Työyhteisösovittelun tiikerinloikka

Vanhassa sananparressa puhutaan laihasta sovusta ja lihavasta riidasta. Sanontaan sisältyy ajatus kompromissista. Kompromissi taas edellyttää aina keskustelua osapuolten välillä, asian äärelle tulemista ja eri vaihtoehtojen avaamista. Pitäisi löytää ratkaisu, joka on osapuolten kannalta yhtä hyvä tai yhtä huono. Sellainen, jonka kanssa voi elää.  

Työelämä edellyttää paljolti kompromissin tekemisen taitoja. Työssä ollaan työn vuoksi ja täyttämässä työlle asetettuja tavoitteita. Yhtä lailla siellä ollaan yksilöinä, persoonina joiden toimintatavat ja tulkinnat samasta tilanteesta ovat usein erilaiset. Työelämän rooli on ammatillinen, mutta roolissa toimivat ovat ihmisiä inhimillisine tunteineen ja tarpeineen. Tämä luo ristiriidan konfliktitilanteissa, jos työntekijöiden rooliodotukset ja persoonan tarpeet eivät mene yksiin. Ristiriita voi näkyä tunteenpurkauksina, varomattomina sanoina ja vahingossa lausuttuina tokaisuina. Ellei osata joustaa omista näkemyksistä,  kasvaa näistä työtä suurempia kysymyksiä, jotka hiertävät koko työyhteisöä.  

Koronan etäaika on voinut toisaalta hiljentää tällaiset ristiriitatilanteet, kun työyhteisön jäsenet eivät ole olleet suorassa vuorovaikutuksessa keskenään. Kun kokonaisvaltainen kohtaaminen jää väliin, syntyy tulkintoja nonverbaalin viestinnän puuttuessa. Etätoiminnasta työpaikalle palattaessa uinuvat ristiriidat voivatkin herätä uuteen eloon.  

Työelämän rooli on ammatillinen, mutta roolissa toimivat ovat ihmisiä inhimillisine tunteineen ja tarpeineen.

Työyhteisösovittelussa lähdetään liikkeelle yleensä hyvin pienestä konkreettisesta asiasta, joka hiertää. Esimerkiksi siitä tiskaamattomasta kahvikupista kahvihuoneessa. Kun asiaa aletaan perata syvemmältä, selviää usein, että pohjalla onkin jokin vakavampi syy tai ratkaisematon ristiriita. Ennen kuin tähän vaiheeseen päästään, voidaan asian ytimen ympärillä pyöriä hyvinkin pitkään. Tässä korostuu vuorovaikutuksen merkitys. Vuorovaikutusta ja avointa puhetta tarvitaan, jotta luottamus osapuolten välillä voi syntyä. Erään kokeneen sovittelijan toteamus onkin, että sovittelussa on paljolti kysymys vuorovaikutuksesta ja sen oikeasta suuntaamisesta – ei niinkään ongelman tarkastelusta. Sovittelijaa tarvitaan juuri siihen, että osapuolet saadaan näkemään asioiden taakse ja ymmärtämään, mistä tilanteessa tosiasiassa riidellään.  

Sovittelu on pohjimmiltaan oppimista. Sovitteluprosessissa oppivat sekä sovittelija että osallisena olevat. Oppimisessa henkilö asettaa itsensä alttiiksi muutokselle. Uhkana on, että omat vallitsevat käsitykset tilanteesta voivat muuttua toiseksi. Muutos herättää aina pelkoa ja tämä pelko pitää saada murrettua ennen kuin sovittelulle on tilaa. Aina sovittelussa ei päästä toivottuun lopputulokseen, mutta prosessi itsessään voi tuottaa kokemuksia, jotka saavat sovitteluun osallistujan muuttamaan näkemystään. Yhteinen kokemus sitoo sovitteluun osallistuvia yhteen ja tämä on jo itsessään arvokasta. Osapuolet tekevät yhdessä sovittelun tiikerinloikan.  

Työyhteisösovittelun yksi tulokulma on johtaminen. Miten työpaikoilla johdetaan, tuetaanko avointa vuorovaikutusta ja puututaanko ristiriitoihin riittävän ajoissa? Annetaanko mahdollisuus sille, että erimielisyydet ratkaistaan eikä lakaista maton alle? Johtaminen on tätä nykyä haasteellista ja kysyy monenlaisia taitoja. Jos johtajana tai esimiehenä aikoo pärjätä, on avoin vuorovaikutustaito yksi edellytys.  Silloin on oltava rohkeutta ottaa asiansa puheeksi suoraan, asiallisesti ja vain niiden henkilöiden kesken, joita asia koskee. Toisaalta tämä edellyttää myös alaistaitoja, jotka tukevat esimiehen rakentavaa toimintaa.  

Jos sinussa heräsi ajatus, että voisit lähteä kesyttämään konfliktin tiikeriä, kannattaa opiskella  työyhteisösovittelua. Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksessa on parhaillaan haettavana koulutus, jolla pääsee hyvään alkuun.  

Seija Okulov toimii suunnittelijana Jatkuvan oppimisen keskuksessa. Hän on ollut koordinoimassa useita yliopistoyhteistyönä tuotettuja työyhteisösovittelun täydennyskoulutuksia vuosina 2013-2017. Myös työnohjauksen kysymykset ovat hänelle tuttuja.

Kokonaisvaltainen pedagogiikka – kokonaisvaltaista oppimista kokonaisvaltaisista ilmiöistä

Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskus toteuttaa Kasvatuksen ammattilainen ruokakasvattajana täydennyskoulutuksen kevätlukukaudella 2022 ja 2023. Koulutus kytkeytyy Kokonaisvaltaista ruokakasvatusta varhaiskasvatukseen ja perusopetukseen (KOKOAVA) -hankkeeseen, jota rahoittaa Maa- ja metsätalousministeriö ja joka hankkeen nimen mukaisesti tarkastelee ruokakasvatusta kokonaisvaltaisesti.

Suomalaisessa koulutusjärjestelmässä oppiminen perustuu käsitykseen oppimisen ja ihmisen kokonaisvaltaisuudesta. Kokonaisvaltainen oppiminen kytkeytyy sosio-konstruktivistiseen tiedonkäsitykseen, jossa on keskeistä tiedon rakentuminen kielellisessä ja sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Oppimisen monikanavaisuus on myös tärkeää, sillä on tunnistettu, että oppimistyylitkin ovat moninaisia. Kokonaisvaltaisessa lähestymistavassa oppimiseen (holistic approach to learning) ajatellaan, että oppiminen tapahtuu monipuolisten aistikokemusten avulla, oppijalle merkityksellisissä omakohtaisissa konkreettisissa kokemuksissa, joissa yhdistyvät sekä kognitiiviset, emotionaaliset, keholliset että sensoriset kanavat.

Myös oppimisen kohteet ovat laaja-alaisia – kohteena eivät ole ainoastaan akateemiset taidot tai yksittäiset oppisisällöt, vaan vaikkapa ajattelun taidot, oman toiminnan ohjaamisen taidot, sosiaaliset taidot, tunteiden tunnistamisen ja säätelyn taidot sekä omaan hyvinvointiin liittyvä osaaminen.

Kokonaisvaltainen pedagogiikka vastaa kokonaisvaltaiseen oppimiskäsitykseen

Kokonaisvaltainen pedagogiikka sitoutuu käsitykseen oppijasta aktiivisena, oppivana ja kehittyvänä toimijana ja opettajasta aktiivisena kehittymisen ja oppimisen fasilitaattorina. Keskeistä on opettajan ymmärrys siitä, kuinka yksilön ja ryhmän oppimisprosessi etenee ja kuinka opettaja mahdollistaa tai helpottaa oppimista. Pedagogisten toimintojen tavoitteet asetetaan oppimisprosessille ja oppimisen tulos muotoutuu tässä prosessissa.

Oppimista tapahtuu sekä opettaja- että oppijalähtöisesti. Oppimisaktiviteettien ja eheytettyjen oppimisprosessien aikana toiminnan johtajuus voi vaihdella. Huolimatta siitä, kuka on tehnyt aloitteen toiminnalle ja kuka sitä johtaa, oppijoilla on oikeus tuoda oma osuutensa toiminnan sisältöön ja toiminnan etenemiseen osallisuuden periaatteiden mukaisesti. Tämä on yksi kokonaisvaltaisen pedagogiikan perusperiaate ja vastaa edellytykseen osallisuutta vahvistavasta pedagogiikasta.

Kokonaisvaltainen pedagogiikka edellyttää myös pedagogiikan suunnittelun tarkastelua uudella tavalla

Tavallisesti pedagogiikan ja opetuksen suunnittelussa on painottunut se, mitä opettaja tekee etukäteen ja miten hän ennakoi ja organisoi oppimistilanteita. Tämä onkin tärkeä osa suunnittelua. Kuitenkin suunnittelussa tulisi pohtia vahvemmin sitä, kuinka toimintaprosesseja suunnitellaan yhdessä lasten kanssa. Weckström ym. (2021) on mallintanut osallisuuden työkalua lasten ja aikuisen yhteiseen toimintaan varhaiskasvatuksessa. Muotoiluajattelua soveltava Design orientoitunut pedagogiikka (DOP) johdattaa opettajan ja oppijat yhdessä tutkivaan oppimiseen perusopetuksen ja varhaiskasvatuksen kontekstissa.

Oppijalähtöisten prosessien suunnittelussa voi hyödyntää lapsikeskeisen palvelumuotoilun prosessia, kuten muotoiluajatteluun pohjaavassa ja lasten osallisuuden huomioivassa kokonaisvaltaisessa Lapset ruokailua kehittämässä -työkalussa on tehty. Kasvatuksen ammattilainen ruokakasvattajana täydennyskoulutuksessa perehdytään tarkemmin juuri tähän työkaluun ja pohditaan sen soveltamista omaan työhön.

Kokonaisvaltainen pedagogiikka edellyttää myös ymmärrystä käytäntöjen arkkitehtuurista

Käytäntöjen arkkitehtuurin teoriassa (Theory of practice architectures) huomio kohdistuu yhtäältä käytännön järjestelyihin toiminnan mahdollistajana tai rajoittajana ja toisaalta käytänteiden taustalla vallitsevaan ajatteluun, uskomuksiin ja käsityksiin. Keskiöön nousevat käytetyt käsitteet (sayings) kulttuurisen ajattelun ja toiminnan ohjaajina. Toisaalta käytäntöihin liittyvät myös materiaaliset ja ohjaukselliset resurssit, jotka voivat nousta laadukkaan pedagogiikan (doings) esteeksi. Kolmantena tekijänä on yhteenkuuluvuus ja merkityksellinen, vastavuoroinen vuorovaikutussuhde opettajien ja oppijoiden kesken (relatings). Käytäntöjen arkkitehtuurin teoriaa voidaan soveltaa myös pedagogiikan kehittävään arviointiin. (Salamon et al. 2016.)

Kokonaisvaltainen pedagogiikka haastaa opettajan kasvatusajattelua, koska lähtökohtana on ajatus, että oppiminen tapahtuu monissa päivän eri tilanteissa, ei ainoastaan toiminta- tai oppituokioilla. Tämä tarkoittaa sitä, että opettaja sulauttaa oppijalähtöisiä ja opettajajohtoisia lähestymistapoja tavoitteellisesti ja tietoisesti päivän eri tilanteisiin. Oppimistilanteita ovat niin etukäteen suunnitellut tuokiot kuin spontaanit tilanteet ja kaikki päivän toiminnot, kuten ruokailu, ulkoilu ja erityisesti varhaiskasvatuksen kontekstissa leikki.

Opettajalla on oltava kuitenkin monitieteistä tutkimuspohjaista tietoa eri sisällöistä ja aiheista – muutoin spontaani tilannekohtainen soveltaminen ei ole mahdollista. Opettajalla tulee olla myös ymmärrys siitä, kuinka oppimisprosessi etenee ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat, jotta oppisen johtaminen ja lasten tarkkaavuuden suuntaaminen on johdonmukaista.

Usein käytänteitä ohjaavat erilaiset säädökset ja ohjeet, jotka itsessään saattavat muodostua esteiksi laadukkaalle pedagogiikalle. Käytänteisiin saattaa sisältyä myös rutiineja ja instituutiolähtöisiä tapoja, joita tulee tarkastella kriittisesti ja kysyen: onko olemassa olevat säännöt tarpeen ja voisiko tilannetta organisoida toisin?

Opettajan sensitiivinen vuorovaikutus ja myönteisen ilmapiirin kannattelu tukee oppijoiden sitoutumista ja toimintaan kiinnittymistä oppimisprosessin eri vaiheissa suunnittelusta toiminnan toteutukseen ja sen arviointiin. Reflektioon perustuvan kehittävän arvioinnin avulla niin oppijat kuin opettajakin tekevät näkyväksi omakohtaisen ymmärryksensä opitusta asiasta ja tulkinnan siitä, kuinka tämä uusi ymmärrys yhteisössä muodostui. Kun oppijat ovat itse mukana opitun arvioinnoissa, vahvistuu heidän toimijuuden tunteensa. Kokonaisvaltaisen pedagogiikan tuloksena syntyy myös kriittisiä oppijoita.

Titta Kettukangas on kasvatustieteen, erityisesti varhaiskasvatuksen tohtori ja työskentelee Itä-Suomen yliopistossa varhaiskasvatuksen yliopistonlehtorina.
Hän toimii yhtenä kouluttajana Kasvatuksen ammattilainen ruokakasvattajana  täydennyskoulutuksessa.

Kuvat.: Pixabay ja Creative commons

Viimeisten sekuntien muutos ja monipaikkatyö

Rutger Bregmanin kirjassa ”Hyvän historia” on mainio kuvaus elämän kehittymisestä maapallolla. Jos viimeiset neljä miljardia vuotta kuvataan yhtenä kalenterivuotena, niin ihminen ilmaantui maapallolle vuoden viimeisenä päivänä klo 23. Tuosta viimeisestä tunnista 58 minuuttia elimme pienissä ryhmissä metsästäen, keräillen ja vaeltaen. Sitten joku keksi viljellä maata ja viimeiset kaksi minuuttia ovat olleet järisyttävän nopeaa kehitystä.

Koronapandemia edustaa ehken viimeisen sekunnin viimeisiä tuhannesosia. Edellä esitetyn historian valossa muutos metsästäjäkeräilijästä, kasvokkain tehtävän ryhmätyön kautta yksin tehtävään etätyöhön ollut hyvin, hyvin raju. Noissa viimeisissä vuoden rippeissä osa meistä joutui eristyksiin kotiinsa ja yhteydet muuttuivat digitaalisiksi. Menneet ovat vapaat savannit, vapaa samoilu ja yhteinen kasvokkain tehtävä työ. Niiden tilalle saattoi tulla yksiö, tietokoneen ruutu, digitaaliset kollegat ja osalle etätyöapatia.

Nyt olemme tilanteessa, jossa monet yritykset, työyhteisöt kuumeisesti miettivät monipaikkatyön eli hybridimallin johtamista. Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona. Mitä johtaja voi tehdä edistääkseen ja ylläpitääkseen henkilöstön ja itsensä mielenterveyttä ja hyvinvointia sekä koko porukan tuloksentekokykyä? Tämä kysymys mielessä lähdimme kehittämään monipaikkatyön johtamista. Tässä selvitystyössä esiin nousi se asia, että monipaikkatyön johtamisesta on verrattain vähän tutkimusta ja enemmän näkökulmia ja mielipiteitä. Tässä muutama tunnistettu keino tiimin organisoitumiseen ja monipaikkatyötä tekevien tiimien johtamiseen.

Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona.

Kysy ja kuuntele.

Johtajan kannattaa vastata tiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja tiedollisiin haasteisiin, joita syntyy monipaikkatyöhön siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Digitaalisia käytäntöjä on muokattava edistämään myönteistä tunneilmastoa ja tukemaan tiedon luomisen tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa tunteiden käsittelyssä ja monipuolisessa tiedonhankinnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa valmentavan johtamisen toteuttamista, jolloin johtaja luottaa työntekijöiden asiantuntemukseen ja antaa heidän viedä asia eteenpäin. Johtajan rooliksi jää oivalluttavien kysymysten esittäminen, esteiden raivaaminen ja tarvittavien resurssien järjestäminen, koska etätyö on kasvattanut työntekijöiden itsenäisyyttä. ”Voi olla, etteivät alaiset enää usko tarvitsevansa kovinkaan paljon johtamista” (HS 8.8.2021 WSJ, ks. myös HS 26.7.2021).

Virkistä ihmissuhteet.

Johtajan on hyvä käydä työntekijän kanssa kahdenkeskeisiä keskusteluja muistakin kuin operatiivisista työasioista. Etätyö ja pandemia on saattanut muuttaa työntekijöitä, joten heihin kannattaa tutustua uudelleen (ks HS 8.8.2021). Lisäksi johtajan kannattaa varata resurssia siihen, että työntekijät voivat luoda uudelleen ja elvyttää vahvat ihmissuhteet työpaikalla. Näiden toimenpiteiden tarkoituksena on lisätä luottamusta (ks. McKinsey, BBC), joka tutkimuksien mukaan kasvaa parhaiten toimistolla (ks. Forbes).

Opettele fasilitoimaan hybridityöskentelyä.

Johtaja voi hyödyntää erilaisia ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Tämä voi esimerkiksi tarkoittaa to-do kokousta, jossa osallistujat yhdessä ideoivat Padlet tms. sovellusta hyödyntäen. Tämä edellyttää johtajalta kokouksen tavoitteen, rakenteen ja juoksuttamisen suunnittelua. Lisäksi johtajan tulee hallita erilaiset etätyöskentelyvälineet. Näitä ryhmätyöskentelyjä voidaan käyttää mm. tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. Keskeinen kysymys on, kuinka mahdollistaa luonnollinen ja sujuva uusia ideoita synnyttävä vuorovaikutus etäilijöiden ja toimistolla olevien välille (ks. Forbes). Toisaalta kokouksia kannattaa pitää myös ihmissuhteiden ylläpitämisen näkökulmasta (HS 8.8.2021).

Sovi arvokkaista kohtaamisista.

Monipaikkatyö voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa monipaikkatyötä tekevässä työyhteisössä on erityisen tärkeää. Edelleen on sovittava monista toiminnan rakenteista, millaisia palavereita ja muita työkeskusteluja käydään etänä ja millaiset on hyvä tehdä kasvokkain. Tämä kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa keskustellen tai antaa tiimien itse sopia asiasta. Keskeinen kysymys lienee mitkä kohtaamiset nähdään niin arvokkaina, että kannattaa tulla toimistolle (HS 26.7.2021, BBC).

Anna toimivat työvälineet.

Monipaikkatyötä tekevän tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi riittävää teknisten välineiden ja järjestelmien osaamista. Johtajan kannattaa mahdollistaa sellaiset työvälineet, että työntekeminen on sujuvaa myös etänä.

Kannusta pitämään yhteyttä.

Johtaja voi auttaa monipaikkatyötä tekeviä selviytymään etä- ja läsnätyön haasteita kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta monipaikkaisessa työyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa saavutettavuutta ja läsnäoloa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät monipaikkatyössä pääosin digitaalitekniikan avulla.

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa monipaikkatiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Organisaatiot litistyvät ja leviävät, ja jossain vaiheessa itseorganisoituvat. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen. Gallupin tekemän meta-analyysin kriiseissä johtajilta toivotaan viestivän luottamusta tulevaan, toiveikkuutta, pysyvyyttä ja myötätuntoa.

Tekstin ovat kirjoittaneet Arttu Puhakka ja Pauli Kallio, toimistolla ja etänä.

Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutuksensa perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Lähteitä:

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

HS 8.8.2021 WSJ

Rutger Bregman, Hyvän historia.

Work–Life Fit During A Pandemic. Jennan A. Phillips, September 14, 2020 Research Article. https://doi.org/10.1177/2165079920953830

Parhaita käytänteitä – Future Leadership 2019

Siitä on jo neljä vuotta, kun entisen kollegani Petteri Kallion kanssa saimme päätökseen ensimmäisen Future Leadership -koulutuksen. Sen jälkeen koulutusta on hieman paranneltu ja viimeisin toteutus oli opetus- ja kasvatusalan johtajille. Koulutuksen viidennen jakson teemana oli Haastavat esimiestilanteet.

Koulutukseen osallistujat saivat ennakkotehtävän. Heidän piti kirjoittaa kuvaus haastavaksi kokemastaan esimiestilanteesta. Viimeisenä koulutuspäivänä pidettiin työpaja, jossa käsiteltiin haastavia esimiestilanteita anonyymisti ja luottamuksellisesti.

Tässä on muutama poiminta 27:stä oppimistehtävästä, joissa osallistujat reflektoivat omaa opiskelu- ja oppimisprosessiaan koulutuksen aikana.

Viimeinen moduuli Haastava esimiestilanteet oli siinä mielessä erilainen, että toimme lähipäivään kuvauksen haastavaksi kokemastamme esimiestilanteesta. Minusta tämä oli kouluttajilta rohkea veto ja toisaalta luottamus meihin osallistujiin, että osaamme käyttää sitä pääomaa, jonka olimme aiemmilta kerroilta saaneet.

Teimme pienryhmäharjoituksen, jossa oli haastavan tapauksen/tilanteen kertoja, valmentaja ja sparraajat/tarkkailijat. Mielestäni tämä työskentelytapa oli todella hyvä. Pääsimme vuorollamme kokeilemaan jokaista roolia. Omassa ryhmässäni jokainen kertoi saaneensa eväitä haastavassa tilanteessa etenemiseen.

Haastavat esimiestilanteet olivat etukäteen vahva suosikkini etukäteen oppimiskokonaisuuden aiheista. Tämä osa-alue ei todellakaan pettänyt, sillä vertaiskeskustelut olivat tässä ja koko kokonaisuudessa minulle henkireikä, joita odotti jo etukäteen. Harvoin voi puhua omien rehtorikollegoidenkaan kanssa näin syvällisesti ja rakentavasti ongelmista.

Haastavat esimiestilanteet -jakso oli paras. Paras se oli sen vuoksi, että pääsimme aitoon dialogiin jakamaan kokemuksiamme. Sellaista olisin toivonut enemmän. Lähiesimiestehtävät ja esimiestyö yleensäkin on tavattoman ristiriitaisia tunteita aiheuttavaa puuhaa. Toisaalta pitää olla valmentaja, toisaalta rajojen asettaja, pitää osata tarttua pieniin asioihin ja toisaalta nähdä metsä puilta, pitää luottaa ja pitää valvoa. Ja niin edelleen. Tätä listaa voisi jatkaa loputtomiin. Kuka toinen voi ymmärtää esimiehen painetta paremmin kuin toinen esimies.”

Kurssi tavallaan huipentui haastavien esimiestilanteiden käsittelyyn pienryhmissä”.

Koulutuspäivän jälkeen piti laatia raportti, jossa kuvata Future Leadership –valmennuksen aikana opitut asiat ja niiden käyttö käytännössä esimerkkeineen. Se oli koko koulutuksen antia käsittelevä oppimistehtävä.

Hyvin monet kirjoittivat oppimistehtävässä ei-tietämisen position käsitteestä, sen tärkeydestä ja vaikeudesta. ”Erityisen haasteellista oli ongelmia ratkaistessa pyrkiä pysymään ei-tietämisen näkökulmassa. Kovin helposti tulee edelleenkin mietittyä omaa ratkaisua tilanteeseen kuin yrittää saada kyselemällä irti ratkaisu yhdessä henkilöstön kanssa.

Me liian usein olemme helposti antamassa valmiita vastauksia ja meistä tulee ongelmien ratkaisuautomaatteja”.

Osaan nyt rauhassa asettua ei-tietämisen-positioon ilman, että koen olevani huono esimies jättämällä ongelmien ratkaisut työntekijöitteni harteille”.

Kaikkein suurin haaste on ollut ei-tietämisen asenteesta kiinni pitäminen ja siihen luottaminen, että työntekijät löytävät itse ratkaisun, kun vain jaksaa kuunnella ja kysellä.

Myös ratkaisukeskeisyys, kun ongelmista muotoillaan tavoitteita, on saanut paljon kiitosta parhaana tapana käsitellä työyhteisössä ilmeneviä ongelmia.

Voin hyödyntää ratkaisukeskeistä otetta. Olen jo päässyt kokeilemaan mallia käytännön tasolla, esimerkiksi, kun opettajilla on pulmia oppilaiden tai huoltajien kanssa.

Ja vielä: ”Koko Future Leadership -koulutuskokonaisuudessa minua kiehtoi erityisen paljon coaching –keskustelu. Pyrin tällä hetkellä mahdollisimman monessa pulmatilanteessa lähestymään ongelmia siten, että niistä tehdään tavoite.

Ratkaisukeskeisyys oli mielestäni koko koulutuskokonaisuuden ydin”.

Joku on ”muuttanut toimintatapoja arjen kohtaamisissa, kuuntelijan roolissa, positiivisen palautteen antamisessa ja vastuun jakamisessa”.

Koulutuksen aikana itselleni vahvistui henkilöstöjohtamisen tärkeys. Löytää aikaa kohdata ja kuunnella alaisia arjen kiireen keskellä, vaikkapa vain pienen hetken.”

Joku taas kirjoitti, että ”ensimmäisessä osiossa Fixed ja Growth Mindset teemat tulivat minulle teoriapuolelta uusina tuttavuuksina”.

Hyviä kokemuksia osallistujille tuli VIA- vahvuustestien käytöstä kehityskeskusteluissa. Monet kirjoittivat, että vahvuusperustaisen kehityskeskustelun kokeilu jää pysyväksi käytännöksi heidän organisaatioissaan.

Jotkut taas käyttivät motivaatiohaastattelua kehityskeskusteluissa. ”Työntekijäni ovat kokeneet motivaatiohaastattelun myönteisenä ja positiivisesti yllättävänä. Erityisesti sen pohtiminen, mitä hyötyä työstäsi on asiakkaillesi ja kuinka moneen ihmiseen vaikutat työlläsi, ovat koskettaneet tai pysäyttäneet.

Oppimistehtävistä on noussut hyviä ehdotuksia.

Monessa raportissa eri sanoin toistui ajatus: ”Vanha totuushan on, että kukaan ei voi tukea rehtoria kuin toinen rehtori”.  Tai: ”Heti ensimmäisestä päivästä alkaen huomasin, että nimenomaan muiden esimiesten omat kertomukset ja palaute itselle oli oppimisen kannalta erittäin tärkeää ja antoisaa. Kaikki asiat, mitä koulutuksessa käsittelimme, olivat oman työni kannalta kiinnostavia ja ennen kaikkea erittäin hyödyllisiä.”

Meidän osallistujien kesken tuntui vallitsevan luottamuksellinen ilmapiiri, jonka ansiosta vaikeistakin asioista oli helpompi avautua. Meistä muotoutui ikään kuin suuri perhe ja aina odotin innolla seuraavaa lähitapaamista.

Tyytyväisinä ryhmän voimaan ja tukeen muutkin kirjoittivat esimerkiksi näin: ”Siksi olisikin hyvä, jos jokaisella rehtorilla olisi mahdollisuus mentoriin, jonka kanssa keskustella ajankohtaisista asioista muutaman kerran lukuvuodessa”.

Sama ajatus oli toisessakin raportissa: ”Tavoitteenani onkin, ettei kaikkea täydennyskoulutusta tarvitse hankkia ulkopuolisilta toimijoilta, vaan osaamista voidaan lisätä vaikkapa vertaismentoroinnin keinoin. Koulullamme toimii tällä hetkellä tutoropettaja, joka opastaa ja ohjaa sekä uutta että vanhaa henkilöstöä erilaisissa pedagogisissa kysymyksissä sekä järjestää säännöllistä vertaistutorointia henkilöstölle. Toiminnasta on tarkoitus jatkossa tehdä pysyvä osa koulumme toimintaa.

Eräs esimies on ajatellut kokeiluna toteuttaa koulussa ”pienimuotoista sisäistä opettajavaihtoa, esimerkiksi alakoulu-yläkoulu -jaolla. Opettajavaihdon tarkoituksena on lisätä tuntemusta toistemme työtehtävistä ja samalla tuoda uutta näkökulmaa jokaisen omiin työtehtäviin.

Tässä koulutuksessa sain myös ajatuksen siitä, että lähdemme hakemaan opetushallituksen hankerahoitusta nimenomaan sisäisen motivaation ja innostuksen näkökulmasta”. (Hanke sai rahoituksen.)

Parissa raportissa luki kommentit yhden koulutusjakson nöksähdykset-osiosta. Kyseessä ovat loukkaantumiset, joita arjessa joskus tapahtuu. Eräs esimies kokeili ratkaisukeskeisen vuorovaikutuksen lisäämistä työyhteisön aamupalaverissa, jossa he käsittelivät nöksähdys-osiossa pohdittua casea. ”Casen myötä kävimme mielestäni hyvinkin ratkaisukeskeisen keskustelun siitä, millainen vuorovaikutusilmapiiri työpaikallamme tällä hetkellä vallitsee ja miten voisimme lähteä sitä tavoitteellisesti kehittämään.

Seuraavana on toisen osallistujan kokemus:

Nöksähdykset”: Tässä ehkä yksi parhaimmista oppimiskokemuksista ja kokeiluista. Teimme pelisäännöt työyhteisölle siitä, miten nöksähdyksissä toimitaan. Tämä on lähtenyt elämään käytännössä ja olen saanut siitä hyvää palautetta. Tästä kokeilutehtävästä opin sen, että kaikkea kannattaa uskaltaa kokeilla omassa työyhteisössä. Aluksi ajattelin, että tämä kokeilu saattaa aiheuttaa uusia nöksähdyksiä. Mutta sainkin positiivista palautetta siitä, että tällaiseen asiaan käytettiin yhteistä aikaa ja siitä keskusteltiin.

Ja lopuksi vielä yleiset palautteet.

Future Leadership on ollut matka omaan itseen. Ensisijaisesti näen koulutuksen merkityksen oman itsen johtamisen näkökulmasta, koska vain kyetessään johtamaan itseään voi kuvitella johtavansa jotakuta toista.

”Koin kaikki harjoitteet erittäin hyvinä, ne motivoi kokeilemaan vaikka aikapula painoi päälle. Myös valitsemani henkilöt saivat harjoitteista itselleen apua, tukea ja ideoita. Heidän palaute tehtävistä oli myös positiivista, pitivät harjoitteita hyvinä.”

”Uskon ja toivon, että tämän “päivityskoulutuksen” myötä olen entistä parempi esimies ja osaan johtaa organisaatiotamme omalta osaltani ratkaisukeskeisesti, positiivisesti, motivoivalla työotteella”.

”Mielestäni Future Leadership -koulutus on ollut hyvin monipuolinen ja virkistävä kokemus. Alustukset ja niiden pohjalta annetut keskustelutehtävät olivat ehkä valmennuksen parasta antia. Webinaarit, jotka osoittautuvat todella toimiviksi, tarjosivat hyvän mahdollisuuden omien ajatusten peilaamiseen. Kollegoilta sai webinaareissa monia hyödyllisiä vinkkejä.”

”Tämä opintokokonaisuus toteutti mielestäni lupauksensa, oli nimenomaan valmennusta, ei pelkkä kurssi. Se, että meidät osallistujat todella osallistettiin kurssin etenemiseen yksilöpohdintojen ja ryhmäkeskustelujen kautta, teki sisällöstä paljon henkilökohtaisemman ja uskaltaisin myös väittää – mieleenpainuvamman. Hedelmällistä oli myös se, että me osallistujat olimme kovin erilaisista ja erikokoisista oppilaitoksista. Tämä rikastutti meitä kaikkia. Siispä kiitos valmennuksen vetäjille erinomaisesta toteutuksesta!”

”Olen huomannut, että täydennyskoulutus on tuonut uutta puhtia oman tehtävän hoitamiseen. Erityisesti esimiehenä on ollut erittäin hyödyllistä päivittää omaa johtamisosaamistaan vastaamaan tämän ajan vaatimuksia.”

”Kaiken kaikkiaan koulutuskokonaisuus oli valtavan avartava ja hyödyllinen, ja sain opinnoista paljon kaipaamiani työkaluja ihmisten johtamiseen”.

”Olen erittäin tyytyväinen FL-valmennukseen. Se on jo auttanut minua esimiestyössäni. Koulutuskokonaisuudessa oli niin paljon materiaalia, ettei sitä kaikkea mitenkään ehtinyt omaksua näin lyhyessä ajassa. Koulutuksesta saatuun antiin voi aina palata ja hyödyntää siitä saatuja vinkkejä ja ideoita tulevina työvuosina.”

Yksi oppimistehtävä päättyi seuraavasti:

Minulla on sydän täynnä toivoa,
jalat tukevasti maassa ja katse kohti tulevaa,
pää pilviä hipoen.”

 

Kirjoittajat
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja (FL:n toinen kehittäjä)
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja (2019 versiossa)

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Ratkaisukeskeistä esimiestyötä

Future Leadership -koulutuksen neljäs jakso oli Ratkaisukeskeiset vuorovaikutusmenetelmät johtamisen arjessa.

Lähipäivän jälkeen osallistujia pyydettiin kokeilemaan ratkaisukeskeistä vuorovaikutusta. Kokeilun aiheena oli jonkin seuraavista: vahvistava palaute, korjaava palaute, nöksähdykset, työhyvinvointikysely, muutoskritiikin.

Kokeilutehtävän suoritti 29 koulutukseen osallistujaa. Neljä kokeilijaa sovelsi ratkaisukeskeisyyttä työhyvinvointikyselyn tuloksien ja yksi kouluterveyskyselyn tuloksien käsittelemiseen työporukkansa kanssa. Loput osallistujista pitivät ratkaisukeskeisen haastattelun työntekijöiden kanssa.

Tilanteet, jotka vaativat esimiehen puuttumista, olivat olleet hyvin erilaisia. Eräällä opettajalla ei onnistunut wilma-viestittely oppilaan huoltajan kanssa. Toinen oli melkein aina myöhässä välituntivalvonnasta. Erään esimiehen piti antaa korjaavaa palautetta luokassa hyvin epävarmasti käyttäytyvälle koulunkäynninohjaajalle. Yhdessä koulussa opettaja kieltäytyi yhteisopettajuudesta, ei halunnut olla kenenkään työparina. Toisessa vanha kokenut opettaja käyttäytyi epäasiallisesti. Haasteellinen tilanne kehittyi luokassa syntyneestä väärinymmärryksestä ja rehtorin piti selvitellä tilannetta sekä oppilaan ja huoltajan että opettajan kanssa.

Kaikissa keskusteluissa kokeilijat etenivät askel askeleelta ja auttoivat haastateltavaa muotoilemaan ongelmasta tavoitteen.

Jotkut innostuneina kokeilusta ja sen tuloksista jatkoivat ongelmien käsittelemistä ratkaisukeskeisesti kotonakin. Lopputuloksena oli kotitöiden tasavertainen jako ja kaikkien perheenjäsenten tyytyväisyys. 🙂

Osallistujat tekivät hyviä havaintoja pidettyään ratkaisukeskeisen haastattelun.

Ensimmäinen niistä liittyy keskusteluun valmistautumiseen. Tässä muutama lainaus kokeilijoiden raporteista:

”Näin jälkeenpäin mietittynä etukäteistyöstä oli suuri apu, sillä olin kirjannut itselleni muistiin ratkaisukeskeisen vuorovaikutustilanteen vaiheet”.

”Minua auttoi tilanteessa se, että olin kirjoittanut itselleni etukäteen lappusen asioista, joita tulee muistaa: tavoite/toive – ymmärrys – perustelu (mitä hyötyä) – sopimus – myönteinen palaute”.

”Harjoittelin valmiin rungon pohjalta keskustelua ensin itsekseni muutaman kerran”.

”Tein keskusteluun käsikirjoituksen itselleni”.

Toisena tärkeänä seikkana ja osittain vaikeutena esimieskokeilijat pitivät ei-tietämisen-position säilyttämistä keskustelun aikana.

Vielä yksi huomio liittyy siihen, että keskustelun tuloksena pitää olla suunnitelma konkreettisista toimenpiteistä, joita sitten seurataan.

Korvaavan palautteen antamisesta eräs kokeilija kirjoitti, että se on ”yksi tärkeä esimiehen tehtävä eikä sitä voi paeta, koska se ei ole miellyttävää. Työntekijöillä on oikeus tietää, jos heidän työssään on korjaamisen paikka. Jokainen haluaa toimia oikein, eikä se ole mahdollista, jos ei saa palautetta.

Sama kirjoittaja kiteyttää neljännen jakson oppeja: ”Ratkaisukeskeisyydessä on parasta se, että haetaan ratkaisuja ongelmien tai haasteiden sijaan. Kun ratkaisuun vielä liittyy positiivista palautetta ja uskoa tulevaisuuteen, kasvattaa se luottamusta esimiehen ja työntekijän välillä ja jatkossa palautetta on helpompi antaa.”

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Opeta suomea! Vinkkejä suomen kielen oppimisen tukemiseen työpaikalla

Kuka tahansa voi oppia suomea mutta voiko kuka tahansa opettaa suomea? Meidän mielestämme voi, ainakin jossain määrin. 

Jokapäiväiset tilanteet ja aidot ympäristöt tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden kielen oppimiselle. Jos joskus pysähdyt tarkastelemaan ympäristöäsi kielenoppijan silmin, huomaat, miten paljon kieliainesta siinä on: erilaisia viestilappusia, pelastautumisohjeita hätätilanteessa, kaverusten jutustelua kahvitauolla,  maitopurkin tekstejä, suomenkielinen radio-ohjelma. Kieli ympäröi meitä kaikkialla ja siitä voi kuka tahansa napata pieniä palasia opetukseen.

Tässä muutamia vinkkejä, miten voit arjessa auttaa työkaverin suomen kielen taidon kehittymisessä:

1. Kuuntele ja kannusta

Osoita, että kuuntelet, mitä toinen sanoo. Silmiin katsominen ja ilmeiden ja eleiden käyttäminen puheen tukena ovat erityisen tärkeitä kielenoppijalle. Kannusta kaveria vastaamaan suomeksi ”Sano suomeksi” ”Kyllä sinä osaat” jne. Älä korjaa virheellistä puhetta, jos siitä ei ole erikseen sovittu. Voit nyökätä ja toistaa sanan oikein, jolloin annat oikean mallin ilman kaverin kasvojen menetystä.

2. Kysy

Kuten suomalaiselta, myös muunkieliseltä kollegalta voi kysyä kuulumisia suomeksi. ”Mitä kuuluu” tai ”Miten menee” -kysymykset voi hyvin esittää suomen kielellä. Aluksi voi antaa vaivihkaa mallin tälle keskustelulle toisen suomalaisen kanssa. Jos muunkielinen kaveri ei osaa vastata mitään, voit antaa mallin uudelleen: ”Mitä kuuluu – Mitäs tässä! – Eipä tässä ihmeitä”. Onneksi me suomalaiset olemme vaatimatonta ja kursailevaa kansaa kuten nämäkin vastaukset osoittavat. Ei mene kauaa, kun vastaukset ovat hallussa. Jos oikein tunnet halua revitellä, voit antaa myös vaihtoehdon ”Kiitos, (tosi) hyvää!” Kuulumisten vaihdosta on hyvä tehdä joka-aamuinen rutiini.

Myös viikonloppukuulumisia voi kysellä, samoin kuin lomasuunnitelmia ja auttaa kaveria sanoittamaan suunnitelmia suomen kielellä: Kala? Aa, menette kalastamaan (ja vielä toisto: kalastamaan).

3. Nimeä

Sanoita työkaverillesi ympäristöä, tavaroita, henkilöitä – mitä vain. Voit myös kysyä: Mikä tämä on? Mikä tuo on? Käytä sormia apuna osoittaen asioita, joita nimeät.

4. Ole selkeä

Käytä tavallisia ja mahdollisimman konkreettisia sanoja ja suoria ilmauksia. ”Kylläpä siellä tarkenee”-lauseen sijasta sano: ”Ulkona on kylmä”. Voit toki sanoa ensimmäisenkin, mutta selitä se jälkimmäisellä.

Kielikuvia on hyvä välttää kielen oppimisen alussa: ”Älä iloitse ennen kuin olet varma. On hyvä odottaa.” on parempi kuin ”älä nuolaise ennen kuin tipahtaa”. Muuten toinen tipahtaa kärryiltäkin samoin tein.

5. Tarkista ymmärtäminen

Jos eteen tulee tilanne, jossa on käytetty suomea, mutta ymmärtämisestä ei ole varmuutta, tarkista se kysymällä: Mitä ymmärsit? Älä hyväksy nyökkäystä tai joota vastaukseksi, vaan pyydä kaveria selittämään asia.

Ota rohkeasti suomen kieli käyttöön, vaikka yhteinen kieli työpaikalla olisikin jokin muu. Näin autat kollegaa kotoutumaan Suomeen ja löytämään suomen kielen oppimisen ilon!

IMG_0170Lataa työpaikan tulostettava pikaopas, johon kokosimme tärkeimmät vinkit suomen kielen käyttöön.

 

 

 

 

 

Kysy rohkeasti lisää: Virpi Moilanen. virpi.moilanen@uef.fi p. 050 576 1301

Suomen kieltä työpaikoilla! Itä-Suomen yliopiston ja Karelia-ammattikorkeakoulun yhteinen KOVAT-hanke järjestää suomen kielen valmennusta, joka lähtee työnantajan ja hänen kielivalmennusta tarvitsevan työntekijänsä tarpeista. Valmennus toteutetaan joustavasti työaikana.

Harvinaista herkkua?

Osallistut työpaikan palaveriin. Tarkoituksena on keskustella uusista työtiloista. Nopeasti huomaat, että asia herättää intohimoja suuntaan ja toiseen. Osa työtovereista hihkuu intopinkeänä uusien työtilojen toimivuutta. Toiset taas suhtautuvat epäilevästi tilojen toimivuuteen. Pyrit nostamaan esille uuden näkökulman. Eräs kollega nopeasti vastaa ehdotukseesi; se tuntuu kritiikiltä. Ajatus vilahtaa mielessä: ”Nyt se ei ymmärrä ja tahtoi vain jyrätä.” Pyrit vielä kerran esittämään näkökulmasi uudella tavalla. Koet, että kommenttisi ei saa ymmärrystä. Nostat hieman ääntäsi ja väität vastaan. Annat ymmärtää, että työtoverisi ei nyt oikein ymmärrä asian laittaa. Kasvoilta näet, että menit liian pitkälle. Nolottaa. Onneksi saat asian sovittua palaverin jälkeen, mutta tilanteesta jää hapan maku. Ja itse asia (ne uudet työtilat) jäi edelleen pöydälle odottamaan taidokkaampaa vuorovaikutusta.

Kirjassaan Dialogue and The Art of Thinking Together William Isaacs esittää, että liian usein ajattelemme yksin ja liian vähän yhdessä. Tämä yksin ajattelu saattaa johtaa tilanteisiin, jossa vuorovaikutuksen osapuolet jäävät eri puolelle verkkoa. Yhdessä ajattelemisen taito mahdollistaa samalle puolelle verkko siirtymisen, vaikka se ei ole aina tarkoitus.

Vuorovaikutus voi olla keskustelua tai taitavaa keskustelua. Taitavassa keskustelussa osapuolet pyrkivät perustelemaan oman näkökantansa. Tätä kuulee usein asiantuntijoiden palavereissa ja joskus myös johtoryhmissä. Isaacs esittää, että usein taitava keskustelu lipsuu väittelyn puolelle. Väittelyn tarkoituksena on voittaa, jolloin on voittaja ja häviäjä. Voittaja saa mielipiteensä esille, ja joskus se toimii päätöksenteon perustana.

Isaacs ehdottaa, että me voisimme päästä pidemmälle kohti dialogia. Dialogi on merkityksen virtausta. Tällöin ajatukset eivät ole meidän omia, vaan yhteisiä. Aivan kuin ajatukset olisivat keskustelijoiden välissä, irti osapuolista. Isaacsin mukaan dialogi edellyttää tietynlaisia taitoja, jotka pakottavat meidät pidättäytymään tavallisista reaktiostamme ja jäädyttää ajatuksemme. Tällöin taitavasti hallitsemme ajatuksiemme tulimerta. Osaamme ottaa ajatukset vain ajatuksina. Ne eivät ole yhtä kuin me.

Dialogi lisää osapuolten näkemystä asiasta. Dialogissa lopputulos on yhteinen, koska se on yhdessä ajateltu. Parhaimmillaan dialogi etenee generatiiviseen dialogiin, jolloin luomme jotain uutta.

Isaacs esittää, että aito dialogi on harvinaista herkkua. Mitä tuumaat, milloin viimeksi olet päässyt dialogiin, tilanteeseen, jossa ajattelut yhdessä toisen henkilön kanssa? Sanot sellaisia asioita, jotka ovat aivan uusia sinulle itselle? Sanot sellaisia ajatuksia, joita yksin ajatellen et olisi kyennyt tuottamaan. Mikä mielestäsi mahdollistaa aidon dialogin? Laita kommenttia.

Arttu

PS Minulla on ajatus hautumassa yhdestä asiasta, joka voisi auttaa dialogiin pääsemisessä. Ehkäpä siitä sitten seuraavassa blogissa, kun ensin pääsen ajattelemaan asiaan jonkun kanssa…

Kaiken takana on LUOTTAMUS!

painting-3135875_1280_795x345.jpg

Otsikko lupaa paljon ja luotan siihen, että jokainen, joka osallistuu Pohjois-Karjalan Työelämä 2020 -alueverkoston seminaariin Joensuussa 30.10.2018 saa lupaukselle vastinetta.

Työelämän luottamusta käsittelevässä tilaisuudessa on kolme puhujaa yliopistolta ja kommenttipuheenvuoroissa viisi työelämän osaajaa, joten seminaarissa on luvassa tutkimustietoa ja työelämän kokemustietoa yrittäjille, esimiehille, HR-henkilöstölle, luottamushenkilöille ja kaikille teille, joita luottamus työelämässä kiinnostaa.

Mukaasi seminaarista saat hyviä vinkkejä vietäväksi arjen työhön. Päivän lopuksi pääset jatkamaan keskusteluja ja verkostoitumaan iltapalaa nauttien. Seminaarissa ”Kaiken takana on LUOTTAMUS!” tulet kuulemaan innostavia luentoja koulutus- ja työorganisaatioiden tekemästä luottamustyöstä työelämän kehittämiseksi.

Olen toiminut yrittäjänä reilut 18 vuotta ja yhtä pitkän ajan henkilöstöalan tehtävissä, sekä nauttinut useamman vuoden ajan eri verkostojen puheenjohtajan tehtävistä. Olen huomannut, että luottamus on tärkeää kaikkialla. Itseluottamus on niistä tärkein ja luo arvopohjan luottamukselle. Yritystoiminnassa asiakasluottamus on elintärkeää, jotta bisneksesi menestyy. Pystyäksesi toimimaan hyvänä johtajana, esimiehenä tai verkoston puheenjohtajana, sinun pitää nauttia luottamusta.

Luottamus on lunastettava joka kerta ja sitä ei voi pitää itsestäänselvyytenä. Luottamus voi myös joutua monesti koetukselle, pahimmassa tapauksessa sen voi  menettää, mutta onneksi sen voi myös saada takaisin vahvistuneena. Teen itse joka päivä töitä sen eteen, että olen saamani luottamuksen arvoinen.

Toivotan teidät kaikki lämpimästi tervetulleeksi seminaariin.

PaiviKononen_Päivi Könönen

Kirjoittaja on Pohjois-Karjalan Työelämä 2020 -alueverkoston puheenjohtaja ja yrittäjä HR Consulting Oy:ssa.

 

Kaiken takana on luottamus -seminaari järjestetään 30.10.2018 klo 14-17 Joensuun Tiedepuistossa. Lue lisää tapahtumasta tapahtumasivulta.  

Kirjoituksen alkuperäinen julkaisu Työelämä2020 nettisivuilla.

Voimaannuttava vuorovaikutus työyhteisössä

Viestintä ja vuorovaikutus ovat työyhteisön ydintoimintoja, työnteon ja yhteisössä toimimisen välineitä. Vuorovaikutusta sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien, kuten kollegoiden, asiakkaiden ja yhteistyökumppanien välillä tapahtuu päivittäin, ja siihen osallistuvat niin suorittavan tason kuin asiantuntija- ja esimiestason tehtävissä työskentelevät henkilöt. Toimiva vuorovaikutus tehostaa organisaation perustehtävän ja toimintakulttuurin toteuttamista sekä voimaannuttaa yksilöä ja yhteisöä.

Vuorovaikutuksen toimivuutta voidaan tarkastella tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden näkökulmista. Tehokas viestijä on tavoitekeskeinen; hän pyrkii omilla sanallisilla ja sanattomilla viesteillään saavuttamaan omia ja yhteisiä päämääriä. Tarkoituksenmukainen viestijä on puolestaan kontekstisidonnainen; hän havainnoi vuorovaikutuksen ilmapiiriä ja pyrkii reagoimaan toisten viesteihin rakentavasti. Toimivan vuorovaikutuksen voidaan siis todeta olevan päämäärien saavuttamista hyvässä yhteishengessä.

Toimiva vuorovaikutus voimaannuttaa. Voimaantumisella tarkoitetaan yksilön kykyä tunnistaa, luoda ja kanavoida omia vahvuuksiaan (Garman 1995, Siitonen 1999 mukaan). Se on henkilökohtainen, vuorovaikutuksellinen prosessi: voimaa ei voi antaa toiselle, mutta vuorovaikutus voi antaa sille ajan ja paikan. Voimaannuttava vuorovaikutus työyhteisössä -koulutuksen tavoitteena on tunnistaa koulutettavien yksilöllisiä viestinnällisiä vahvuuksia ja kehittää vuorovaikutusosaamista tieto- ja taitoharjoittelulla, vertaispalautteella ja itsereflektiolla.

voimaannuttava_vuorovaikutus1

Voimaantuminen vaikuttaa työhön ja työyhteisöön sitoutumiseen (Ford 1992, Siitonen 1999 mukaan): vahvasti voimaantunut yksilö kokee vahvempaa sitoutumista kuin heikosti voimaantunut. Voimaannuttava vuorovaikutus työyhteisössä -koulutuksessa vuorovaikutusosaamista opetellaan tekemään näkyväksi vuorovaikutuksen havainnoimisessa ja kuuntelemisessa sekä omien sanallisten ja sanattomien viestien ilmaisemisessa. Koulutuksessa opetellaan kuuntelemaan toisia sekä ilmaisemaan itseä niin, että se tuntuu voimaannuttavalta. Koulutus pyrkii osaltaan haastamaan ajan tuomat ilmiöt: lyhytjänteisyyden, itsenäisyyden, itsekeskeisyyden ja teknologiavälitteisyyden. Monialaisessa ryhmässä oppiminen: tiedon, näkemysten ja kokemusten jakaminen kasvotusten on vastaisku yksinäisyydelle.

Koulutus kannustaa jalkauttamaan osaamisen omaan työyhteisöön, sillä voima on olemassa yhteisössä itsessään. Se on yksilöiden sanallisissa ja sanattomissa viesteissä, niiden havainnoimisessa, kuuntelemisessa ja ilmaisemisessa. Kuulluksi tulemisen, auttamisen, arvostamisen ja kiitollisuuden osoituksissa.

EsteriSavolainenEsteri Savolainen
yliopisto-opettaja, kouluttaja ja tentaattori, Itä-Suomen yliopisto

Esteri Savolainen, FM, työskentelee yliopisto-opettajana Itä-Suomen yliopiston kielikeskuksessa sekä kouluttajana ja tentaattorina Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. Hänen vahvuutensa ja mielenkiinnon kohteensa ovat vuorovaikutuksen johtamisessa, yksilöiden ja ryhmien toiminnan ohjaamisessa sekä vuorovaikutuspotentiaalin ja -vahvuuksien tunnistamisessa. Hän kouluttaa 22.3.–19.4.2018 voimaannuttavasta vuorovaikutuksesta työyhteisössä. Ilmoittaudu mukaan!

Lähteet

Ford, M. E. (1992). Motivating humans: Goals, emotions, and personal agency beliefs. Newbury Park, Calif.: Sage Publications.

Garman, N. B. (1995) The Schizophrenic rhetoric of school reform and the effects on teacher development. In: Smyth J (ed.) Critical discourses on teacher development. Cassell, New York, p 23–38.

Siitonen, J. (1999). Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Oulu: Oulun yliopisto.