Valmentava johtaja tukee ratkaisupuhetta ongelmatilanteissa

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Ongelmien ilmetessä on hyvä tunnistaa, mikä on ongelma ja mikä on sen seurannaisongelma, eli oire jostakin juuriongelmasta. Ongelman tunnistaminen antaa avaimet sen ratkaisemiselle. Onko kyse teknisestä tai tietopulmasta, työjärjestelyn ongelmasta, muutoksista tai kriiseistä, yksilön tai yhteisön kuormittumisesta ja uupumisesta vai yhteispelin jännitteistä ja ristiriidoista?

Johtajan ottaessa esiin yksilön tai ryhmän kanssa jonkin havaitsemansa epäkohdan, hänen on hyvä olla liikkeellä tutkivalla ja kysyvällä asenteella. Toisin sanoen hän kuuntelee asianomaisten ongelmaan liittyvät arviot ja käsitykset. Tämä on tärkeää siksi, että ongelmien todellinen luonne ja syyt voivat olla aluksi näkymättömiä. Melko tavallista on, että ongelmiin löytyvät luonnolliset ja ymmärrettävät selitykset niiltä henkilöiltä, jotka ovat kyseisten asioiden kanssa tekemisissä.

Ongelma kuin ongelma voi ratketa ilman suurempia hankaluuksia, jos esihenkilö lähestyy sitä kysyvällä ja valmentavalla otteella ja siten saa asianomaiset ottamaan kantaa, arvioimaan ja kuvaamaan epäkohtia. Ongelmien kieltämisen tai väistämisen tilanteessa esihenkilön on todettava, että hän ei ole saanut riittävästi vastauksia ja siten asian käsittelyä on jatkettava.

Ongelmapuheesta tulisi aika nopeasti siirtyä etsimään erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Usein ongelmapuheeseen ja ongelman syihin juututaan, jolloin saadaan aikaan väistelyä ja syyllisten etsintää. Ratkaisuvaihtoehtoihin eteneminen muuntaa ongelmapuheen tavoitepuheeksi, esimerkiksi mitä toivotaan ongelman tilalle. Pekka Järvinen on verrannut monia ihmisten välisiä ongelmia shakkipeliin: “Shakissa ei ole mitään hyötyä pohtia, miksi teki virheen ja joutui hankalaan tilanteeseen. Olennaista on todeta tilanne ja keskittää energia sen miettimiseen, mikä olisi paras siirto, joka voisi helpottaa tilannetta tai tuoda ulospääsyn umpikujasta. Samalla tavoin työyhteisön ja yksilön ongelmissa on tärkeää suunnata tarmo ongelmakeskustelusta ratkaisukeskusteluun eli miettiä ja ideoida sitä, miten jatkossa toimitaan niin, että ongelmat eivät toistu.”

Ongelmaan on useimmiten tarjolla monenlaisia vaihtoehtoja, joista pitää valita helpoin, hyväksyttävin ja järkevin toteutettavaksi. Ratkaisukeskustelun tavoitteena on löytää toimenpide, jonka toteuttamisesta asianomaiset voivat sopia keskenään. Hyvä ratkaisu on sellainen, että siinä selkeästi sovitaan, miten toimintaa muutetaan epäkohdan tai ongelman poistamiseksi. Tämän lisäksi on tärkeää järjestää seurantatilaisuus tuloksellisen ongelmanratkaisuun tuottamiseksi. Voisi olla hyödyllistä sopia seurantatilaisuuden ajankohta samalla, kun sovitaan toimenpiteistä. Näin seuranta muistuttaa kaikkia siitä, että tiettynä ajankohtana tarkistetaan, että on toimittu sopimusten mukaan. Seuranta luo myönteistä painetta siihen, että jokainen kantaa vastuunsa tilanteen korjaantumisesta.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaminen rakentaa arvostavaa yhteispeliä

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Hyvä yhteistyö syntyy yhdessä työtä tekemällä ja sännöllisesti siitä puhumalla. Kun ensin opitaan tuntemaan työkaveri tai tiimin jäsenet, siitä seuraa hyväksyntä ja arvostus, joka lujittuu luottamukseksi erityisesti silloin, kun on yhdessä selvitetty jokin tiukka paikka.

Arvostuksen tunne merkitsee sitä, että jokainen voi olla oma itsensä, mikä vapauttaa toiminnallista energiaa. Työyhteisön tasolla arvostus vahvistaa yhteishenkeä, joka heijastuu myönteisesti työsuoritusten ohella myös ongelmanratkaisuun, uuden kehittämiseen ja asiakassuhteisiin.

Yleensä esihenkilö pyrkii olemaan neutraali ja pitämään tiettyä etäisyyttä työntekijöihin, mutta valmentava esihenkilö väistämättä tutustuu kysymyksien kautta työntekijään esimerkiksi vahvuuksiin. Missä määrin valmentavan esihenkilö voi siis kertoa itsestään, esimerkiksi vahvuuksistaan? Eikö olisi reilua, että työntekijä saa myös tietoa esihenkilönsä vahvuuksista? Kyse on tilannesidonnainen, jossa esimerkiksi vahvuuksista keskustellaan. Jos keskustelu on varattu työntekijän asioita varten, silloin keskitytään niihin. Ja esihenkilön kannattaa siirtää omista asioista esim. vahvuuksista puhuminen toiseen tilanteeseen.

Yleisesti ottaen hierarkiat työpaikoilla ovat haihtuneet ja sen myötä sosiaaliset välimatkat lyhentyneet. Esihenkilö voi esimerkkinä tuoda myös omat vahvuutensa esiin, jotta työyhteisö tietää mitä häneltä voi odottaa tai silloin kun hän on yhtenä jäsenenä tiimissä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaja ja kasvunasenne

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Toimintaympäristön muuttuessa myös toiminnan tulisi muuttua, jotta uudessa tilanteessa voidaan toimia. Toiminnan muuttaminen edellyttää uuden oppimista. Joskus voi olla niin, että henkilöstö arastelee uuden oppimisen edessä. Tällöin olisi hyvä tukea kasvunasennetta, jota voidaan tukea valmentavalla johtamisella.

Kasvunasenne viittaa Carol Dweckin tutkimaan käsitteeseen. Kasvunasenne on hyvin innostava käsite, vaikka kaikkia Dweckin tutkimuksia ei ole voitu toistaa. Kasvunasenne on uskomus omasta oppimiskyvystä, älykkyyden muuntuvuudesta. Sen mukaan harjoittelua ja vaivannäköä tarvitaan oppimiseen, jonka myötä älykkyys muuttuu. Kasvunasenteen omaava henkilö kokee muutostilanteet haasteina, jolloin on mahdollisuus oppia uutta.

Valmentava esihenkilö voi pyrkiä vahvistamaan kasvunasennetta itsessään ja ympäristössään vuorovaikutuksen keinoin. Kasvunasenteen omaavat henkilöt käyttävät sanaa ”vielä”, jota myös valmentava esihenkilö voi käyttää esimerkiksi palautetta antaessa. Jos asia ei ole vielä hallussa, niin ehkä huomenna ja ensi viikolla. Kasvunasenteen omaava henkilö pyrkii ottamaan selvää, mihin kaikkeen hänen potentiaalinsa riittää. Oppiminen tapahtuu sen tuottaman ilon takia. Toisin sanoen, tärkeämpää on matka, ei päämäärä.

Kasvunasennetta tukevat mm. aivotutkimukset, joissa on osoitettu aivojen muuttuvan oppimisen myötä. Valmentava johtaja voi muistuttaa henkilöstöään tästä potentiaalista, joka meillä kaikilla on. Kasvunasennetta voidaan tukea myös viestinnällä. Kerrotaan samaistuttavista henkilöistä, jotka omalla toiminnallaan ilmentävät kasvunasennetta esimerkiksi muutostilanteissa uutta oppien. Tällöin henkilöstö voi inspiroitua näistä tarinoista ja henkilöistä ja alkaa siten muuttamaan uskomustaan oppimiskyvystään muutostilanteissa.

Valmentava esihenkilö voi myös käydä valmennuskeskusteluja henkilöstönsä kanssa muutokseen liittyen. Tällöin keskustelun keskiössä on kasvunasenteen vahvistaminen mm. aikaisempia oppimiskokemuksia mieleen palauttaen. Tarkoituksena on tuoda esille aiemmat oppimishaasteet ja kuinka niistä on vaikeuksista huolimatta selvitty ja onnistuttu. Tämän tarkoituksena on siis vahvistaa uskomusta, että nytkin voimme oppia uusia asioita vaikeuksista huolimatta.

Dweck ehdottaa, että suoritustavoitteiden sijaan tulisi antaa oppimistavoitteita. Tällöin valmennuskeskusteluissa voidaan myös asettaa oppimistavoitteita, vaikka ne eivät poissulje suoritustavoitteita. Esimerkiksi ensin voidaan asettaa suoritustavoitteita ja sitten kysyä, mitä on hyödyllistä oppia tavoitteiden saavuttamiseksi. Oppimisesta keskustellessa tulisi keskittyä henkilöön eikä keskiarvoihin tai muihin ihmisiin. Näin ollen valmennuskeskustelut ovat aina yksilöllisiä ja jokainen etenee ns. ”omalla oppimiskäyrällään”. Nähtävästi vertailu toisiin henkilöiden heikentää kasvunasennetta. Esihenkilö voi myös kertoa omista oppimiskokemuksistaan ja kohtaamistaan vaikeuksistaan.

Joskus esihenkilölle voi olla hyödyllistä palauttaa mieleen omia oppimiskokemuksia ja niissä kohdattuja vaikeuksia. Oppiminen ei ole aina helppoa tai mukavaa. Omien oppimiskokemuksien reflektoinnin myötä esihenkilön voi olla helpompaa asettautua työntekijän tilanteeseen. Kasvunasenteen mukaan oppiminen ja asianhallinta edellyttää vaivannäköä ja uurastamista.

Kasvunasennetta voidaan vahvistaa myös tietyntyyppisellä palautteella. Tällöin palaute annetaan oppimisesta ja vaivannäöstä. Tällöin viestitään, että työpaikalla arvostetaan oppimista ja vaivannäköä sen eteen.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaja ja näkökulman vaihtamisen taito

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Pohdimme tilannetta, jossa esihenkilö tuntee olevansa vastausautomaatti ja ratkaisija, vaikka motivaatiotutkimusten mukaan yksi keskeisistä psykologisista perustarpeista on autonomia, eli yksilön vapaus valita itsenäisesti ja toimia omien valintojen pohjalta.

Miten siis toimia tässä paradoksaalisessa tilanteessa? Tärkeää on lähestyä kysymystä tutkivalla otteella: onko työntekijällä edellytykset löytää vastaus itsenäisesti vai onko kyseessä tilanne, johon hänellä ei kokemuksensa tai osaamisensa pohjalta ole vastauksia? Onko kyseessä hänelle uusi tilanne vai onko tilanne jo toistunut aiemmin?

Jos tarkoituksena on oivalluttaa kysymällä, niin valmentavassa työotteessa (esim. valmennuskeskustelun aikana) pääsääntöisesti toimitaan ei-tietämisen-positiosta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ei anneta valmiita vastauksia vaan annetaan toiselle tilaa oivaltaa itse. Luonnollisesti on tilanteita, joissa esihenkilö käyttää toimivaltaa myös valmennuskeskusteluissa, jos se näyttää menevän työantajan ohjeiden ulkopuolelle. Toisin sanoen esihenkilöltä edellytetään kykyä vaihtaa näkökulmaa eli positiota valmentavasta roolista ohjaavaan ja takaisin. Esihenkilön tavoitteena valmentavassa johtamisessa on toimijuuden, osallisuuden ja autonomian lisääminen, mikä tarkoittaa sitä että esihenkilö ei ratkaise työntekijän puolesta sellaisia ongelmia, johon tällä on itsellä valtuudet.

Tarvittaessa esihenkilö voi myös ehdottaa, antaa vaihtoehtoja valittavaksi, jos olettaa siitä olevan hyötyä valmennettavalle työntekijälle. Tällöin valinnanvapaus on edelleen valmennettavalla henkilöllä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaja oivalluttajana

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Valmentava johtajuuden taustalla on mahdollistavan johtajuuden malleihin. Johtamisotteena se keskittyy johtajan ja työntekijän väliseen vuorovaikutussuhteeseen, jonka tarkoituksena on työntekijän potentiaalin vapauttaminen, vahvuuksien hyödyntäminen, kyvykkyyksien kehittäminen ja oppimaan auttaminen. Valmentavan otteen tavoitteena on työntekijän ja koko työyhteisön suorituskyvyn parantaminen. Valmentajuus on voimaantumista mahdollistavaa ja edistävää toimintaa. Voimaantumisella tarkoitetaan työntekijöiden kasvun rohkaisemista, itsenäisyyden antamista arvostavan ja kuuntelevan vuorovaikutuksen avulla.

Valmentavan johtamisen tarkoituksena on energisoida, vapauttaa työntekijän potentiaali ja siten luoda mahdollisuuksia työntekijän motivaation syntymiselle. Esihenkilö tällöin oivalluttaa, ei anna neuvoja. Esihenkilö voi antaa tavoitteita, mutta tällöin tavoitteista keskustellaan ja niistä sovitaan yhdessä. Tällöin esihenkilö pyrkii esittämään kysymyksiä, jotka herättävät keskustelua tavoitteen mielekkyydestä. Parhaimmillaan valmennuskeskustelun päätteeksi molemmat osapuolet ovat vielä paremmin sisäistäneet tavoitteen hyödyt asiakkaille, heille itselleen ja vaikkapa koko työpaikalle. Motivaatiotutkimuksesta tiedetään, että tavoitteille tulisi antaa mielekkäät perusteet, jolloin niihin on luontevaa sitoutua.

Valmentava työote on yksi työväline johtajan työpakissa ja se soveltuu tiettyihin tilanteisiin, esimerkiksi kehitystä ja osaamista käsitteleviin keskusteluihin. Valmentava johtaminen on tietyllä tavalla sukua palvelevalle johtamiselle. Tällöin johtaminen on palvelutehtävä, jonka tarkoituksena on auttaa työntekijää vahvistumaan ja onnistumaan työtehtävässään. Tällöin esihenkilö keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Painopiste on työntekijöiden kuuntelemisessa, voimaannuttamisessa ja kunnioittamisessa. Keskeisenä työvälineenä ovat oivalluttavat ja vahvistavat valmennuskeskustelut. Vahvistamisella tarkoitetaan tässä sitä, että johtaja antaa palautetta työntekijän voimavaroista, yrittämisestä, vahvuuksista, onnistumisista. Näin se voi vahvistaa tulevaisuuteen suuntautuvaa proaktiivisuutta ja toimijuutta.

Valmentavaa johtamista voi soveltaa monissa eri tilanteissa. Ehkä tunnetuin on kehityskeskustelu, jonka yhteyteen voi liittää valmentavia kysymyksiä. Valmennusta voi soveltaa myös lyhyissä arkisissa kohtaamisissa. Parhaimmillaan oivallukseen riittää muutama hyvä kysymys, jolloin valmennuskeskustelun ei tarvitse siis olla kehityskeskustelun mittainen. Joskus voi riittää kolme hyvää kysymystä. Valmentavaa otetta voi hyödyntää ongelmien käsittelemiseen, tavoitteen hyödyn kirkastamiseen, tavoitteen saavuttamiseen tarvittavien askeleiden hahmottamiseen, motivaatiotekijöiden tunnistamiseen, vahvuuksien tunnistamiseen ja niiden hyödyntämiseen.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Osaamisen johtamisesta vahvuuksien johtamiseen

Opetushallituksen rahoittaman Future Leadership -koulutuksen kolmas jakso oli Osaamisen johtaminen ja valmentava kehityskeskustelu.

Lähipäivän jälkeen osallistujat pääsivät kokeilemaan osaamisen johtamiseen perustuvaa ryhmäkehityskeskustelun fasilitointi tai vahvuusperustaista kehityskeskustelua. Kokeilutehtävän palauttaneista (yht. 28 ihmistä) yksi osallistuja käytti fasilitointimenetelmää ja piti koulussaan uudenlaisen työyhteisön suunnittelupäivän. Henkilökunnalle annettiin ohjeet päivän toiminnalle, pari alustustehtävää ja sitten 3-4 hengen ryhmissä työntekijät kiersivät 14 toimintapajassa, joissa ideoitiin pajan koulunaiheisesta teemasta, esim.  kodin ja koulun yhteistyö tai välitunnit. Muut 27 osallistujaa pitivät työntekijälle vahvuusperustaisen kehityskeskustelun (yhteensä oli 33 kpl, koska neljä osallistujaa piti enemmän kuin yhden vahvuusperustaisen kehityskeskustelun).

Ennen kehityskeskustelua työntekijä teki VIA-vahvuustestin.

Eräs esimies kirjoitti testin käytöstä seuraavaa: ”Mikäli käyttäisin tätä menetelmää kehityskeskusteluissa kaikille työntekijöilleni, pitäisi miettiä joko kirjallisia suomenkielisiä ohjeita, tai teettää VIA–testi kaikille yhtä aikaa samassa tilassa opastaen, koska testissä alkuun pääsy edellyttää jonkin verran englannin kielen ymmärtämistä.”

Muutamalle tuli testin alussa sama ajatus – pitääkö ajatella kysymyksiä työn vai yksityiselämän kannalta. Tähän löydettiin hyvä ratkaisu: testin voisi tehdä kahdesti, molemmista näkökulmista.

Eräs esimies kävi testin läpi johtotiimin kanssa ja he yhdessä miettivät, voisiko testin teettää kaikilla henkilökuntaan kuuluvilla sekä myös oppilailla. Perustelu sille on oikein hyvä: ”Jokaiselle meille on tärkeää tunnistaa omat vahvuutemme ja hyödyntää niitä eri tilanteissa. Vahvuuksien tunnistaminen vahvistaa itsensä tuntemista ja antaa voimavaroja vastoinkäymisten ja heikkojen hetkien varalle.

Sama havainto toistui muissakin raporteissa kokeilusta – että monet ihmiset eivät ole koskaan tehneet vahvuustestiä tai muutenkaan pohtineet omia vahvuuksiaan, vaikka sitä tietoisuutta voisi hyödyntää työssään.

Eräs esimies vertaili henkilöstöhallinto-ohjelman tarjoaman kehityskeskustelulomakkeen kysymyksiä vahvuusperustaisen kehityskeskustelun patteristoon eikä löytänyt niissä yhtään samaa kysymystä. Ainoa kysymys, jossa työntekijä voisi kenties puhua vahvuuksistaan on: ”Mitkä ovat työssä jaksamisen voimavaroja?

Yhden rehtorin mielestä perinteisessä kehityskeskustelussa usein kiinnitetään huomiota epäkohtiin ja virheisiin, joten hän koki, että vahvuusperustaisessa kehityskeskustelussa keskityttiin vaihteeksi myönteisiin asioihin kuten siihen, missä työntekijä on hyvä. Pari muutakin kokeilijaa kirjoitti keskustelun erittäin positiivisesta ilmapiiristä ja siitä, miten hyvän perusvirityksen vahvuusperustainen lähestymistapa antaa koko keskustelulle.

Kaksi osallistujaa raportoivat hyvin tunnepitoisista kehityskeskusteluista, jolloin työntekijä herkistyi puhuessaan vahvuuksistaan ja keskustelu suuntautui henkilökohtaisiin asioihin sivuten koko elämän kirjoa. Toinen työntekijöistä kertoi keskustelun lopuksi, että hänestä kehityskeskustelu oli myös terapeuttinen.

Hyvän huomion teki eräs rehtori pohtiessaan yleisesti opettajan ammatin tietoja ja taitoja. Monet niistä ovat vahvasti ennalta määritettyjä, silloin puhutaan ammatillisesta pätevyydestä, muttei vahvuuksista, jotka liittyvät enemmän ihmisen persoonaan, temperamenttiin ja luonteeseen eikä niitä ansioluettelossa yleensä mainita. Vahvuusperustainen kehityskeskustelu auttaa vahvuuksien todentamisessa ja niiden käyttöönotossa.

Monessa raportissa oli kehuttu kyseistä menetelmää erinomaisena työkaluna esimiestyöhön.

Jotkut ottivat sen jo nyt, kokeilua suorittaessa, kehityskeskusteluun. Toiset aikovat uusia vanhan ja kaavamaisen kehityskeskustelulomakkeen ja käydä vuosittaiset kehityskeskustelut perustuen vahvuusperusteisuuteen ja VIA-testiin.

Vielä yhden hyvän käyttötarkoituksen vahvuusperusteiselle kehityskeskustelulle on keksinyt eräs rehtori omassa pohdinnassaan. Että se voi olla hyödyllinen työnkiertoa suunniteltaessa. ”Työntekijöitä voidaan ainakin väliaikaisesti siirtää mahdollisesti tehtäviin, jotka palvelevat paremmin ko. työntekijän vahvuuksia. Näillä siirroilla voidaan mahdollistaa työn mielekkyys ja työntekijän motivaatio. (…) Työntekijöiden vahvuuksien selvittämisellä voidaan luoda myös työpareja, joiden vahvuuden täydentävät sopivasti toisiaan.

Vahvuusajattelu saisi olla jokaisen työyhteisön kehittämisen painopisteenä.

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta

OPH_rahoittaa_rgb

Oivalluttavaa johtamista

FL-kansi_miniTulevaisuuden johtajalta vaaditaan ymmärrystä ikäjohtamisesta, jotta hän osaa huomioida alaisensa yksilöinä ja johtaa näiden kykyjä ja motivaatiota tuloksellisesti.

Näin kirjoitimme Future Leadership –kirjaan. Johtamisen haasteena on moniarvoisen työyhteisön johtaminen, erilaisten arvomaailmojen hallinta ja hyväksynnän edistäminen. Erityinen mielenkiinto kohdistuu nuoriin sukupolviin. Y-sukupolvelle johtaja on mahdollistaja, ja esimiesasema vain ammatti muiden joukossa. Arvostus ja kunnioitus johtoa kohtaan seuraavat vasta sitten, kun siihen on aihetta, ei automaattisesti aseman myötä. Z-sukupolvi motivoituu mieluummin sisäisesti vapaudesta ja hauskuudesta. Z-sukupolvesta kirjoittanut Janne Tienari kuvaa teoksessaan Z ja epäjohtaminen maailman, jossa johtaminen muuttuu lopullisesti, ja tarjoaa vaihtoehdoksi epäjohtamista.

Jos ns. nuoret sukupolvet toivovat sisäistä vapautta ja johtamisen olevan mahdollistamista, niin millainen esimiestyö mahdollistaa mielekkään työn ja pitää osaajat talossa?

valmentava_työoteMielestämme ymmärrys aivojen toiminnasta, motivaation osatekijöistä sekä valmentavan työotteen hyödyistä on etenkin esimiestasolla tärkeää, jotta kokisimme työn mielekkääksi, suhteemme lähiesimieheen toimivaksi ja kuuluvamme työyhteisöön. Nämä kaikki nimittäin vaikuttavat halukkuuteen jatkaa työuria ja lisäävät tuottavuutta sekä hyvinvointia valtion nimeltä Suomi kansalaisille.

Aivojen huomioiminen johtamisessa ei ole pelkästään uhkakuvien välttämistä, vaan myönteisten ajattelumallien vahvistamista. Suosittelemmekin, että näkisimme itsemme ja toisemme personal brainereina, jotka pitävät huolen aivojen hyvinvoinnista ja kehityksestä: oppimisesta, oivalluksista ja toiveikkuudesta.

Ehdotamme esittämään kysymyksiä, jotka tuottavat oivalluksia, koska ne lisäävät ennustettavuutta ja suuntaavat huomiota hyödyllisiin seikkoihin. Oivallus siitä, kuinka ongelman voi ratkaista tai kuinka tavoitteen voi saavuttaa, vapauttaa energiaa. Itse asiassa oivallus vapauttaa energiaa enemmän kuin loogisen päättelyn avulla ratkaistu ongelma. Käytännössä tämä näkyy ihmisen ilmeissä, eleissä ja toiminnassa. Positiivinen tunne myötävaikuttaa edelleen oivallusten syntymistä. Oivalluksen myötä ihminen innostuu ja energisoituu tekemään. Tätä innostusta kannattaa tukea, koska se tukee toimintaan suuntautumista, ja keskustelukumppani ryhtyy töihin tavoitteensa saavuttamiseksi.

Vuorovaikutuksen tulisi paitsi edistää oivalluksia, myös viestittää myötätuntoa, toivoa ja kannustamista. Tutkimusten mukaan näitä elementtejä sisältävät keskustelut ovat tehokkaampia ja vaikuttavampia. Tällaisten keskustelujen myötä ihmiset muuttavat toimintatapojaan – ja sitähän esimiehet joskus toivovat.  Ja nuoret sukupolvet toivovat johtamiselta ja lähiesimiestyöltä edellä kuvattua arvostavaa ja valmentavaa otetta. Heidän näkökulmastaan tulevaisuuden johtaja on ennen kaikkea mahdollistaja, jolta vaaditaan hyviä vuorovaikutustaitoja.

Vuorovaikutustaitojen korostumisen ja muuttuvien johtamiskäsitysten vuoksi esimiestyötä tekeville on tarjolla erilaisia valmennuskoulutuksia, jotta tulisimme paremmin toimeen toistemme kanssa –  myös yli sukupolvirajojen. Työelämän apuna ja tukena viipottaa business coacheja, executive coacheja, leadership coacheja, life coacheja, brain-based coacheja, ratkaisukeskeisiä coacheja sun muita, joiden tavoitteena on koulia esimiesten työote valmentavaksi.

Mielestämme ratkaisukeskeisen valmentamisen periaatteista ja menetelmistä on hyötyä nykypäivän työelämälle, oli kyseessä sitten esimiehen ja työntekijän tai kollegoiden välinen vuorovaikutus. Näitä periaatteita ovat mm. ratkaisupuheen vahvistaminen, omista ennakkokäsityksistä luopuminen, ratkaisujen rakentaminen tavoitteita kirkastamalla, arvostuksen osoittaminen ja konkreettisten toimenpiteiden määritteleminen. (Lue lisää tästä; sivut 20-21).

Valmentava työote mahdollistaa oivalluksien syntymisen sekä kokemuksen hallinnasta ja autonomiasta. Mielestämme valmennuskeskustelut vahvistavat myös valmentajan ja valmennettavan yhteenkuuluvuuden tunnetta, koska he pelaavat samalla puolen verkkoa ongelmaa vastaan. Parhaimmillaan he ovat tiimin jäseniä, joilla on omat roolinsa ja tehtävänsä ja jotka vuorollaan sparraavat toisiaan tavoitteita kohti. Kuten olemme jo monta kertaa todenneet, vaikuttaa taustalla tahto tulla toimeen toistemme kanssa. Haluamme eteenpäin vievää ja arvostavaa vuorovaikutusta. Valmentava työote antaa siihen ajattelutavan ja käytännön välineet.

 

Kirjoittajat

Kallio_Puhakka_editArttu Puhakka, Petteri Kallio

Itä-Suomen yliopisto, Aducate

Oivalluksia vai käskyjä

Aducate_K8-3”As we all know, everybody is interested in carrying out their own ideas for solution, rather than blindly following someone else’s ideas. The steps they make must make sense to them before they are willing to invest their time and energy to make necessary changes.” -Insoo Kim Berg, Peter Szabó

Kuvittele seuraava tilanne. Työskentelet asiantuntijana OrderORInsight Oy:ssä. Esimiehesi tulee luoksesi, keskeyttää työskentelysi ja kertoo havaitsemastaan ongelmasta (joka liittyy tekemisiisi) sekä samaan hengenvetoon kertoo yksityiskohtaisesti kuinka sinun pitää toimia, jotta ongelma saadaan korjattua tai ongelmalta voidaan välttyä.

Kuvittele hieman toisenlainen tilanne. Työskentelet omalla työpisteelläsi. Esimiehesi tulee työpisteellesi ja koputtaa oven karmiin. Käännyt ja viitot esimiehesi sisään. Esimiehesi kertoo, että hän haluaa keskustella kanssasi havaitsemastaan ongelmasta ja kysyy, että olisiko nyt hyvä hetki? Nyökkäät ja vastaat myöntävästi. Esimiehesi kertoo havaitsemastaan ongelmastaan ja tiedustelee sinulta mitä sinä asiasta ajattelet. Kerrottuasi ajatuksesi esimiehesi kysyy mitä mielestäsi asiassa pitäisi tapahtua ja miten asiassa kannattaisi edetä. Keskustelu esimiehesi kanssa etenee ja koet hänen arvostavan sinun ajatuksia ja osaamistasi. Keskustelun aikana huomaat kuinka ongelman ratkaisemisesta olisi sinulle itsellesi hyötyä. Saat ahaa-elämyksen ja keksit kuinka asiassa kannattaa edetä ja mikä on roolisi asiassa. Tunnet onnistuvasi kun keksit asiaan ratkaisun. Sovit esimiehesi kanssa kuinka asiassa edetään ja mitä teet asian eteen.

Kumpi olisi sinulle mielekkäämpi tapa hoitaa työasioita?

Me saamme työtehtäviä hoidettaviksi ja ongelmia ratkaistavaksi. On asioita ja tilanteita, joissa emme voi vaikuttaa asian etenemiseen tai kuinka se hoidetaan – onhan työpaikan toimintaohjeet ja lainsäädäntö noudatettavana. Mutta jos olisi myös tilanteita, joissa me itse voisimme vaikuttaa ongelman ratkaisemiseen tai kuinka asia hoidetaan tai kuinka tavoite saavutetaan, niin kokisimmeko olevamme vielä enemmän osaavia, arvostettuja ja tarpeellisia palasia palapelissä? Ja siten olisimmeko innostuneempia ja saisimmeko enemmän aikaan? Veikkaan, että kyllä.

Muistan elävästi erään puhelinkeskustelun uuden esimieheni kanssa 2-3 vuoden takaa. Kerroin hänelle tilanteesta, joka mielestäni vaati esimiehen päätöksen. Selostin tilanteen taustat ja mielestäni vaihtoehdot mitä meillä oli. Odotin, että hän tekisi päätöksen asiassa. Mutta hän kysyikin minulta mitä asian suhteen pitäisi tehdä. Olin hämmästynyt ja ehken myös hieman pettynyt, että hän ei tehnyt päätöstä suoralta kädeltä. Esimieheni esitti minulle lisäkysymyksiä ja pohdin niihin vastauksia. Ehdotin lopulta kuinka asiassa kannattaisi mielestäni edetä. Tämän pohjalta esimieheni teki päätöksen ja minä aloitin sen toteuttamisen. Puhelinkeskustelun jälkeen olin hieman hämmentynyt uuden esimieheni tavasta toimia, mutta myös kovin innostunut. Ehkä hän auttoi minua saamaan oivalluksen.

Our standard practices for improving performance involve techniques that are largely ineffective at helping others: giving advice, solving problems… To maximize our effectiveness as leaders, it’s time to give up second guessing what people’s brains need and becoming masters of helping others think for themselves. The best way is by defining solutions rather than problems… Pivotal to all this is the art of enabling other people to have their own insights. Once people have their own insights, our job as quiet leaders is to provide the encouragement, ongoing support and belief in people…” –David Rock

arttublogi

Kirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja. Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate, Itä-Suomen yliopisto. arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com