutsua kaikki halukkaat
#AducateLIVE – virtuaalisille aamukahveille.

Torstaiaamujen kolmenvartin #AducateLIVE kasvatti nopeasti suosiota ja ajankohtaista kuumaa teemaa nautti kanssamme linjoilla parhaillaan yli 200 kuulijaa, tähän mennessä ilmaiset virtuaaliset kahvit ovat kiinnostaneet jo yli 1200 innokasta!

Mitä sitten?

Oli erityisen hienoa huomata, että saimme jaettua hyödyllistä ja ajankohtaista tietoa mm. riskienhallinnasta, resilienssistä, tietoisuustaidoista, johtamisesta, tietosuojasta ja työlainsäädännöstä sekä dialogin  merkityksestä työyhteisössä. Yksinäisyys elämän muutoskohdissa sai suuren joukon hiljentymään ja pohtimaan vakavaa aihetta. Huippuasiantuntijat johdattivat osallistujat ajankohtaiseen teemaan ja saimme vieraiksi entisiä opiskelijoita, yhteistyökumppaneita, kouluttajia ja omia asiantuntijoitamme. Live-tilaisuutemme antoi mahdollisuuden pysähtyä ja prosessoida itseään ja omaa työtään.

Palaute oli varsin myönteistä. Kiitosta saimme erityisesti juuri napakkuudesta ja käytännönläheisyydestä. Opimme kevään aikana, että poikkeustilanteessa aika todellakin on rajallista ja ytimeen on mentävä nopeasti ja tarkka-ampujan taidolla.

Napakka alustus ajankohtaisesti suunnattuihin aiheisiin...

Jälleen Itä-Suomen yliopisto on edellä aikaansa! Huipputyötä.

Ytimekäs ja hyvä esitys, asiasisältö mainiosti rakennettu. Vastasi odotuksia. Kiitos leppoisista, mutta informatiivisesta kahvihetkestä.

Pieni pysähdys aamulla mielenkiintoisen ja ajankohtaisen asian äärelle.

Ajankohtaiset teemamme ja selkeät esimerkit saivat kehuja, vuorovaikutus koettiin tärkeäksi ja mikä tärkeintä sisältömme avautui suurelle yleisölle ja tilaisuudet koettiin myös oivaksi hetkeksi pysähtyä, hengähtää ja virkistäytyä sopivana ajankohtana. Tärkeänä huomiona eräs asiakas nosti, miten maksuttomuus on mahdollistanut tiedon helpon saannin ja miten loppuun on lisätty aiheeseen liittyvät koulutusmahdollisuudet.

Mitä nyt?

Iloisena ja innokkaana ilmoitankin, yleisön pyynnöstä kahvit jatkuvat syys-lokakuussa. Syksyllä sukellamme mm. teemoihin: Kokeilukulttuurin johtaminen ja Lääkitysturvallisuus 2020: tulipalojen sammuttelusta ennakointiin.

Kevään viimeiset kahvit nautimme ennen juhannusta torstaina 18.6., jolloin vieraaksemme saamme UEF:n työelämäprofessori Reijo Karhisen ja EMBA alumnimme, Lujabetonin henkilöstöjohtaja Mikko Satulin. Keskustelu syventyy johtajuuden oppeihin poikkeustilanteessa ja ennen kaikkea ajatuksiin työhyvinvoinnin kannalta, miten lomien kynnyksellä pääsee vapauttamaan ajatuksensa tilanteesta/stressistä ja sen jälkeen suuntaamaan syksyn haasteisiin.


Koska aina ei ole rahaa osallistua maksullisiin koulutuksiin, ilmaiset aamukahvit ovat mahdollistaneet tiedon helpon saannin. On myös ollut tosi hienoa, että loppuun on lisätty aiheeseen liittyvät koulutusmahdollisuudet. Aamukahvit ovat kaiken kaikkiaan olleet erittäin hyödyllisiä ja toivoisinkin, että näitä voitaisiin jatkaa myös syksyllä. Hieno ajatus ja hyvää työtä!


Klikkaa mukaan: www.aducate.fi/live ja tilaa uutiskirjeemme ja pysy ajantasalla teemoissamme.


Suvi Räisänen
markkinointisuunnittelija / UEF Aducate