Kategoria: Johtaminen

Julkaistu

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta 4 – Kiltit johtajat, ilkeät järjestelmät 

Työn tulevaisuutta voi tutkia, mutta sitä on vaikea ennustaa. Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta työelämän ja työn tekijöiden tulevaisuudesta, kunkin omana bloginaan. Näkemykseni olen suodattanut kirjavista lähteistä niitä edelleen luovasti kuvitellen. Lähteitä ja lukuvinkkejä löydät blogien lopusta ja linkeistä. 

Äreä johtaminen ei enää toimi, mutta myös kiltteys voi heikentää toimintakykyä 

Työurani alussa minulla kohtasin monta erilaista johtajaa, joiden selkeä ja äreän suoraviivainen johtamistapa tuntui samanaikaisesti turvallisen johdonmukaiselta ja sai pitämään sopivaa etäisyyttä johtajaan. Johtaja ei ollut kaveri vaan työn kokonaisorganisoija ja toiminnan kontrolloija, työn johtaja. Muistanpa yhden heistä aloittaneen lähes jokaisen työviikon murisemalla, että täytyy pian laittaa lappu luukulle koko firmassa, jos tahti ei muutu. Lamavuosina työpaikan vaihtokynnys oli korkea ja silloin myös ronskin kielenkäytön sietokyky venyi. Ehkäpä kyseinen johtaja sovelsi Mikko Ivalon johtamisoppia: ”Hänen kuuluu säilyttää arvovaltansa pitämällä tiukkaa kuria, puhumalla harvakseen ja hiljentämällä vastalauseet alkuunsa.” 

Nykyään tuo tyyli ei toimi kovinkaan monessa paikassa. Työntekijät äänestävät herkästi jaloillaan, ja olisi entistä vaikeampaa rekrytoida osaavaa henkilöstöä. Nykyjohtajan on osattava houkutella ja pitää työntekijänsä. Hänen on pystyttävä aktiivisen vuoropuhelun avulla innostamaan työntekijöitään, luomaan myönteistä ilmapiiriä ja hyvinvointia työpaikalle. Moni johtaja haluaa profiloitua ystävällisenä ja empaattisena valmentajana, joka tulee toimeen kaikkien kanssa ja luo positiivisuudella ladattua yhteispeliä tiiminsä, asiakkaidensa ja muiden sidosryhmien kanssa. Nämä kaikki voivat parhaimmillaan vaikuttaa hyvään suoriutumiseen ja työpaikan kokonaistulokseen myönteisen kierteen tavoin.  

Kiltin johtajan toiminta voi olla ongelmallista silloin, kun tarve miellyttää muita estää tekemästä vaikeita päätöksiä ja asettamasta rajoja. Johtaja voi tahtomattaan vaikuttaa kielteisesti organisaation suorituskykyyn ja tiimin yhteishenkeen, jos hän on liian kiltti antamaan kriittistä palautetta tai asettamaan rajoja. Kiltti johtaja voi olla altis manipuloinnille ja uhriutumiselle, mikä voi johtaa huonoihin päätöksiin tai omien johtajien selän taakse vetäytymiseen tai ääritapauksessa päätöksenteon luovuttamiseen vallan joutomailla saalistaville varjojohtajille. 

Häntä heiluttaa koiraa – johtajan kontrollitehtävä valui järjestelmille  

Johtamiseen aiemmin vahvasti liittynyt kontrollifunktio on monilta osin siirtynyt erilaisille järjestelmille, jolloin niistä on tullut työsuoritusten ja ilmapiirin mittareita sekä toimintaa ohjaavia kontrolloijia. Häntä on alkanut heiluttaa koiraa. Järjestelmillä tarkoitan tässä erilaisten teknisten järjestelmien ohella myös sosiaalisia järjestelmiä, joiden alkuperäinen hyvä tarkoitus koordinoida ja seurata toimintaa ja tuloksia on kääntynyt tahattomasti ilkeiksi, työskentelyä hidastaviksi ja hyvinvointia kuormittaviksi kontrollisysteemeiksi.  

Ilkeiden järjestelmien ilmenemismuotoja on monia: esimerkiksi haitallinen kilpailu, ylipursuava mittarointi, aikasyöpöt rutiinit, suosiminen, mikromanageeraus, epäreilu painostus tavoitteisiin, vallankäyttöviestintä tai yksityisyyden suojaa loukkaava valvonta. Organisaatioissa korostetaan usein avoimuutta ja osallisuutta. Näkymätön hierarkia voi johtaa kuitenkin siihen, että työntekijöitä ei kuunnella tai heidän ehdotuksiaan ei oteta huomioon. Tällöin johtajan on vaikea vaikuttaa organisaation kestävään menestymiseen ja positiivisen ilmapiirin luomiseen. Järjestelmät vaikuttavat luonnollisesti myös johtajan omaan toimintaan. Esimerkiksi jatkuva kuormitus voi johtaa kovaan johtamiseen kuten hyökkäävyyteen tai pelotteluun, joilla yritetään saavuttaa lyhytjänteisiä tavoitteita. Tämä ei rapauta pelkästään ilmapiiriä, vaan myös johtajan ja yrityksen mainetta ja uskottavuutta. 

Huonosti toimivat järjestelmät haittaavat vakavasti organisaatioiden toimintaa. Työntekijät voivat menettää motivaationsa ja innostuksensa työtä kohtaan, mikä puolestaan johtaa huonoon tuottavuuteen, heikentyneeseen työn laatuun, asiakassuhteiden haurastumiseen ja lopulta organisaation huonoon tulokseen. Lisäksi työpahoinvointi lisääntyy, mikä lisää sairauspoissaoloja ja kustannuksia sekä heikentää organisaation suorituskykyä. Tästä kaikesta seuraa kiihtyvä kielteinen kierre, jonka pysäyttäminen ja kääntäminen myönteiselle kehälle on johtajan ohella koko organisaation tehtävä.  

Katse organisaatiokulttuurin syvärakenteisiin

On tärkeää ymmärtää, että ilkeät järjestelmät eivät synny itsestään. Ne voivat johtua vuosien aikana vakiintuneista toimintatavoista. Organisaatiokulttuurin muuttaminen voi olla vaikeaa, mutta ei mahdotonta. Johtajien on tärkeää tunnistaa työntekoa haittaavat järjestelmät ja pyrkiä muuttamaan niitä yhdessä organisaation johdon ja työntekijöiden kanssa. Johtajan tulisi olla tietoinen organisaation syvärakenteista ja pinnan alla vaikuttavista perusoletuksista ja työskennellä niiden parantamiseksi käymällä jatkuvaa keskustelua esimerkiksi toiminnan tarkoituksesta, merkityksistä ja arvokkaina koetuista toimintatavoista. Parhaat ideat syntyvät useimmiten arjen työssä, siksi työntekijöiden ehdotuksia kannattaa kokeilla. Johtajan tulisi myös osata tehdä vaikeita päätöksiä tarpeen vaatiessa ja rakentaa yhdessä henkilöstön kanssa oikeudenmukaisia ja aidosti avoimia järjestelmiä, jotka tukevat yhteisön menestystä ja organisaation tuloksellisuutta.  

Seuraavassa blogissa Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit pohdin työelämän vastakkaisia jännitteitä, joiden kanssa on tasapainoiltava.  Blogisarjan kokonaisuus sisältää seuraavat blogit: 

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto  

  1. Kiihtyvä kiertotyö 
  1. Elämänhuoltajat 
  1. Työ lähellä, elämä lähellä – aika- ja paikkariippumaton työ 
  1. Kiltit johtajat, ilkeät järjestelmät 
  1. Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit 

Pauli Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Lähteitä ja lisäluettavaa: 
https://2947820.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/2947820/Oppaat/Academy%20of%20Brain%20-%20Johtajan%20ja%20esihenkil%C3%B6n%206%20t%C3%A4rkeint%C3%A4%20soft%20skills%20-taitoa.pdf
Ivalo, Mikko (1947). Henkilökohtainen työnjohto  
Tulevaisuuden johtaja: 
https://2947820.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/2947820/Oppaat/Academy%20of%20Brain%20-%20Johtajan%20ja%20esihenkil%C3%B6n%206%20t%C3%A4rkeint%C3%A4%20soft%20skills%20-taitoa.pdf

Julkaistu

Tylsä supermies?

Muutosjohtamisessa tai uudistumisen johtamiseen liittyy puhutteleva tavoite, tavoitteen mukainen osaaminen, muutosta ohjaavat rakenteet ja esimerkkinä toimivat roolimallit. Esimerkistä mieleeni tuli nuoruusvuodet, jolloin kulutin aikaa sängyllä, sohvalla tai terassilla Hämähäkkimies -lehteä lukien. Niitä tuli hankittua aika monta. Supermies -lehteä joskus saatoin lukea, mutta se oli auttamattoman tylsä nuorelle miehenalulle; liian yksinkertainen, liian mahtipontinen, liian kaukainen. Hämähäkkimies taas oli nörtti, ujo, virheitä tekevä, takaiskuja kokeva, mutta silti eteenpäin menevä. Voisin sanoa, että Hämiksellä oli resilienssiä. Hämis kasvoi, kehittyi ja oppi sarjakuvalehtien julkaisun myötä. Hahmo kehittyi, kohtasi uusia vastoinkäymisiä ja selvisi niistä. Hän jopa useaan kertaa nakkasi hämisasunsa nurkkaan ja päätti lopettaa, mutta silti koki velvollisuutena auttaa muita ihmisiä. 

Tutkimusten mukaan johtajan esimerkki innoittaa hänen osoittaessaan rohkeutta. Tämä on liitetty työntekijöiden psykologiseen kestävyyteen, prososiaaliseen toimintaan, voimavaraistumiseen ja rohkeaan toimintaan. Näyttäisi siltä, että rohkeuden osoittaminen kannattaa muutoksessa. Mutta mitä tämä rohkeus on? Duodecimin artikkelin mukaan rohkeus on uskallusta toimia ja tehdä asioita, vaikka pelottaisi tai muut olisivat eri mieltä asiasta. Rohkeus ei siis ole pelottomuutta, vaan pelon alaista toimintaa. Siis kykyä ja taitoa kohdata ajattelua kaventava tunne – pelko, jännitys, epävarmuus – ja toimia siitä huolimatta. Supermiestä ei pelottanut. Hämistä useamman kerran. Siihen tunteeseen oli nuorena helppo samaistua. 

Muutoksissa ja uudistuksissa korostuu uuden oppiminen, ja oppimisessa korostuu rohkeus kokeilla, sietää epävarmuutta ja eteenpäin meneminen vastoinkäymisistä huolimatta. Esimerkkinä toimiva johtaja rohkeasti kokeilee uutta, etenee töyssyistä huolimatta ja sietää uudistukseen liittyvää epävarmuutta. Supermies koki takaiskuja, mutta niiden määrä kalpeni Hämiksen rinnalla. Hämähäkkimiehen ”ura” lähti liikkeelle, kun hän ei estänyt ohikulkevaa varasta, joka myöhemmin ampui hänen setänsä. Hämiksen tyttöystävä kuoli. Hämis otti useamman kerran köniin, kunnolla. Hämis paranteli haavansa, rakastui uudestaan, sai uusia voimia, kehittyi ja oppi. Kuten resilienssiä kutsutaan bounce-forward, niin myös Hämis loikkasi eteenpäin takaiskuista. 

Rohkeuden osatekijöiksi on esitetty tarkoituksellista toimintaa, joka toteutuu pohdinnan tuloksen, joka sisältää riskin toimijalle, joka toteutuu pelosta huolimatta. Toiminnan motivaatio kumpuaa ylevästä, eettisesti, moraalisesti tärkeästä tai varteenotettavasti päämäärästä. Eli tietoisesti otetaan riski ja tehdään asia, vaikka jännittää ja pelottaa. Rohkeuteen sisältyy siis aimo kasa tunnetaitoja. Seligman ja Petersen jatkavat, että rohkeuden yhtenä avain elementtinä on haavoittuvuus. Sillä tarkoitetaan avoimuutta ja läpinäkyvyyttä toisten edessä tilanteessa, johon liittyy mahdollisuus emotionaaliseen tai fyysiseen kipuun. 

Ehkäpä nyt ymmärrän paremmin, miksi Supermies oli niin tylsä. No, liian super. Hämähäkkimies oli sellainen hahmo, johon voi samaistua ja jonka oppimisesta ja kehittymisestä voi innoittua. 

Oletko sinä Hämähäkkimiehen kaltainen esihenkilö? 

Blogin on kirjoittanut Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja,
Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskus

Lähdeluettelo

Lopez, Stephanie O., ”Vulnerability in Leadership: The Power of the Courage to Descend” (2018).Industrial-Organizational PsychologyDissertations. 16.https://digitalcommons.spu.edu/iop_etd/16 
DUODECIM Koulun terveyskirjasto. https://www.koulunterveyskirjasto.fi/aihe/opettajalle-ja-opiskeluhuollolle/opettajan-opas-luonteenvahvuudet/ool00012 
Christopher R. Rate , Jennifer A. Clarke , Douglas R. Lindsay & Robert J.Sternberg (2007) Implicit theories of courage, The Journal of Positive Psychology, 2:2, 80-98, DOI:10.1080/17439760701228755 
Cynthia L. S. Pury, Robin M. Kowalski & Jana Spearman (2007) Distinctions between general and personal courage, The Journal of Positive Psychology, 2:2, 99-114, DOI: 10.1080/17439760701237962 

Julkaistu

Valmentava johtaja tukee ratkaisupuhetta ongelmatilanteissa

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Ongelmien ilmetessä on hyvä tunnistaa, mikä on ongelma ja mikä on sen seurannaisongelma, eli oire jostakin juuriongelmasta. Ongelman tunnistaminen antaa avaimet sen ratkaisemiselle. Onko kyse teknisestä tai tietopulmasta, työjärjestelyn ongelmasta, muutoksista tai kriiseistä, yksilön tai yhteisön kuormittumisesta ja uupumisesta vai yhteispelin jännitteistä ja ristiriidoista?

Johtajan ottaessa esiin yksilön tai ryhmän kanssa jonkin havaitsemansa epäkohdan, hänen on hyvä olla liikkeellä tutkivalla ja kysyvällä asenteella. Toisin sanoen hän kuuntelee asianomaisten ongelmaan liittyvät arviot ja käsitykset. Tämä on tärkeää siksi, että ongelmien todellinen luonne ja syyt voivat olla aluksi näkymättömiä. Melko tavallista on, että ongelmiin löytyvät luonnolliset ja ymmärrettävät selitykset niiltä henkilöiltä, jotka ovat kyseisten asioiden kanssa tekemisissä.

Ongelma kuin ongelma voi ratketa ilman suurempia hankaluuksia, jos esihenkilö lähestyy sitä kysyvällä ja valmentavalla otteella ja siten saa asianomaiset ottamaan kantaa, arvioimaan ja kuvaamaan epäkohtia. Ongelmien kieltämisen tai väistämisen tilanteessa esihenkilön on todettava, että hän ei ole saanut riittävästi vastauksia ja siten asian käsittelyä on jatkettava.

Ongelmapuheesta tulisi aika nopeasti siirtyä etsimään erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Usein ongelmapuheeseen ja ongelman syihin juututaan, jolloin saadaan aikaan väistelyä ja syyllisten etsintää. Ratkaisuvaihtoehtoihin eteneminen muuntaa ongelmapuheen tavoitepuheeksi, esimerkiksi mitä toivotaan ongelman tilalle. Pekka Järvinen on verrannut monia ihmisten välisiä ongelmia shakkipeliin: “Shakissa ei ole mitään hyötyä pohtia, miksi teki virheen ja joutui hankalaan tilanteeseen. Olennaista on todeta tilanne ja keskittää energia sen miettimiseen, mikä olisi paras siirto, joka voisi helpottaa tilannetta tai tuoda ulospääsyn umpikujasta. Samalla tavoin työyhteisön ja yksilön ongelmissa on tärkeää suunnata tarmo ongelmakeskustelusta ratkaisukeskusteluun eli miettiä ja ideoida sitä, miten jatkossa toimitaan niin, että ongelmat eivät toistu.”

Ongelmaan on useimmiten tarjolla monenlaisia vaihtoehtoja, joista pitää valita helpoin, hyväksyttävin ja järkevin toteutettavaksi. Ratkaisukeskustelun tavoitteena on löytää toimenpide, jonka toteuttamisesta asianomaiset voivat sopia keskenään. Hyvä ratkaisu on sellainen, että siinä selkeästi sovitaan, miten toimintaa muutetaan epäkohdan tai ongelman poistamiseksi. Tämän lisäksi on tärkeää järjestää seurantatilaisuus tuloksellisen ongelmanratkaisuun tuottamiseksi. Voisi olla hyödyllistä sopia seurantatilaisuuden ajankohta samalla, kun sovitaan toimenpiteistä. Näin seuranta muistuttaa kaikkia siitä, että tiettynä ajankohtana tarkistetaan, että on toimittu sopimusten mukaan. Seuranta luo myönteistä painetta siihen, että jokainen kantaa vastuunsa tilanteen korjaantumisesta.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Julkaistu

Valmentava johtaminen rakentaa arvostavaa yhteispeliä

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Hyvä yhteistyö syntyy yhdessä työtä tekemällä ja sännöllisesti siitä puhumalla. Kun ensin opitaan tuntemaan työkaveri tai tiimin jäsenet, siitä seuraa hyväksyntä ja arvostus, joka lujittuu luottamukseksi erityisesti silloin, kun on yhdessä selvitetty jokin tiukka paikka.

Arvostuksen tunne merkitsee sitä, että jokainen voi olla oma itsensä, mikä vapauttaa toiminnallista energiaa. Työyhteisön tasolla arvostus vahvistaa yhteishenkeä, joka heijastuu myönteisesti työsuoritusten ohella myös ongelmanratkaisuun, uuden kehittämiseen ja asiakassuhteisiin.

Yleensä esihenkilö pyrkii olemaan neutraali ja pitämään tiettyä etäisyyttä työntekijöihin, mutta valmentava esihenkilö väistämättä tutustuu kysymyksien kautta työntekijään esimerkiksi vahvuuksiin. Missä määrin valmentavan esihenkilö voi siis kertoa itsestään, esimerkiksi vahvuuksistaan? Eikö olisi reilua, että työntekijä saa myös tietoa esihenkilönsä vahvuuksista? Kyse on tilannesidonnainen, jossa esimerkiksi vahvuuksista keskustellaan. Jos keskustelu on varattu työntekijän asioita varten, silloin keskitytään niihin. Ja esihenkilön kannattaa siirtää omista asioista esim. vahvuuksista puhuminen toiseen tilanteeseen.

Yleisesti ottaen hierarkiat työpaikoilla ovat haihtuneet ja sen myötä sosiaaliset välimatkat lyhentyneet. Esihenkilö voi esimerkkinä tuoda myös omat vahvuutensa esiin, jotta työyhteisö tietää mitä häneltä voi odottaa tai silloin kun hän on yhtenä jäsenenä tiimissä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Julkaistu

Valmentava johtaja ja kasvunasenne

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Toimintaympäristön muuttuessa myös toiminnan tulisi muuttua, jotta uudessa tilanteessa voidaan toimia. Toiminnan muuttaminen edellyttää uuden oppimista. Joskus voi olla niin, että henkilöstö arastelee uuden oppimisen edessä. Tällöin olisi hyvä tukea kasvunasennetta, jota voidaan tukea valmentavalla johtamisella.

Kasvunasenne viittaa Carol Dweckin tutkimaan käsitteeseen. Kasvunasenne on hyvin innostava käsite, vaikka kaikkia Dweckin tutkimuksia ei ole voitu toistaa. Kasvunasenne on uskomus omasta oppimiskyvystä, älykkyyden muuntuvuudesta. Sen mukaan harjoittelua ja vaivannäköä tarvitaan oppimiseen, jonka myötä älykkyys muuttuu. Kasvunasenteen omaava henkilö kokee muutostilanteet haasteina, jolloin on mahdollisuus oppia uutta.

Valmentava esihenkilö voi pyrkiä vahvistamaan kasvunasennetta itsessään ja ympäristössään vuorovaikutuksen keinoin. Kasvunasenteen omaavat henkilöt käyttävät sanaa ”vielä”, jota myös valmentava esihenkilö voi käyttää esimerkiksi palautetta antaessa. Jos asia ei ole vielä hallussa, niin ehkä huomenna ja ensi viikolla. Kasvunasenteen omaava henkilö pyrkii ottamaan selvää, mihin kaikkeen hänen potentiaalinsa riittää. Oppiminen tapahtuu sen tuottaman ilon takia. Toisin sanoen, tärkeämpää on matka, ei päämäärä.

Kasvunasennetta tukevat mm. aivotutkimukset, joissa on osoitettu aivojen muuttuvan oppimisen myötä. Valmentava johtaja voi muistuttaa henkilöstöään tästä potentiaalista, joka meillä kaikilla on. Kasvunasennetta voidaan tukea myös viestinnällä. Kerrotaan samaistuttavista henkilöistä, jotka omalla toiminnallaan ilmentävät kasvunasennetta esimerkiksi muutostilanteissa uutta oppien. Tällöin henkilöstö voi inspiroitua näistä tarinoista ja henkilöistä ja alkaa siten muuttamaan uskomustaan oppimiskyvystään muutostilanteissa.

Valmentava esihenkilö voi myös käydä valmennuskeskusteluja henkilöstönsä kanssa muutokseen liittyen. Tällöin keskustelun keskiössä on kasvunasenteen vahvistaminen mm. aikaisempia oppimiskokemuksia mieleen palauttaen. Tarkoituksena on tuoda esille aiemmat oppimishaasteet ja kuinka niistä on vaikeuksista huolimatta selvitty ja onnistuttu. Tämän tarkoituksena on siis vahvistaa uskomusta, että nytkin voimme oppia uusia asioita vaikeuksista huolimatta.

Dweck ehdottaa, että suoritustavoitteiden sijaan tulisi antaa oppimistavoitteita. Tällöin valmennuskeskusteluissa voidaan myös asettaa oppimistavoitteita, vaikka ne eivät poissulje suoritustavoitteita. Esimerkiksi ensin voidaan asettaa suoritustavoitteita ja sitten kysyä, mitä on hyödyllistä oppia tavoitteiden saavuttamiseksi. Oppimisesta keskustellessa tulisi keskittyä henkilöön eikä keskiarvoihin tai muihin ihmisiin. Näin ollen valmennuskeskustelut ovat aina yksilöllisiä ja jokainen etenee ns. ”omalla oppimiskäyrällään”. Nähtävästi vertailu toisiin henkilöiden heikentää kasvunasennetta. Esihenkilö voi myös kertoa omista oppimiskokemuksistaan ja kohtaamistaan vaikeuksistaan.

Joskus esihenkilölle voi olla hyödyllistä palauttaa mieleen omia oppimiskokemuksia ja niissä kohdattuja vaikeuksia. Oppiminen ei ole aina helppoa tai mukavaa. Omien oppimiskokemuksien reflektoinnin myötä esihenkilön voi olla helpompaa asettautua työntekijän tilanteeseen. Kasvunasenteen mukaan oppiminen ja asianhallinta edellyttää vaivannäköä ja uurastamista.

Kasvunasennetta voidaan vahvistaa myös tietyntyyppisellä palautteella. Tällöin palaute annetaan oppimisesta ja vaivannäöstä. Tällöin viestitään, että työpaikalla arvostetaan oppimista ja vaivannäköä sen eteen.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Julkaistu

Valmentava johtaja ja näkökulman vaihtamisen taito

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Pohdimme tilannetta, jossa esihenkilö tuntee olevansa vastausautomaatti ja ratkaisija, vaikka motivaatiotutkimusten mukaan yksi keskeisistä psykologisista perustarpeista on autonomia, eli yksilön vapaus valita itsenäisesti ja toimia omien valintojen pohjalta.

Miten siis toimia tässä paradoksaalisessa tilanteessa? Tärkeää on lähestyä kysymystä tutkivalla otteella: onko työntekijällä edellytykset löytää vastaus itsenäisesti vai onko kyseessä tilanne, johon hänellä ei kokemuksensa tai osaamisensa pohjalta ole vastauksia? Onko kyseessä hänelle uusi tilanne vai onko tilanne jo toistunut aiemmin?

Jos tarkoituksena on oivalluttaa kysymällä, niin valmentavassa työotteessa (esim. valmennuskeskustelun aikana) pääsääntöisesti toimitaan ei-tietämisen-positiosta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ei anneta valmiita vastauksia vaan annetaan toiselle tilaa oivaltaa itse. Luonnollisesti on tilanteita, joissa esihenkilö käyttää toimivaltaa myös valmennuskeskusteluissa, jos se näyttää menevän työantajan ohjeiden ulkopuolelle. Toisin sanoen esihenkilöltä edellytetään kykyä vaihtaa näkökulmaa eli positiota valmentavasta roolista ohjaavaan ja takaisin. Esihenkilön tavoitteena valmentavassa johtamisessa on toimijuuden, osallisuuden ja autonomian lisääminen, mikä tarkoittaa sitä että esihenkilö ei ratkaise työntekijän puolesta sellaisia ongelmia, johon tällä on itsellä valtuudet.

Tarvittaessa esihenkilö voi myös ehdottaa, antaa vaihtoehtoja valittavaksi, jos olettaa siitä olevan hyötyä valmennettavalle työntekijälle. Tällöin valinnanvapaus on edelleen valmennettavalla henkilöllä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Julkaistu

Valmentava johtaja oivalluttajana

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Valmentava johtajuuden taustalla on mahdollistavan johtajuuden malleihin. Johtamisotteena se keskittyy johtajan ja työntekijän väliseen vuorovaikutussuhteeseen, jonka tarkoituksena on työntekijän potentiaalin vapauttaminen, vahvuuksien hyödyntäminen, kyvykkyyksien kehittäminen ja oppimaan auttaminen. Valmentavan otteen tavoitteena on työntekijän ja koko työyhteisön suorituskyvyn parantaminen. Valmentajuus on voimaantumista mahdollistavaa ja edistävää toimintaa. Voimaantumisella tarkoitetaan työntekijöiden kasvun rohkaisemista, itsenäisyyden antamista arvostavan ja kuuntelevan vuorovaikutuksen avulla.

Valmentavan johtamisen tarkoituksena on energisoida, vapauttaa työntekijän potentiaali ja siten luoda mahdollisuuksia työntekijän motivaation syntymiselle. Esihenkilö tällöin oivalluttaa, ei anna neuvoja. Esihenkilö voi antaa tavoitteita, mutta tällöin tavoitteista keskustellaan ja niistä sovitaan yhdessä. Tällöin esihenkilö pyrkii esittämään kysymyksiä, jotka herättävät keskustelua tavoitteen mielekkyydestä. Parhaimmillaan valmennuskeskustelun päätteeksi molemmat osapuolet ovat vielä paremmin sisäistäneet tavoitteen hyödyt asiakkaille, heille itselleen ja vaikkapa koko työpaikalle. Motivaatiotutkimuksesta tiedetään, että tavoitteille tulisi antaa mielekkäät perusteet, jolloin niihin on luontevaa sitoutua.

Valmentava työote on yksi työväline johtajan työpakissa ja se soveltuu tiettyihin tilanteisiin, esimerkiksi kehitystä ja osaamista käsitteleviin keskusteluihin. Valmentava johtaminen on tietyllä tavalla sukua palvelevalle johtamiselle. Tällöin johtaminen on palvelutehtävä, jonka tarkoituksena on auttaa työntekijää vahvistumaan ja onnistumaan työtehtävässään. Tällöin esihenkilö keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Painopiste on työntekijöiden kuuntelemisessa, voimaannuttamisessa ja kunnioittamisessa. Keskeisenä työvälineenä ovat oivalluttavat ja vahvistavat valmennuskeskustelut. Vahvistamisella tarkoitetaan tässä sitä, että johtaja antaa palautetta työntekijän voimavaroista, yrittämisestä, vahvuuksista, onnistumisista. Näin se voi vahvistaa tulevaisuuteen suuntautuvaa proaktiivisuutta ja toimijuutta.

Valmentavaa johtamista voi soveltaa monissa eri tilanteissa. Ehkä tunnetuin on kehityskeskustelu, jonka yhteyteen voi liittää valmentavia kysymyksiä. Valmennusta voi soveltaa myös lyhyissä arkisissa kohtaamisissa. Parhaimmillaan oivallukseen riittää muutama hyvä kysymys, jolloin valmennuskeskustelun ei tarvitse siis olla kehityskeskustelun mittainen. Joskus voi riittää kolme hyvää kysymystä. Valmentavaa otetta voi hyödyntää ongelmien käsittelemiseen, tavoitteen hyödyn kirkastamiseen, tavoitteen saavuttamiseen tarvittavien askeleiden hahmottamiseen, motivaatiotekijöiden tunnistamiseen, vahvuuksien tunnistamiseen ja niiden hyödyntämiseen.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Julkaistu

Tiedätkö tuntihintasi? Kannattava tapa ajatella on harjoiteltavissa!

Hei, johtaja! Oletko koskaan miettinyt, millainen hintalappu työpäiväsi aikana tekemiisi tehtäviin laitettaisiin? Minkä hintaista organisaatiollesi on, kun vastaat tunnin sähköposteihin? Entä se lounas, tuottiko se lisämyyntiä tai uusia ideoita? Moni voi kokea, että rahan kautta omien tehtävien arvottaminen ei tunnu sopivalta tai se on jopa ahdistavaa, vaikka vain leikkien se voi olla silmiä avaava kokemus, jos vastaavaa ei ole ennen tehnyt. Pohdinnan voi aloittaa henkilökohtaisen elämän kautta: vapaa-aikamme on meille usein niin arvokasta, että olemme valmiita maksamaan palveluista, jotka vapauttavat aikaamme. Ostamme kodin siivousta, remontteja tai huoltotöitä palvelua tuottavilta tekijöiltä, jolloin meidän ei tarvitse käyttää työltä jäävää aikaa näihin puuhiin. Hektinen elämänrytmi saa arvottamaan aikaa usein rahaa tärkeämmäksi. Tai sitten pidämme siivoamisesta ja laitamme tuon rahan mieluummin uuden polkupyörän hankintaan. Entä jos miettisit samaa työssäsi?

Sähköposti kilahtaa, että reskontrassa olisi maksatuksen hyväksymistä odottavia laskuja. On hyvin tärkeää, että organisaation toimintaa johtava henkilö on perillä ostojen kehittymisestä ja rahaliikenteestä, mutta olisiko sinun aikasi kuitenkin paremmin kohdennetussa ja tuottavammassa käytössä esimerkiksi vastaamassa asiakkaan soittopyyntöön tai myyntipäällikön mukana jututtamassa potentiaalista uutta yhteistyökumppania kuin käymässä läpi reskontralistaa? Esimerkki on elävästä elämästä. Kohtaamisesta, jossa pohdittiin lopulta yrittäjäjohtajan oman ajan hintalappua ja mitä tuottavuus hänen työssään voisi tarkoittaa. Päädyimme tulokseen, että jokainen hetki, jonka hän käyttää toimiin, jotka voitaisiin hoitaa tilitoimistosta käsin, on pois lopulta yrityksen myynnistä.

Kannattava tapa ajatella on mielentila ja sitä voi laajentaa edellä kuvatusta jokapäiväiseksi. Puhumme vaihtoehtoiskustannuksesta, kun tarkoitamme tilannetta, jossa kustannusnäkökulmasta olemme valitsemassa meille parhainta vaihtoehtoa. Rinnalle ehdottaisin vaihtoehtoiskannattavuuden pohdintaa. Tietoisuutta siitä, millainen hinta tunnillani on ja tietoista pohdintaa siitä, käytänkö tuntini toimintaan, joka lopulta edistää organisaationi kannattavuutta lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. 

Kannattavaa tapaa ajatella omaa työtä ja organisaatioiden päivittäistä toimintaa pohditaan syvemmin UEF Executive MBA -koulutuksen Talouden johtaminen -opintojaksolla. Tervetuloa mukaan! 

Päivi Kosonen KTM (väit.) toimii kouluttajana UEF EMBAn Talouden johtamisen -opintojaksolla. Päivi on laskentatoimen yliopisto-opettaja kauppatieteen laitoksella. Päivi on tutkinut johtajan talouspuheen ja luottamuksen välisiä merkityksiä ja hän on erityisen kiinnostunut kannattavuudesta ja kuinka sitä voidaan soveltaa niin arjen valinnoissa kuin yritystoiminnassakin.

Julkaistu

Miten teillä huolehditaan henkilöstön osaamisen kehittämisestä?

Yksi ydintehtäväni koulutusjohtajana on pohtia sitä, miten voisimme parhaiten auttaa yrityksiä ja organisaatioita henkilöstön osaamisen kehittämisessä. Millaiset sisällöt ja toteutustavat vastaisivat tarpeita parhaiten? Miten voisimme auttaa tunnistamaan osaamisen kapeikot ja rakentaa yhdessä sopivat koulutuspolut koko henkilöstölle? Miten voisimme tuottaa lisäarvoa koulutuksella niin, että yritysten liiketoiminta kasvaa ja kehittyy henkilöstön osaamista lisäämällä? Mieleeni nousee jopa huoli siitä, olemmeko me yliopistona yrityksille etäinen ja vieras, vaikka voisimme tarjota monenlaisia mahdollisuuksia osaamisen kehittämiseksi?

OECD nimeää megatrendejä, joiden ennustetaan muuttavan eniten työtä ja osaamisvaateita. Nämä ovat väestön ikääntyminen, vihreä siirtymä, teknologian muutos ja globalisaatio. Suomessa jopa 70 prosenttia yrityksistä on raportoinut haasteista palkata osaavaa työvoimaa. Erityisesti tämä koskee korkeasti koulutettuja työntekijöitä. Arvioiden mukaan vähintään reilu kolmannes olemassa olevista työtehtävistä on sellaisia, joissa tarvitaan osaamisen päivittämistä. OECD:n selvityksen mukaan Suomessa yritykset kouluttavat henkilöstöään hieman muita Pohjoismaita harvemmin. Työntekijät ovat kertoneet suurimmiksi syiksi olla osallistumatta täydennyskoulutukseen ajanpuutteen, koulutusten epäsopivan ajan ja paikan ja työnantajan tuen puutteen.

Itseäni hieman yllätti, että yrityksemme kouluttavat henkilöstöään keskimäärin vähemmän kuin muissa Pohjoismaissa. Voiko tämä johtua esimerkiksi siitä, että kouluttamiseen kuluu työaikaa, ja sillä on suora vaikutus yrityksen liiketoimintaan? Vai koetaanko kouluttamisen olevan kallista, joka ei heti näy liiketoiminnan tunnusluvuissa? Työntekijät itse mainitsevat yhdeksi syyksi ajanpuutteen. Voihan kyse olla myös valinnanvaikeudesta: kun tarjontaa on paljon, itselle tai henkilöstölle sopivaa koulutusta ei tahdo löytyä tai on vaikea päättää, mikä tarjonnasta vastaisi parhaiten tarpeisiin. Jos edellä mainitut haasteet ovat niitä, joiden kanssa yritykset kamppailevat, uskon, että näihin haasteisiin voisimme yhdessä löytää sopivat ratkaisut.

Olemme Jatkuvan oppimisen keskuksessa lanseeranneet ajatuksen Jatkuvan Oppimisen personal trainerista. Yrityksille ja työnantajille tämä tarkoittaa sitä, että kutsumalla meiltä oppimisen asiantuntijan dialogiin voimme yhdessä rakentaa osaamisen kehittämisen polut yrityksen tai organisaation henkilöstölle. Meidän laaja koulutustarjontamme takaa monia eri vaihtoehtoja osaamisen kasvattamiseen.

Kuva Jatkuvan oppimisen keskuksen ensimmäisiltä grillijuhlilta asiakkaille ja sidosryhmille kesäkuulta 2022.

Ratkaisuja voi löytyä esimerkiksi laajasta avoimen yliopiston tarjonnasta. Tarjontaamme kuuluu yli 100 oppiainetta ja noin 650 opintojaksoa. Koulutushakumme kautta esimerkiksi johtamisen kategoriasta löytyy noin 90 opintojaksoa muun muassa vetovoimaisen organisaation johtamisesta, kumppanuuksien ja toimintakulttuurin johtamisesta tai asiakas- ja potilasturvallisuuden johtamisesta. Kannattaa kokeilla, mitä kiinnostavaa löytyisi juuri sinulle tai yrityksenne henkilöstölle. Avoimen yliopiston tarjonnasta voimme yhdessä etsiä sopivia koulutuksia eri tehtävissä työskenteleville. Asiakastarinoistamme löytyy kiinnostavia esimerkkejä. Monet opintojaksoista on opiskeltavissa verkossa – ajasta ja paikasta riippumatta.

Voimme yhdessä miettiä, tarjoaisiko yrityksen tarpeisiin mittatilaustyönä rakennettu koulutus ratkaisun. Toteutamme lukuisia tilauskoulutuksia muun muassa dialogisesta johtamisesta, motivaation ja vahvuuksien johtamisesta ja tässä ajassa tarpeellisesta resilienssistä – muutama noin 40 koulutuksesta mainitakseni. Myös UEF Executive MBA-ohjelma johdolle, esihenkilöille ja asiantuntijoille on mahdollisuus rakentaa yksittäisen yrityksen tarpeisiin. Tästäkin voit lukea lisää opiskelijatarinoistamme. Täydennyskoulutustarjonnasta löytyy myös koulutuksia, joihin osallistuu henkilöstöä useista organisaatioista, jolloin on mahdollista verkostoitua ja käydä vertaiskeskusteluja kollegoiden kanssa. Voit tutustua näihin ja moniin muihin esimerkkeihin tarkemmin nettisivuillamme.

Itseäni innostaa palvelumuotoilun menetelmien käyttäminen asiakkaidemme auttamisessa. Yhteiskehittämisellä ja erinomaisilla fasilitointimenetelmillä voimme yhdessä saada aikaan ratkaisuja, jotka vastaisivat esittämiini haasteisiin. Jos yrityksessä ei ole kirkkaana visio siitä, mitä osaamisen kehittämistä tarvitaan tai on vain joitakin ajatuksia ja toiveita, voimme yhteiskehittämisellä hahmottaa mahdollisia ratkaisuja. Ratkaisut voivat löytyä jo olemassa olevasta tarjonnasta tai niitä voidaan muotoilla yhdessä. Tärkeintä on madaltaa kynnystä puolin ja toisin ja kohdata. Ensimmäinen mahdollisuus tähän on 31.8. klo 14-16 meillä Jatkuvan oppimisen keskuksessa. Ilmoittaudu mukaan!

Teknologia mahdollistaa onneksi opiskelun lähes ajasta ja paikasta riippumatta. Kukapa ei toivoisi, että kiinnostavat ja mieluisat asiat voisi opiskella vaikkapa vain puhelinta apuna käyttäen, kotisohvalla tai riippumatossa loikoillen milloin vaan itselle sopii. Onneksi tämä on yhä enenevässä määrin mahdollista ja kiinnostavia sisältöjä löytyy runsaasti. Kiinnostavan sisällön löytäminen on vaivatonta ja suorituksia voi koota yhteen näppärästi niin, että voi osoittaa oppimaansa muutenkin kuin todistuksilla. Tätä varten olemme kehittäneet digitaalisia osaamismerkkejä. Digivisio 2030 -hankkeessa pääsemme yhdessä muiden korkeakoulujen kanssa rakentamaan joustavampia ja käyttäjäystävällisempiä ratkaisuja formaalin oppimisen rinnalle. Jatkuvan oppimisen tarjonnassa on esimerkiksi podcasteja ja Smart For Good LIVE -aamukahveja, jotka tarjoavat mahdollisuuden kuulla kiinnostavia alustuksia ja keskusteluja ajankohtaisista aiheista.

Koulutus lisää ihmisten kautta yritysten osaamista, ja auttaa kehittämään toiminnasta kilpailukykyisempää ja kannattavaa, vastaten samalla tulevaisuudesta nouseviin jatkuviin haasteisiin. Me Jatkuvan oppimisen keskuksessa ja yliopistolla tahdomme olla yrityksille ja organisaatiolle kumppani, jonka puoleen voi kääntyä missä tahansa osaamisen kasvattamiseen liittyvässä kysymyksessä.

Sanna Iskanius on Jatkuvan oppimisen keskuksen koulutusjohtaja. Sanna vastaa yritysyhteistyöstä ja luovii työelämäyhteistyön keskiössä. Sannaa innostaa myös kansainvälistyminen ja kansainvälinen yhteistyö.

Julkaistu

Mission impossible vai alottamista vaelle valamis?

Sota Ukrainassa on saanut meidät suomalaiset auttamaan monin eri tavoin. Olemme lahjoittaneet merkittäviä määriä taloudellista apua, tavaralahjoituksia, lähteneet vapaaehtoistyöhön, majoittaneet sotaa pakoon lähteneitä koteihimme jne. Oppilaitokset esiopetuksesta yliopistoihin ovat järjestelleet mahdollisuuksia jatkaa opintoja Suomessa, valtio on avannut mahdollisuuden nopeaan työllistymiseen ja työnantajat ovat tarjonneet työtä. Toisaalta jo jonkin aikaa on ollut julkista keskustelua siitä, että hyvinvointiyhteiskuntamme turvaamiseksi tarvitsemme merkittävän määrän kansainvälisiä osaajia maahamme – kukaan tuskin ajatteli, että sota Euroopassa tulee vaikuttamaan tähän yhtälöön.

Luonnontieteilijä astuu nyt heikoille jäille, mutta yritän hieman pohtia kansainvälistymisessä onnistumisen edellytyksiämme – oikeat asiantuntijat toivottavasti haastavat tai vahvistavat ajatteluani.

Muualta meille muuttavat lisäävät moninaisuutta yhteiskunnassamme. Heillä on erilainen kulttuuriperimä, kielitaito, kokemuspohja erilaisesta yhteiskunnasta, heidän ulkoinen olemuksensa voi poiketa perinteiseksi mielletystä kuvasta suomalaisuudesta jne. Toisaalta meissä perinteiseksi ajateltua suomalaisuutta edustavissakin on monenlaista kulkijaa; on erilaista puheenpartta, pienehköissä kyläyhteisöissä kasvaneita ja ”paljasjalkaisia helsinkiläisiä”, erilaista uskonnollista vakaumusta tunnustavia, ateisteja, jne. Ihmisiä olemme kaikki kaikessa monimuotoisuudessamme.

Yksilötasolla meille lienee tärkeää koemmeko kuuluvamme joukkoon, olenko tervetullut, tunnenko olevani kulloisenkin yhteisön täysivaltainen jäsen. On hyvä myös silloin tällöin pysähtyä miettimään olenko ja toiminko minä itse niin, että muilla on mahdollisuutta tuntea kuuluvansa joukkoon. Siinä, että kulloinenkin yhteisömme olisi sellainen, että siihen voi inklusiivisesti kiinnittyä, lienee keskeistä se, että yhteisössä vallitsee riittävä psykologisen turvallisuuden tunne.

Timothy R. Clark toteaa kirjassaan The 4 Stages of Psychological Safety (2020), että psykologinen turvallisuus on tila, jossa tunnet yhteenkuuluvuutta, turvallisuutta oppia, turvallisuutta osallistua ja turvallisuutta haastaa vallitseva tilanne – kaikki pelkäämättä, että sinua nolottaa, sinut syrjäytetään tai sinua rangaistaan jollain tavalla. Tällaisen yhteisön jäsenillä ei liene suuria syitä kokea uusia yhteisön jäseniä välittömänä uhkana itselleen.

Niin, mutta minun piti pohtia suomalaisen yhteiskunnan ja työpaikkojemme kansainvälistymistä. Uskon yhden avaimen onnistumiseen olevan sen, että työpaikkamme ja koko suomalainen yhteiskuntamme olisi tila, jossa tunnetaan yhteenkuuluvuutta, turvallisuutta oppia, osallistua ja haastaa vallitseva tilanne – pelkäämättä. Tämä antaa meille mahdollisuuden toivottaa uudet tulijat tervetulleiksi yhteisöihimme ja samalla meille itsellemme turvallisuutta tehdä niitä, monesti varsin pieniä tekoja helpottaaksemme kiinnittymistä yhteisöömme. Olemme valmiita sietämään omaa vajavaista kielitaitoamme tai helpottamaan uuden tulijan suomen kielen osaamisen karttumista vaikkapa laputtamalla työpaikan tärkeimpiä esineitä suomenkielisillä nimilapuilla.

Olemme yliopistoissa tottuneet työskentelemään kansainvälisissä yhteisöissä ja siten tottuneet esim. englannin kielellä kommunikointiin. Muutama vuosi sitten keskustelin maailmalta Kuopioon muuttaneen tutkijatohtorin kanssa jostain käytännön asian hoitamisesta – englanniksi tietenkin. Kun asia oli käsitelty ja tutkijatohtori poistumassa huoneestani hän totesi hyvin ymmärrettävällä suomen kielellä, että ”Tero, voimmeko sopia, että jatkossa keskustelemme suomeksi ja jos minä en jotain ymmärrä, niin sitten kysyn sinulta tarkennusta tai toistamista tarvittaessa englanniksi”.

Meillä on kaikki edellytykset tehdä suomalaisesta yhteiskunnasta aidosti inklusiivinen ja siten tukea myös yhteiskuntamme kansainvälistymistä. Maailman paras peruskoulutus antaa hyvät onnistumisen pohjat. Itse kunkin meistä on syytä silloin tällöin pysähtyä pohtimaan omia premissejämme – olisiko tarve pienelle ravistelulle. Tarvitsisinko lisätä ymmärrystäni esim. ihmisten, kulttuurien ja uskontojen moninaisuudesta? Meidän koulutusorganisaatioissamme on syytä vakavasti pohtia, tuemmeko parhaalla mahdollisella tavalla yksilöiden ja yhteisöjen mahdollisuuksia kasvattaa vaikkapa kieliosaamista tai ymmärrystä eri kulttuureista ja uskonnoista.

Tero Karjalainen, Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksen johtaja, omaa pitkän kokemuksen yliopistollisesta tutkimuksesta, opetuksesta, hallinnosta ja johtamisesta. Päätöksentekijänä laitos, tiedekunta ja yliopistotasolla. Kansainvälistä kokemusta tutkijavaihdosta ja eurooppalaisesta järjestötoiminnasta.

LinkedIn I www.uef.fi/jatkuvaoppiminen