Miten johtaa äkillisessä murroksessa, kun tulevaisuus on sumun peitossa? Onko luottamuksen ja toiveikkuuden ylläpitäminen mahdollista ja jos on, niin millä tavoin? Aloin etsiä tietoa ja taustatutkimuksia kriisissä johtamisen psykologisista ilmiöistä. Löysin APA:n artikkelin aiheesta, jonka olen tähän kääntäen lainannut. Alkuperäiset lähteet löytyvät kirjoituksen lopusta.
Ihmiset odottavat johtajilta neuvoja siitä, mitä tehdä, mitä odottaa ja miten toimia. Epävarmoina ja ennakoimattomina aikoina vahvan, rauhallisen ja luotettavan johtamisen tarve on tärkeämpi kuin koskaan.Psykologiset tutkimukset osoittavat useita tapoja, joilla johtajat – olivatpa he sitten julkisen sektorin johtajia, yritysjohtajia, opettajia tai vanhempia – voivat viestintää parantamalla lisätä luottamusta ja vähentää stressiä.
Hallitse oma stressisi, koska se tarttuu
Ihmiset odottavat johtajien olevan rauhallisia ja tietoisia päätöksissään ja toimissaan. Kriisitilanteissa heitä seurataan entistä tarkemmin. Siksi stressaaviin tapahtumiin erittäin tunnepitoisesti reagoivat johtajat voivat omalla reagoinnillaan lisätä muiden ihmisten stressiä ja ahdistusta. Johtaja voi hallita stressiä rauhoittamalla ja hidastamalla, arvioimalla stressiä ja pyrkimällä ymmärtämän tunnereaktioidensa aiheuttajia. Jopa äkillisen ja voimakkaan kriisin tilanteessa johtajan on pidettävä taukoja nollatakseen ja keskittyäkseen uudelleen.
Jaa tietoa, myötätuntoa ja optimismia
Johtajan tulisi tunnistaa ymmärtää ja hyväksyä ihmisten kokemaa epävarmuutta ja ahdistusta. Ihmiset reagoivat kuormitukseen yksilöllisesti – se mikä stressaa toista, voi toisesta tuntua normaalilta elämänmenolta. Tämä on erityisen tärkeää huomata silloin, kun johtaja kertoo suurista, todennäköisesti stressiä lisäävistä päätöksistä, kuten työpaikan sulkemisesta tai työajan lyhentämisestä. Tällöin on tunnistettava, että ihmiset tarvitsevat johtajiaan tuomaan heille toivoa ja hallinnan tunnetta. Hallinnan menetys voi lisätä avuttomuutta ja lamata toimintakykyä. Johtajan tulisi kertoa selkeästi ja käytännöllisesti, miten ihmiset voivat osallistua ja päästä eteenpäin. Käytännön toimet ja rutiinit auttavat hallitsemaan stressiä, purkamaan huolenaiheita ja lisäämään toiveikkuutta.
Rakenna luottamusta luotettavuudella
Uskottavuus on yhdistelmä asiantuntemusta ja luotettavuutta. Johtaja saavuttaa uskottavuuden osoittamalla ymmärtävänsä tilanteen riskit ja seuraukset. Johtajan ei kuitenkaan pidä odottaa tietävänsä kaikkia vastauksia. Luotettava johtaja myöntää, kun ei tiedä ja voi etsiä tai jakaa vastaamisvuoroja muille asiantuntijoille.
Johdonmukainen rehellisyys ja avoimuus lisäävät arvostusta
Luottamuksen ja yhteisöllisyyden lisäämiseksi johtajan on uskallettava kertoa vaikeatkin uutiset selkeästi, suorasti ja varoa tuottamasta väärinkäsityksiä siitä, että kaikki on hyvin. Tehokas johtaja ei piilota huonoja uutisia, koska ne pysyvät harvoin piilossa. Hyvä johtaja ei myöskään piilottele isompiensa takana tai vetäydy näkymättömiin. Johtajan uskottavuus murenee nopeasti, jos hän ei jaa kaikkia tosiasioita tai välttelee niiden kohtaamista. Tällainen johtaminen lisää helposti paniikkia ja ylikuormitusta työyhteisössä ja lopulta ihmiset hylkäävät epäluotettavaksi arvioimansa johtajan.
Viestitä säännöllisesti
Epävarmuuden hallintaa voi tukea säännöllisellä viestinnällä, jota ihmiset voivat luottavaisina odottaa. Ihmiset ovat taipuvaisia ajattelemaan pahinta mahdollista tilannetta, jos viestintä hiljenee tai lakkaa kokonaan.
Järjestä keskustelufoorumeita
Ihmisillä on kysymyksiä ja ehdotuksia myös kriisitilanteissa, osallistuminen ja kuulluksi tuleminen on tärkeä inhimillinen perustarve. Johtaja vahvistaa luottamusta järjestämällä tarkoituksenmukaisen kanavan kysymyksille, ehdotuksille ja vastauksille, vaikka hän ei itse kaikkiin kysymyksiin voisikaan vastata. Vertaisvinkkaus on loistava tapa jakaa tietoa, käytännöllisiä keinoja ja vahvistaa yhteisöllisyyttä myös etätyön aikana.
Ole esimerkki
Johtaja on aina roolimalli ja näyttää esimerkkiä erityisesti tilanteissa, joissa ihmiset ovat epävarmoja siitä, miten heidän tulisi toimia ja käyttäytyä. Johtajan on näytettävä suuntaa ja mentävä ensin upottavan suon yli. Ihmiset seuraavat herkemmin johtajan toimintaa ja sanatonta viestintää kuin puhuttuja tai kirjallisia viestejä. Siksi johtajan on toimittava johdonmukaisesti sen suhteen, miten hän viestittää asioita ja pyytää muilta. Johtajan on ensimmäisenä omaksuttava uudet toimintaohjeet ja muutokset. Jos hänen on itse vaikea hyväksyä niitä, hänen on selvitettävä oma sisäistämisprosessinsa voidakseen uskottavasti välittää ohjeet ja vaikeat uutiset omille työntekijöilleen. He seuraavat arvostamiensa johtajiensa esimerkkiä. Arvostus rakentuu keskinäisen luottamuksen, runsaan vuorovaikutuksen ja johdonmukaisen rehellisyyden yhteisvaikutuksena.
Pauli Kallio
Suunnittelija, Koulutus- ja kehittömispalvelu Aducate PsT, Työn ja organisaatioiden erikoispsykologi
Pauli koordinoi UEF EMBA -asiantuntijaohjelmaa, joka vastaa tulevaisuuden liiketoiminnan ja muutosjohtamisen haasteisiin ja valmentaa johtajia, esimiehiä ja yhteisöjä sekä koordinoi yritysten kehittämishankkeita.
Tein sivuaskeleen yliopistosta käytännön työn suuntaan ja olin projektitutkijana Itä-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen ISOn hallinnoimassa aikuissosiaalityön ISO SOS -hankkeessa vajaan kaksi vuotta. Hankkeessa kehitettiin kokeilujen kautta sosiaalityön vaikuttavia toimintakäytäntöjä ja asiakkaiden osallisuutta palveluihin. Kokemus avasi aikuiskouluttajan silmät pohtimaan sosiaalityön tilaa ja siellä työskentelevien osaamisen päivittämistä. Sosiaalityö on ollut viimeisten vuosien aikana kovassa muutospaineessa ja lastensuojelun tapauksia on puitu iltapäivälehdissä eikä aina niin hyvässä valossa. Aikuissosiaalityö on uuden edessä, kun toimeentulotuki siirtyi Kelan hoidettavaksi vuoden 2017 alusta. Onko työntekijöillä valmiuksia vastata näihin muutospaineisiin ja mitä se edellyttää?
Sosiaalityö pystyisi edistämään kuntalaisten hyvinvointia laajemmin, jos sille annettaisiin mahdollisuus ja ymmärrettäisiin, miten sosiaalityön asiantuntemusta voidaan käyttää kaikkien asukkaiden hyödyksi.
Sosiaalityö on yliopistotutkintoon perustuva käytännön ammatti. Sosiaalityöntekijän pätevyysvaatimukset on kirjattu lakiin ja ne antavat mandaatin työn tekemiseen. Sosiaalityöhön pätevöittävän polun voi aloittaa avoimessa yliopistossa ja Itä-Suomen yliopistossa tämä reitti onkin kovasti käytetty jo työelämässä olevien joukossa.
Yliopistokoulutus avaa laajan ymmärryksen työssä näkyvistä ilmiöistä ja kyvyn asettaa niitä yhteiskunnalliseen raamiin. Sosiaalityö voi vaikuttaa rakenteellisen sosiaalityön kautta tuomalla esille epäkohtia, jotka se havaitsee. Sosiaalityöllä on kaikki välineet muutoksen selättämiseen ja muutos voi näistä syistä olla myös sosiaalityölle mahdollisuus uudistua.
Sosiaalityön houkuttelevuus on iso haaste Itä-Suomen kunnissa tällä hetkellä. Pistää miettimään, että vaikka sosiaalityötä opiskelemaan hakeutuu runsaasti alasta kiinnostuneita, miksi he poistuvat käytännön työstä muutaman vuoden jälkeen toisiin tehtäviin. ISO SOS -hanke osoitti, että työn kuormittavuus, suuri vastuu ja siihen nähden heikko palkkaus sekä erityisesti sosiaalityön johtaminen nousivat vaikuttavina syinä esille. Työntekijöiden vahva osaaminen ei näytä saavan arvostusta organisaatioiden tasolla. Sosiaalityö pystyisi edistämään kuntalaisten hyvinvointia laajemmin, jos sille annettaisiin mahdollisuus ja ymmärrettäisiin, miten sosiaalityön asiantuntemusta voidaan käyttää kaikkien asukkaiden hyödyksi. Tätä tulevassa valtakunnallisessa Tulevaisuuden sote-keskus- hankkeessa yritetään toivottavasti korjata.
Houkuttelisivatko sosiaalityön työyhteisöt ja tehtävät parempaan sitoutumiseen, jos muutoksen haltuun ottaminen varmistettaisiin jatkuvan oppimisen ymmärryksellä ja sitä kautta sillä, että työntekijöiden osaaminen on vaatimusten tasalla? Tukevatko sosiaalityön esimiehet tätä ja onko heillä tehtävään tarvittavia valmiuksia ja välineitä? Maailma myös sosiaalityön ympärillä muuttuu vauhdilla. Sosiaalityön käytännön arki on oppimisympäristö, jossa asiakkaiden elämäntilanteiden ja muuttuvan yhteiskunnan asettamia haasteita voidaan päivittäin harjoitella. Jatkuva oppiminen sosiaalityössä tarkoittaa oman työn reflektointia osaavan esimiehen tai tiimin kanssa sekä käytäntötutkimusta työn vaikuttavuudesta. Tämänkaltaista sosiaalityön työelämälähtöistä (SOCOBA) kehittämismallia on kehitetty Itä-Suomen yliopiston sosiaalityön maisterikoulutusohjelmissa Kainuussa ja Kymenlaaksossa. Käytännön työ, tutkimus ja teoria ovat tällaisessa kehittämisympäristössä jatkuvassa dialogissa.
Osaaminen menee osaamisen luokse ja se kukkii, kun sitä jaetaan ja sen annetaan kukkia. Oppia ikä kaikki, myös sosiaalityössä.
Seija Okulov, suunnittelija Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate
Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate muutti uusiin monitoimitiloihin lähes vuosi sitten, joten on sopiva hetki tuumailla muutokseen liittyviä kokemuksia ja havaintoja. Tavaroiden muuton jälkeen on ollut vuorossa oman työn ja yhteispelin muotoileminen uusiin tiloihin. Olemme hakeneet itselle sopivaa yksilöllistä työskentelytapaa uudessa ympäristössä, minäkin ajattelin kokeilevani jokaista mahdollista työpistettä puolen vuoden sisällä. Huomasin kuitenkin sen olevan haastavaa, sillä laskin että meillä on yli 100 tuolia istahdettavaksi. Oivalsin että tilojen toiminnallisuuden ohella on erittäin tärkeää käsitellä myös sosiaalisen ja psyykkisen työympäristön muutosta. Muutto ei pääty tavaroiden sisään kantamiseen vaan jatkuu yhteistyön tapojen muotoiluna ja yksilön mielensisäisinä prosesseina. Tila muuttaa myös työntekemisen kulttuuria, kuten työkaveri Seija oivalsi:
”Nyt on harjoiteltu sitä, miten monitilaympäristössä voidaan tehdä tuttuja töitä toisin. Mutta näyttää siltä, että siinä kohdassa isoin selätettävä ei olekaan uusi tilaratkaisu, vaan se että uusissa tiloissa tehdään töitä vanhalla tavalla. Siitä syntyy se kitka, mitä edelleen podetaan. Toisin sanoen: näihin tiloihin pitääkin työ tuunata erilaiseksi kuin se oli vuosikausitiloissa. Olen samaa mieltä siitä, että nyt pitäisi vaan puhua, puhua ja puhua, jotta mikään ei jäisi käsittelemättä ja mielet olisivat avoimia uudenlaiseen työn muotoutumiseen.”
Mistä olisi hyvä puhua? Kaikesta mahdollisesta – työpöytien ja tuolien järjestämisestä, säilytystiloista, roskakorin paikasta, tilavarausten pelisäännöistä ja viime kädessä arvopäivityksistä ja arjen työhyveistä. Miten yksityisyys ja oman tilan tarve otetaan huomioon, millaisia mahdollisuuksia yhteiseen ideointiin? Missä voi puhua, missä on voitava keskittyä hiljaiseen työhön, mihin voi vetäytyä? Onko taukoliikunnalle tilaa ja välineitä?
On tärkeää luoda edellytykset keskittymistä vaativien töiden tekemiseen ja ehkäistä keskeytyksiä. Toisin sanon varmistaa työrauha. Työn intensiivistyminen merkitsee kasvavia vaatimuksia keskittymiselle. Tiedämme että keskeytykset häiritsevät eniten juuri pitkäkestoista, intensiivistä keskittymistä edellyttäviä tehtäviä. Keskeytykset haukkaavat ajan ohella myös ison palan psyykkistä energiaa, joka tarvitaan ajatusten palauttamiseen ja voi toisaalta merkitä henkisen prosessin uudelleen aloittamista. Henkisen työn tallentaminen ja palauttaminen ei ole yhtä helppoa kuin tiedostojen muokkaaminen. Henkisiä varmuuskopioita ei juuri ole.
Asiakastyössä myös tietosuojan varmistaminen on tärkeää: vastaanottotilojen äänieristys ja näkösuoja korostuvat sitä enemmän, mitä luottamuksellisimpia asioita käsitellään, kuten esimerkiksi ohjaus- tai terapiatyössä tapahtuu. Tietosuoja voi vaarantua myös siten, että monitoimitilassa tietokoneen ruudulla on näkyvissä henkilökohtaisia tietoja työntekijän niitä käsitellessä tai siten, että avotilassa alkanut puhelinkeskustelu kantautuu sivullisille.
Monitilatoimisto ei ole avokonttori – mistä monitilatyöympäristön konsepti syntyi?
Yleensä työympäristöjen muutostrendien ajureina on muuttuvan työn tarpeisiin vastaaminen. Monitilatoimisto on tietotyön murrokseen liittyvä, alun perin monipaikkaisen ja liikkuvan tietotyön tarpeisiin kehitetty tilakonsepti, jolla on pyritty ratkaisemaan perinteisten avotoimistojen ongelmia. Muunneltavassa modernissa monitilatoimistossa on tarjolla erilaisiin työtehtäviin soveltuvia tiloja: rauhallisia tiloja keskittymistä vaativille töille, hiljaisia vetäytymistiloja, asiakastiloja, yhteistyöhön ja neuvotteluihin soveltuvia tiloja sekä erilaisia julkisia kohtaamispaikkoja. Tilat ovat usein nimeämättömiä, jolloin työtiloja varataan päivittäisten työtehtävien mukaan. Tämä näyttää toimivan silloin, kun tiloja on riittävästi ja henkilöstöä on työmatkoilla, etätyössä tai muuten poissa työpaikalta. Tämä on mielentilan muutto ”minun huoneesta meidän taloon”. Yhteisöllisyyttä korostaviin tiloihin voidaan rakentaa kodinomaisuutta vaikkapa työolohuoneeksi nimetyn yhteistilan tai yhteisten taukoaskareiden ja liikunnan kautta.
Tilamuutos tulisi lähteä työn ja asiakkaiden tarpeista käsin.
Erilaisten toimitilavirtausten riskinä on konseptien kritiikitön kopiointi sellaisiinkin työympäristöihin, joissa jokin muu vaihtoehto olisi sopivampi. Rauhallisia yksilötyöhuoneita tarvitaan edelleen, jos työ edellyttää jatkuvaa keskittymistä. Vastaavasti yksilöpainotteista vastaanottotyötä tekevässä organisaatiossa on viisainta varmistaa rauhallisten, asiakkaan tietosuojan ja yksityisyyden takaavien tilojen riittävyys. Jatkuvaa asiakastyötä tekeviä työntekijöitä ei pitäisi juoksuttaa toimitiloissa kulloinkin vapaana olevaa työtilaa etsimässä, vaan varata heille nimettyjä pysyviä tiloja. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tilaa hallinnoi yksi työntekijä kerrallaan. Jos tilojen käyttöastetta halutaan nostaa ja käyttöä tehostaa, niin silloin kannattaa harkita työvuorojen porrastamista asiakaskysynnän mukaan.
Työtilojen omistaminen ja kunnossapitäminen on koko ajan kalliimpaa, siksi monilla työpaikoilla pyritään hillitsemään tilakustannuksia. Seinät maksavat, jolloin niiden kustannuksissa pyritään säästämään. Muuntuvien monitilatoimistojen rakentaminen tulisi kuitenkin lähteä ensisijaisesti työn tarpeista käsin, tulevaisuutta ennakoiden eikä ainakaan ensisijaisesti säästösyistä.
Työtilat säätelevät hyvinvointia – hyvinvoiva työyhteisö tekee parhaat tulokset.
Työtila vaikuttaa suoraan ihmisten terveyteen, hyvinvointiin ja työsuoritukseen. Virpi Ruohomäki työtovereineen kehitti työtilojen suunnitteluun henkilöstön hyvinvointia edistävän lähestymistavan, joka pohjautuu sosiotekniseen systeemisuunnitteluun, oppivan organisaation teorioihin, positiiviseen työpsykologiaan sekä työympäristön hyvinvointi- ja työsuoritusvaikutusten tutkimuksiin. Hyvinvointia edistävä työtila on terveellinen, turvallinen ja esteetön. Se tukee työprosessien sujuvuutta, on hallittava ja kunnioittaa henkilökohtaista tilantarvetta. Hyvä työtila antaa mahdollisuuden työrauhaan ja yksityisyyteen ja tarjoaa valinnan mahdollisuuksia. Se edistää vuorovaikutusta, yhteistyötä ja yhdessä oppimista. Käyttäjälähtöinen ja osallistava tilasuunnittelu vastaa parhaiten muuttuvan, hyvinvointia tukevan työn vaatimuksiin.
Tässä joitakin erityisesti tilojen suunnitteluvaiheeseen liittyviä kysymyksiä:
Miten työn toiminnallinen sujuvuus varmistetaan uusissa tiloissa?
Miten vuorovaikutus, yhteispeli ja yhteisoppiminen rakentuvat?
Millaisia mahdollisuuksia on yksityisyyteen ja oman tilaan?
Millaisia edellytyksiä on luottamuksellisiin asiakastapaamisiin?
Toimiiko ergonomisuus ja esteettömyys?
Sirolan, Ruohomäen ja Lehtisen v. 2017 julkaistussa tutkimuksessa tarkasteltiin yliopistohenkilöstön kokemuksia uudistuneesta työympäristöstä. Monitilatoimistoon siirtymisen koettiin parantaneen yhteisöllisyyttä ja vuorovaikutusta sekä lisänneen viihtyisyyttä ja tilatehokkuutta. Tulokset vastasivat pitkälti aiempia tutkimustuloksia, joissa monitilatoimistojen myönteisinä puolina on tunnistettu tiedonkulun ja vuorovaikutuksen helppous, yhteisöllisyyden parantuminen sekä tilojen mukavuus ja tyylikkyys. Sen sijaan psykologisia ulottuvuuksia arvioitiin kriittisemmin. Keskeinen kehittämiskohde oli työrauhan parantaminen kuten monissa aiemmissa tutkimuksissa on osoitettu. Sirolan ym. tutkimukseen osallistuneista kolmannes arvioi tilojen tukevan heikosti yksilötehtäviä. Lähes kaksi kolmannesta vastaajista arvioi, että siirtyminen rauhallisempaan paikkaan työskentelemään ei ollut helppoa. Keskittymisen häiriötekijöinä olivat riittämätön äänieristys vetäytymistiloissa, puheäänet läheisissä työpisteissä ja näkökentän liikehavainnot. Tilaratkaisuja suunniteltaessa on em. tutkimukseen mukaan kiinnitettävä erityistä huomiota työrauhaa lisääviin tekijöihin, joilla voidaan tukea työsuoritusta ja jaksamista sekä välttää avoimissa tiloissa mahdollisesti herkemmin syntyviä konflikteja.
Sirolan ym. tutkimuksen tulokset vahvistivat aiempia tutkimustuloksia, joiden mukaan avoin työympäristö vetäytymistiloineen ei tukenut keskittymistä vaativaa akateemista työtä yhtä hyvin kuin huoneratkaisu, josta oli pääsy yhteisiin vuorovaikutuksellisiin tiloihin. Tulosten perusteella myös yksilötyöhuoneiden mahdollisuutta osana uudenlaisia monitilaratkaisuja tulisi harkita intensiivistä ja pitkäjänteistä keskittymistä vaativissa työtehtävissä. Tutkijoiden mukaan tulos saattoi heijastaa neuvottelu- ja vetäytymistilojen riittävyyteen ja saavutettavuuteen sekä niiden äänieristykseen liittyviin puutteisiin kohdistettua kritiikkiä.
Merkittävä osa vastaajista koki myös, ettei tilojen toimivuutta parannettu henkilöstöltä saadun palautteen mukaisesti. Myös useiden muiden tutkijoiden mukaan on yleistä, että työympäristön kehittämisprosessi päätetään liian aikaisin heti käyttäjien muutettua uusiin työtiloihin. Tilojen alkuvaiheen käyttökokemusta voitaisiin hyödyntää tilojen kehittämiseksi ja siten välttää hankalasti korjattavia valuvikoja. Monitilatoimisto ei yksistään paranna työn sujumista. Lisäksi tarvitaan tilavalintojen vapautta tukevaa tietoteknologiaa. Myös työn tekemisen tapoja on uusittava, sillä aiemmin omissa huoneissa toimivia työtapoja ei sellaisinaan siirtää monitilatoimistoon. Työtapojen uusintaminen onkin yhteisöllisiin suhtautumistapoihin sekä yksilön mielentiloihin ja tunteisiin syvälle ulottuva prosessi, jolle on annettava riittävästi aikaa. Tarvitaan paljon vuoropuhelua yhteistyön ja toiminnan organisoitumisesta uusissa tiloissa. Uuden työkulttuurin tärkeitä tekijöitä ovat lisäksi osallistava, myös muuttopäivän jälkeen jatkuva tila- ja käyttösuunnittelu ja yhteisesti sovitut pelisäännöt, jotka ohjaavat toimimaan uusissa tiloissa.
Haapamäki, J., Hietanen, P., Mikkonen, V., Nenonen, S…. Vuorela, M. (2011). Käyttäjälähtöiset tilat. uutta ajattelua tilojen suunnitteluun. Helsinki: Tekesin julkaisu 12/2011.
Ruohomäki, V., Lahtinen, M., Joutsiniemi, A., Tuominen, P. & Airaksinen, M. (2015b). Human & Green toimintamalli sisäympäristöjen kehittämiseen. SIY-raportti, 33 (s- 155-160). Aalto yliopisto ja Sisäilmayhdistys.
Sirola, P., Ruohomäki, V. & Lahtinen, M. (2017) Yliopiston henkilöstön työn sisällöt ja kokemukset uudistuneesta työympäristöstä. Psykologia 52 (01) 2017.
Uudistava johtaja -koulutuksen yhden jakson teemana oli Hyvinvoivan työyhteisön johtaminen. Jakson asiantuntijaFT Mariikka Almiala on väitöskirjassaan Mielipaloimuualle – opettajan työuran muutos ja ammatillisen identiteetin rakentuminen käsitellyt mm. hyvinvointiin liittyviä kysymyksiä. Esityksessään hän puhui strategisesta hyvinvoinnista osana työhyvinvointia, sen sisällöistä sekä merkityksestä organisaation tuloksellisuuteen.
Koulutukseen osallistujat tekivät etukäteen Työkykyjohtamisen arvioinnin, jossa he arvioivat omanorganisaation tasoa työterveyteen ja työkykyyn panostamisen osalta. Tasoja on kolme: pronssi, hopea ja kulta. Arvioinnissa käsiteltiin seuraavia teemoja: Aktiivinen vuorovaikutus ja työn hallinta; Sairauspoissaolojen seuranta ja hallinta; Työkyvyttömyyden välttäminen; Ongelmien varhainen puheeksi ottaminen; Työhön paluun tuki; Työpaikan terveellisyys ja turvallisuus; Työkykyä edistävä yhteistyö työpaikalla; Terveysriskien kartoittaminen; Työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit; Elämäntavat; Palautuminen; Kiireen ja stressin hallinta.
Työhyvinvoinnin arvioinnin, verkkomateriaalin ja lähikoulutusjakson pohjalta osallistujien saivat mietittäväkseen 1-2 asiaa, joita he haluaisivat omassa työyhteisössään edistää yhden askeleen verran seuraavan kuukauden aikana. Tehtävän toisena osana oli toteuttaa pieni kokeilu ja palauttaa siitä tiivis raportti.
Koulutusjakson toisena aiheena oli eri-ikäisten johtaminen ja moninaisuuden johtaminen.
Osallistujat pohtivat eri-ikäisten suhtautumista työhön sekä huomioitavia seikkoja kyseisen ikäryhmän johtamisessa. Nuorten ikäryhmästä (20-30 -vuotiaat) kirjoitettiin, että heillä pätkätyöt ovat jopa haluttuja, joten on hyvin tärkeää, miten johtaja pystyy sitouttamaan hyvän nuoren työntekijän pysymään pitemmän työpaikalla. 30-40 -vuotiaiden kohdalla pienryhmä mainitsi posterissaan kovan halun oppia uutta. Johtajan tehtävä silloin on mahdollistaa se työntekijälle. 40-50 -vuotiaille on jo muodostunut oma vahva ammatti-identiteetti. Johtajan on pystyttävä hyödyntämään kokeneiden työntekijöiden osaaminen sekä tarjoamaan mahdollisuuksia urakehitykselle. Kun puhuttiin 50-60 -vuotiaista työntekijöistä, niin nostettiin esille vankka kokemus, uusien asioiden oppimisen hidastuminen sekä mahdollisia fyysisiä rajoitteita.
Johtajan pitää siis mahdollistaa hiljaisen tiedon jakaminen työyhteisössä, kannustaa uuden oppimiseen ja täydennyskoulutukseen sekä keventää tai muuttaa työtehtäviä, jos työntekijän kunto sitä vaatii. Yli kuusikymmentävuotiaiden suhtautumisessa työhön näkyy selvä vetäytyminen, työinto on laskenut, kun lapsenlapset ja omat vanhemmat vaativat oman aikansa. Silloin johtajan olisi hyvä tarjota työntekijälle joustavat työajat samalla kannustaen häntä hiljaisen tiedon siirtämiseen muille ja antaen arvostusta hänen työlleen.
”Parhaaseen lopputulokseen päästään, kun kaikki voivat osallistua työhyvinvoinnin kehittämiseen tarpeittensa mukaisesti avoimesti, joustavasti ja yhteistyössä.” Mariikka Almiala kiteytti.
Osallistujat tekivät kokeiluissaan mielenkiintoisia havaintoja ja jakoivat hyviä käytänteitä, joista voi ottaa mallia. Kokeiltuaan uutta lähestymistapaa työpaikallaan eräs esimies kirjoitti, että hänellä ”on tunne, että henkilöstö on innostunut, kun olemme uuden edessä ja olen antanut heille mahdollisuuden vaikuttaa”.
Toinen esimies sai kokeilusta sen tuntuman, että henkilöstöön perusteellisempi tutustuminen sekä molemminpuolinen tuntemus todella kannattavat. Hän pystyy kiinnittämään enemmän huomiota työntekijöiden osaamiseen, kuormitukseen sekä työuran vaiheeseen.
Yksi kokeilija halusi edistää askeleen verran sairauspoissaolojen seurantaan ja hallintaan liittyvää käytäntöä. Yhdellä työntekijällä oli paljon lyhyitä sairaspoissaoloja. Hän keskusteli työntekijän kanssa käyttäen ensimmäistä kertaa varhaisen tuen lomaketta omien kysymysten pohjana. Keskustelun päätteeksi he sopivat jatkotoimenpiteistä, jotka kirjattiin ylös ja sovittiin niille aikataulua. Lopputuloksena ”keskustelusta lähti tyytyväinen työntekijä ja esimies sai rakennettua vuorovaikutussuhdetta tiiviimmäksi työntekijän kanssa”.
Eräässä koulussa opettajien palautumista autetaan vuosittain vaihtuvilla työpareilla sekä muuttuvalla oppimisympäristöllä kuten esim. erikokoisilla luokilla.
Yksi rehtori on kehitellyt oman nimettömän kyselyn työhyvinvoinnin edistämisestä. Työntekijät valitsevat vastaukseksi väittämään: täysin samaa mieltä / jokseenkin samaa mieltä / jokseenkin eri mieltä / täysin eri mieltä. Kyselylomakkeessa on kysymyksiä seuraavista teemoista: työaikajärjestelyt (8 kysymystä), työtehtävät (9), toimintakulttuuri (10), lähiesimiestyöskentely (9) sekä viisi avointa kysymystä: Miten työaikajärjestelyjä pitäisi kehittää? Miten työtehtäviä pitäisi kehittää? Miten työyhteisön toimintakulttuuria pitäisi kehittää? Miten lähiesimiestyöskentelyä pitäisi kehittää? Mitä muuta haluaisit sanoa työhyvinvoinnin kehittämisestä? Kyselyn tulosten käsittely oli vielä kesken, mutta rehtori uskoi saavansa vastauksista paljon mietittävää ja kehitysehdotuksia.
Eräs toinenkin esimies kokeiluna toteutti pienen kyselyn, jossa jokainen vastasi kysymykseen: ”Mikä parantaisi työhyvinvointia?” Vastaukset käytiin läpi yhteisessä palaverissa. Johtajaa oli puhutellut erityisesti kyselyn yksi avoin vastaus: “Välillä pitäisi miettiä myös millainen työkaveri itse olen”. Tämä vastaus herätti paljon keskustelua ja oivalluksia myös henkilökunnassa.
Palautuminen aiheena kiinnosti monia kokeilusta raportin tehneitä. Eräässä organisaatiossa henkilökunnan virkistystoimintana järjestettiin kolme mahdollisuutta lähteä yhdessä harrastamaan vapaa-ajalla. Työntekijöiden toiveiden mukaan kohteiksi valikoituivat virtuaalipelimaailma, savusauna ja lasersota!
Työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit -teemaan liittyen eräs esimies kirjoitti, että ”esim. sairauspoissaolotilastoja on saatavilla, mutta tuntuu että ne harvoin johtavat mihinkään. Sijaispulasta johtuen henkilökunta väsyy, eikä johto reagoi uupumisesta aiheutuviin sairauspoissaoloihin. Ratkaisuna tähän voisi olla toimivan sijaisjärjestelmän kehittäminen. Myös työnohjaukseen olisi syytä panostaa.” Sama esimies ehdotuksena Palautuminen-aiheesta kirjoitti, että ”työaikapankki olisi ehdottomasti saatava käyttöön. Se tukisi henkilökunnan jaksamista sekä yksityiselämän ja työn yhteensovittamista.”
Eräs johtaja kokeili ja raportoi Työhön paluun tuesta sekä Työkykyä edistävästä yhteistyöstä työpaikalla. Kyseessä oli pitkältä sairauslomalta työhön palava työntekijä. Esimies sopi työfysioterapeutin käynnin suoraan työpaikalle työntekijän heti ensimmäiselle työviikolle. Fysioterapeutti videoi osan työtilanteista ja kävi työntekijän kanssa niitä läpi. Esimies kirjoitti: ”Mielestäni tällainen yhteistyö edistää työhön paluuta ja työkykyä. Toki työfysioterapeutin luonakin voi käydä, mutta fysioterapeutin on hyvä nähdä arkinen työympäristö. Sovimmekin jo syksylle kaksi uutta käyntiä eri ryhmiin, jolloin koko tiimi saa ennakoivasti apua työasentoihinsa.” Tämä on hieno esimerkki esimiehen aloitekyvystä työntekijän hyvinvoinnin tukemisessa.
Rohkea kokeilu ja avoin keskustelu työpaikoillaan avaa erilaisia patoutumia. Viitteitä siitä oli muutamassa raportissa. Eräs esimies kirjoitti: ”Koen, että työyhteisön pelisäännöistä ja vuorovaikutuksesta puhuminen sai aikaan ryhtiliikkeen, ja loppukevät on menty jälleen paremmissa tunnelmissa. Saman suuntaista oli palaute myös työyhteisön arviointipäivän päätteeksi.”
Lopuksi yhden rehtorin yhteenveto tämän jakson annista:
”Kaikkinensa tämä koulutuskokonaisuus on antanut minulle sekä ymmärrystä että voimia puuttua vallitseviin tilanteisiin ja antanut rohkeutta siihen, että asioista on uskallettava keskustella ja keskustelulle on varattava aikaa. Minun tehtäväni on myös lisätä työyhteisössä ymmärrystä ikäjohtamisen merkityksestä sekä erilasten elämäntilanteiden huomioimisen tärkeydestä kokonaishyvinvoinnin edistämisessä.”
Kirjoittajat Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä Pauli Kallio, valmensi ja koulutti Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti
Uudistava johtaja -koulutusohjelma oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen ja varhaiskasvatuksen johtamisen täydennyskoulutusta.
