Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.
Valmentava johtajuuden taustalla on mahdollistavan johtajuuden malleihin. Johtamisotteena se keskittyy johtajan ja työntekijän väliseen vuorovaikutussuhteeseen, jonka tarkoituksena on työntekijän potentiaalin vapauttaminen, vahvuuksien hyödyntäminen, kyvykkyyksien kehittäminen ja oppimaan auttaminen. Valmentavan otteen tavoitteena on työntekijän ja koko työyhteisön suorituskyvyn parantaminen. Valmentajuus on voimaantumista mahdollistavaa ja edistävää toimintaa. Voimaantumisella tarkoitetaan työntekijöiden kasvun rohkaisemista, itsenäisyyden antamista arvostavan ja kuuntelevan vuorovaikutuksen avulla.
Valmentavan johtamisen tarkoituksena on energisoida, vapauttaa työntekijän potentiaali ja siten luoda mahdollisuuksia työntekijän motivaation syntymiselle. Esihenkilö tällöin oivalluttaa, ei anna neuvoja. Esihenkilö voi antaa tavoitteita, mutta tällöin tavoitteista keskustellaan ja niistä sovitaan yhdessä. Tällöin esihenkilö pyrkii esittämään kysymyksiä, jotka herättävät keskustelua tavoitteen mielekkyydestä. Parhaimmillaan valmennuskeskustelun päätteeksi molemmat osapuolet ovat vielä paremmin sisäistäneet tavoitteen hyödyt asiakkaille, heille itselleen ja vaikkapa koko työpaikalle. Motivaatiotutkimuksesta tiedetään, että tavoitteille tulisi antaa mielekkäät perusteet, jolloin niihin on luontevaa sitoutua.
Valmentava työote on yksi työväline johtajan työpakissa ja se soveltuu tiettyihin tilanteisiin, esimerkiksi kehitystä ja osaamista käsitteleviin keskusteluihin. Valmentava johtaminen on tietyllä tavalla sukua palvelevalle johtamiselle. Tällöin johtaminen on palvelutehtävä, jonka tarkoituksena on auttaa työntekijää vahvistumaan ja onnistumaan työtehtävässään. Tällöin esihenkilö keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Painopiste on työntekijöiden kuuntelemisessa, voimaannuttamisessa ja kunnioittamisessa. Keskeisenä työvälineenä ovat oivalluttavat ja vahvistavat valmennuskeskustelut. Vahvistamisella tarkoitetaan tässä sitä, että johtaja antaa palautetta työntekijän voimavaroista, yrittämisestä, vahvuuksista, onnistumisista. Näin se voi vahvistaa tulevaisuuteen suuntautuvaa proaktiivisuutta ja toimijuutta.
Valmentavaa johtamista voi soveltaa monissa eri tilanteissa. Ehkä tunnetuin on kehityskeskustelu, jonka yhteyteen voi liittää valmentavia kysymyksiä. Valmennusta voi soveltaa myös lyhyissä arkisissa kohtaamisissa. Parhaimmillaan oivallukseen riittää muutama hyvä kysymys, jolloin valmennuskeskustelun ei tarvitse siis olla kehityskeskustelun mittainen. Joskus voi riittää kolme hyvää kysymystä. Valmentavaa otetta voi hyödyntää ongelmien käsittelemiseen, tavoitteen hyödyn kirkastamiseen, tavoitteen saavuttamiseen tarvittavien askeleiden hahmottamiseen, motivaatiotekijöiden tunnistamiseen, vahvuuksien tunnistamiseen ja niiden hyödyntämiseen.
Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.
Hei, johtaja! Oletko koskaan miettinyt, millainen hintalappu työpäiväsi aikana tekemiisi tehtäviin laitettaisiin? Minkä hintaista organisaatiollesi on, kun vastaat tunnin sähköposteihin? Entä se lounas, tuottiko se lisämyyntiä tai uusia ideoita? Moni voi kokea, että rahan kautta omien tehtävien arvottaminen ei tunnu sopivalta tai se on jopa ahdistavaa, vaikka vain leikkien se voi olla silmiä avaava kokemus, jos vastaavaa ei ole ennen tehnyt. Pohdinnan voi aloittaa henkilökohtaisen elämän kautta: vapaa-aikamme on meille usein niin arvokasta, että olemme valmiita maksamaan palveluista, jotka vapauttavat aikaamme. Ostamme kodin siivousta, remontteja tai huoltotöitä palvelua tuottavilta tekijöiltä, jolloin meidän ei tarvitse käyttää työltä jäävää aikaa näihin puuhiin. Hektinen elämänrytmi saa arvottamaan aikaa usein rahaa tärkeämmäksi. Tai sitten pidämme siivoamisesta ja laitamme tuon rahan mieluummin uuden polkupyörän hankintaan. Entä jos miettisit samaa työssäsi?
Sähköposti kilahtaa, että reskontrassa olisi maksatuksen hyväksymistä odottavia laskuja. On hyvin tärkeää, että organisaation toimintaa johtava henkilö on perillä ostojen kehittymisestä ja rahaliikenteestä, mutta olisiko sinun aikasi kuitenkin paremmin kohdennetussa ja tuottavammassa käytössä esimerkiksi vastaamassa asiakkaan soittopyyntöön tai myyntipäällikön mukana jututtamassa potentiaalista uutta yhteistyökumppania kuin käymässä läpi reskontralistaa? Esimerkki on elävästä elämästä. Kohtaamisesta, jossa pohdittiin lopulta yrittäjäjohtajan oman ajan hintalappua ja mitä tuottavuus hänen työssään voisi tarkoittaa. Päädyimme tulokseen, että jokainen hetki, jonka hän käyttää toimiin, jotka voitaisiin hoitaa tilitoimistosta käsin, on pois lopulta yrityksen myynnistä.
Kannattava tapa ajatella on mielentila ja sitä voi laajentaa edellä kuvatusta jokapäiväiseksi. Puhumme vaihtoehtoiskustannuksesta, kun tarkoitamme tilannetta, jossa kustannusnäkökulmasta olemme valitsemassa meille parhainta vaihtoehtoa. Rinnalle ehdottaisin vaihtoehtoiskannattavuuden pohdintaa. Tietoisuutta siitä, millainen hinta tunnillani on ja tietoista pohdintaa siitä, käytänkö tuntini toimintaan, joka lopulta edistää organisaationi kannattavuutta lyhyellä tai pitkällä aikavälillä.
Päivi Kosonen KTM (väit.) toimii kouluttajana UEF EMBAn Talouden johtamisen -opintojaksolla. Päivi on laskentatoimen yliopisto-opettaja kauppatieteen laitoksella. Päivi on tutkinut johtajan talouspuheen ja luottamuksen välisiä merkityksiä ja hän on erityisen kiinnostunut kannattavuudesta ja kuinka sitä voidaan soveltaa niin arjen valinnoissa kuin yritystoiminnassakin.
Sota Ukrainassa on saanut meidät suomalaiset auttamaan monin eri tavoin. Olemme lahjoittaneet merkittäviä määriä taloudellista apua, tavaralahjoituksia, lähteneet vapaaehtoistyöhön, majoittaneet sotaa pakoon lähteneitä koteihimme jne. Oppilaitokset esiopetuksesta yliopistoihin ovat järjestelleet mahdollisuuksia jatkaa opintoja Suomessa, valtio on avannut mahdollisuuden nopeaan työllistymiseen ja työnantajat ovat tarjonneet työtä. Toisaalta jo jonkin aikaa on ollut julkista keskustelua siitä, että hyvinvointiyhteiskuntamme turvaamiseksi tarvitsemme merkittävän määrän kansainvälisiä osaajia maahamme – kukaan tuskin ajatteli, että sota Euroopassa tulee vaikuttamaan tähän yhtälöön.
Luonnontieteilijä astuu nyt heikoille jäille, mutta yritän hieman pohtia kansainvälistymisessä onnistumisen edellytyksiämme – oikeat asiantuntijat toivottavasti haastavat tai vahvistavat ajatteluani.
Muualta meille muuttavat lisäävät moninaisuutta yhteiskunnassamme. Heillä on erilainen kulttuuriperimä, kielitaito, kokemuspohja erilaisesta yhteiskunnasta, heidän ulkoinen olemuksensa voi poiketa perinteiseksi mielletystä kuvasta suomalaisuudesta jne. Toisaalta meissä perinteiseksi ajateltua suomalaisuutta edustavissakin on monenlaista kulkijaa; on erilaista puheenpartta, pienehköissä kyläyhteisöissä kasvaneita ja ”paljasjalkaisia helsinkiläisiä”, erilaista uskonnollista vakaumusta tunnustavia, ateisteja, jne. Ihmisiä olemme kaikki kaikessa monimuotoisuudessamme.
Yksilötasolla meille lienee tärkeää koemmeko kuuluvamme joukkoon, olenko tervetullut, tunnenko olevani kulloisenkin yhteisön täysivaltainen jäsen. On hyvä myös silloin tällöin pysähtyä miettimään olenko ja toiminko minä itse niin, että muilla on mahdollisuutta tuntea kuuluvansa joukkoon. Siinä, että kulloinenkin yhteisömme olisi sellainen, että siihen voi inklusiivisesti kiinnittyä, lienee keskeistä se, että yhteisössä vallitsee riittävä psykologisen turvallisuuden tunne.
Timothy R. Clark toteaa kirjassaan The 4 Stages of Psychological Safety (2020), että psykologinen turvallisuus on tila, jossa tunnet yhteenkuuluvuutta, turvallisuutta oppia, turvallisuutta osallistua ja turvallisuutta haastaa vallitseva tilanne – kaikki pelkäämättä, että sinua nolottaa, sinut syrjäytetään tai sinua rangaistaan jollain tavalla. Tällaisen yhteisön jäsenillä ei liene suuria syitä kokea uusia yhteisön jäseniä välittömänä uhkana itselleen.
Niin, mutta minun piti pohtia suomalaisen yhteiskunnan ja työpaikkojemme kansainvälistymistä. Uskon yhden avaimen onnistumiseen olevan sen, että työpaikkamme ja koko suomalainen yhteiskuntamme olisi tila, jossa tunnetaan yhteenkuuluvuutta, turvallisuutta oppia, osallistua ja haastaa vallitseva tilanne – pelkäämättä. Tämä antaa meille mahdollisuuden toivottaa uudet tulijat tervetulleiksi yhteisöihimme ja samalla meille itsellemme turvallisuutta tehdä niitä, monesti varsin pieniä tekoja helpottaaksemme kiinnittymistä yhteisöömme. Olemme valmiita sietämään omaa vajavaista kielitaitoamme tai helpottamaan uuden tulijan suomen kielen osaamisen karttumista vaikkapa laputtamalla työpaikan tärkeimpiä esineitä suomenkielisillä nimilapuilla.
Olemme yliopistoissa tottuneet työskentelemään kansainvälisissä yhteisöissä ja siten tottuneet esim. englannin kielellä kommunikointiin. Muutama vuosi sitten keskustelin maailmalta Kuopioon muuttaneen tutkijatohtorin kanssa jostain käytännön asian hoitamisesta – englanniksi tietenkin. Kun asia oli käsitelty ja tutkijatohtori poistumassa huoneestani hän totesi hyvin ymmärrettävällä suomen kielellä, että ”Tero, voimmeko sopia, että jatkossa keskustelemme suomeksi ja jos minä en jotain ymmärrä, niin sitten kysyn sinulta tarkennusta tai toistamista tarvittaessa englanniksi”.
Meillä on kaikki edellytykset tehdä suomalaisesta yhteiskunnasta aidosti inklusiivinen ja siten tukea myös yhteiskuntamme kansainvälistymistä. Maailman paras peruskoulutus antaa hyvät onnistumisen pohjat. Itse kunkin meistä on syytä silloin tällöin pysähtyä pohtimaan omia premissejämme – olisiko tarve pienelle ravistelulle. Tarvitsisinko lisätä ymmärrystäni esim. ihmisten, kulttuurien ja uskontojen moninaisuudesta? Meidän koulutusorganisaatioissamme on syytä vakavasti pohtia, tuemmeko parhaalla mahdollisella tavalla yksilöiden ja yhteisöjen mahdollisuuksia kasvattaa vaikkapa kieliosaamista tai ymmärrystä eri kulttuureista ja uskonnoista.
Tero Karjalainen, Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksen johtaja, omaa pitkän kokemuksen yliopistollisesta tutkimuksesta, opetuksesta, hallinnosta ja johtamisesta. Päätöksentekijänä laitos, tiedekunta ja yliopistotasolla. Kansainvälistä kokemusta tutkijavaihdosta ja eurooppalaisesta järjestötoiminnasta.
Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.
Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.
Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa.
Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta
Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.
Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.
Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin
Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.
Coachingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.
Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen.
Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.
Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen
Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resiliessiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.
KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä gradu hyväksyttiin v.2020.
Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamisenkoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v.2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.
Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. . 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.
Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.
Jo aiemmin tunnistettujen megatrendien lisäksi covid-19 pandemia on haastanut monia totuttuja asioita elämässämme. Myös työelämä muuttuu ja työelämässä tarvittava osaaminen tarpeista on jo tunnistettu, mutta varmasti on vielä paljon tunnistamattomiakin uusia osaamistarpeita.
Pikkuhiljaa alkaa avautumaan kuinka laaja asiantuntijajoukko ja osaaminen meillä on valmiina auttamaan työelämän osaamisen uudistamistarpeissa.
Olen nyt saanut reilun kuukauden tutustua uuteen työhöni Itä-Suomen yliopiston jatkuvan oppimisen keskuksen johtajana. Pikkuhiljaa alkaa avautumaan kuinka laaja asiantuntijajoukko ja osaaminen meillä on valmiina auttamaan työelämän osaamisen uudistamistarpeissa. Olen itse peruskoulutukseltani fyysikko. Ja vaikka meillä fyysikoilla on tapana sanoa, että muut tekevät mitä osaavat ja fyysikot mitä haluavat, niin olen kyllä erittäin tyytyväinen, että sain osallistua jo varhaisista esimiesvuosistani lähtien mm. esimies- ja johtamiskoulutuksiin edeltäjässämme Itä-Suomen yliopiston Aducatessa, nykyisessä Jatkuvan oppimisen keskuksessa.
Itä-Suomen yliopisto ja me Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksella haluamme olla omalta osaltamme varmistamassa, että pystymme vastaamaan myös tulevaisuuden työelämän osaamistarpeisiin. Haluamme yhdessä työelämän, viranomaisten, muiden koulutusorganisaatioiden ja kansalaisten kanssa olla ennakoimassa, tunnistamassa, kehittämässä ja toteuttamassa lyhyempiä ja pidempiä koulutusjaksoja, -kokonaisuuksia ja -polkuja, joiden avulla jokainen voi päivittää tai uudistaa omaa osaamistaan vastaamaan huomisen tarpeita.
Itä-Suomen yliopisto ja me Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksella haluamme olla omalta osaltamme varmistamassa, että pystymme vastaamaan myös tulevaisuuden työelämän osaamistarpeisiin.
Löytyykö Sinulle sopiva Jatkuvan oppimisen mahdollisuus laajasta Avoimen yliopiston tarjonnastamme? Vai kenties työelämälähtöisestä täydennyskoulutuksesta? Tarjolla on myös laajasti erikoistumiskoulutuksia ja erillisiä opintoja. Alati laajeneva MOOC-kurssivalikoimamme tarjoaa matalan kynnyksen ajasta ja paikasta riippumattoman mahdollisuuden päästä alkuun.
Joko sinun kuntasi tarjoaa lukiolaisille ja muille toisen asteen oppilaitosten opiskelijoille mahdollisuuden avoimen yliopistomme opintoihin? Yli kolmekymmentä kuntaa ja kaupunkia on jo tehnyt sopimuksen kanssamme. Sopimuksella ne vahvistavat toisen asteen opiskelijoiden mahdollisuuksia yksilöllisiin valintoihin ja tukevat opiskelijoiden työelämä- ja jatko-opintovalmiuksia.
Ajat ovat muuttuneet, niin pitäisi johtajuudenkin. Kahden viimeisen vuoden aikana olemme tunnistaneet nämä viisi asiaa, joita tulevaisuuden johtajalta vaaditaan.
TEE TYÖTÄ, JOLLA ON ITSELLESI MERKITYSTÄ
Steve Jobs on sanonut, että ainoa tapa tehdä hyvää työtä on rakastaa työtä jota tekee. Työn ei tarvitse aina olla naminamia, mutta sillä pitää aina olla merkitys. Mieti siis ainakin kerran viikossa peilin edessä, miksi sinä menet töihin. Jos joka kerta vastaukseksi tulee jokin muu kuin työn sisältö on ennen pitkää vaihdettava työpaikkaa. Ihmiset nimittäin epäonnistuvat valitettavan usein asioissa joista eivät pidä. Lisää mielekkäästä johtamisesta voi lukea Lauri Järvilehdon blogista.
MOTIVOI TIIMIÄSI
Tämä on omasta mielestäni nykyjohtajan tärkein ominaisuus. Sinun tehtävänäsi on saada joukkueesi silmät loistamaan. Tartuta oma innostuksesi heihin ja katso mitä tapahtuu. Innostuksesta hyvän kirjan on kirjoittanut Pauli Aalto-Setälä.
OLE OMAN KALENTERISI HERRA
Sinun on pidettävä kiinni kalenteristasi enemmän kuin Frodo ja Bilbo pitivät kiinni sormuksesta. Muista, että tärkein resurssisi on aika. Arnoldin “sleep faster” ei myöskään toimi kaikille. Älä anna muiden päättää koska työsi teet, äläkä vapauta kalenteriasi muiden varattavaksi avoimesti. Ennen pitkää huomaat tekeväsi kaikkea muuta kuin omaa työtäsi. Varaa aikaa kalenteristasi myös ajatteluun. Viisi trendikästä askelta kohti parempaa ajanhallinta by David Allen.
VIESTI TEHOKKAASTI
Sinun pitää osata vaikuttaa ihmisiin puheissasi ja neuvotteluissa. Sinun on osattava johtaa myös verkostoja, jotka ovat nykypäivänä digitaalisia. Juhlapuheiden aika on tavallaan ohi, tai sitten juhlapuhetta pitäisi pitää joka päivä ja joka kanavassa. Johda omalla mielipiteelläsi kanavasta riippumatta. Hyvä blogi viestinnän jalosta taidosta. OPETTELE JA KOKEILE ROHKEASTI UUTTA
Samoilla vanhoilla tempuilla saat samoja tuloksia. Miksi et vaihtaisi tulokulmaa ja tekisi asioita välillä eri tavalla? Opettele itse aktiivisesti uusia asioita, äläkä ikinä tuomitse muiden näkökulmia. Never Stop Learning.
Tutustu tästä menneeseen FUTURE LEADERSHIP-ohjelman sisältöihin uutta odotellessa.
Kirjoittaja on Aducaten Petteri Kallio, jolle innostuminen on kroonista.Hän on vetänyt myös kahta EU:n rahoittamaa johtamishanketta ja paria yritystä, vaihtelevalla menestyksellä.
