Viimeisten sekuntien muutos ja monipaikkatyö

Rutger Bregmanin kirjassa ”Hyvän historia” on mainio kuvaus elämän kehittymisestä maapallolla. Jos viimeiset neljä miljardia vuotta kuvataan yhtenä kalenterivuotena, niin ihminen ilmaantui maapallolle vuoden viimeisenä päivänä klo 23. Tuosta viimeisestä tunnista 58 minuuttia elimme pienissä ryhmissä metsästäen, keräillen ja vaeltaen. Sitten joku keksi viljellä maata ja viimeiset kaksi minuuttia ovat olleet järisyttävän nopeaa kehitystä.

Koronapandemia edustaa ehken viimeisen sekunnin viimeisiä tuhannesosia. Edellä esitetyn historian valossa muutos metsästäjäkeräilijästä, kasvokkain tehtävän ryhmätyön kautta yksin tehtävään etätyöhön ollut hyvin, hyvin raju. Noissa viimeisissä vuoden rippeissä osa meistä joutui eristyksiin kotiinsa ja yhteydet muuttuivat digitaalisiksi. Menneet ovat vapaat savannit, vapaa samoilu ja yhteinen kasvokkain tehtävä työ. Niiden tilalle saattoi tulla yksiö, tietokoneen ruutu, digitaaliset kollegat ja osalle etätyöapatia.

Nyt olemme tilanteessa, jossa monet yritykset, työyhteisöt kuumeisesti miettivät monipaikkatyön eli hybridimallin johtamista. Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona. Mitä johtaja voi tehdä edistääkseen ja ylläpitääkseen henkilöstön ja itsensä mielenterveyttä ja hyvinvointia sekä koko porukan tuloksentekokykyä? Tämä kysymys mielessä lähdimme kehittämään monipaikkatyön johtamista. Tässä selvitystyössä esiin nousi se asia, että monipaikkatyön johtamisesta on verrattain vähän tutkimusta ja enemmän näkökulmia ja mielipiteitä. Tässä muutama tunnistettu keino tiimin organisoitumiseen ja monipaikkatyötä tekevien tiimien johtamiseen.

Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona.

Kysy ja kuuntele.

Johtajan kannattaa vastata tiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja tiedollisiin haasteisiin, joita syntyy monipaikkatyöhön siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Digitaalisia käytäntöjä on muokattava edistämään myönteistä tunneilmastoa ja tukemaan tiedon luomisen tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa tunteiden käsittelyssä ja monipuolisessa tiedonhankinnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa valmentavan johtamisen toteuttamista, jolloin johtaja luottaa työntekijöiden asiantuntemukseen ja antaa heidän viedä asia eteenpäin. Johtajan rooliksi jää oivalluttavien kysymysten esittäminen, esteiden raivaaminen ja tarvittavien resurssien järjestäminen, koska etätyö on kasvattanut työntekijöiden itsenäisyyttä. ”Voi olla, etteivät alaiset enää usko tarvitsevansa kovinkaan paljon johtamista” (HS 8.8.2021 WSJ, ks. myös HS 26.7.2021).

Virkistä ihmissuhteet.

Johtajan on hyvä käydä työntekijän kanssa kahdenkeskeisiä keskusteluja muistakin kuin operatiivisista työasioista. Etätyö ja pandemia on saattanut muuttaa työntekijöitä, joten heihin kannattaa tutustua uudelleen (ks HS 8.8.2021). Lisäksi johtajan kannattaa varata resurssia siihen, että työntekijät voivat luoda uudelleen ja elvyttää vahvat ihmissuhteet työpaikalla. Näiden toimenpiteiden tarkoituksena on lisätä luottamusta (ks. McKinsey, BBC), joka tutkimuksien mukaan kasvaa parhaiten toimistolla (ks. Forbes).

Opettele fasilitoimaan hybridityöskentelyä.

Johtaja voi hyödyntää erilaisia ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Tämä voi esimerkiksi tarkoittaa to-do kokousta, jossa osallistujat yhdessä ideoivat Padlet tms. sovellusta hyödyntäen. Tämä edellyttää johtajalta kokouksen tavoitteen, rakenteen ja juoksuttamisen suunnittelua. Lisäksi johtajan tulee hallita erilaiset etätyöskentelyvälineet. Näitä ryhmätyöskentelyjä voidaan käyttää mm. tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. Keskeinen kysymys on, kuinka mahdollistaa luonnollinen ja sujuva uusia ideoita synnyttävä vuorovaikutus etäilijöiden ja toimistolla olevien välille (ks. Forbes). Toisaalta kokouksia kannattaa pitää myös ihmissuhteiden ylläpitämisen näkökulmasta (HS 8.8.2021).

Sovi arvokkaista kohtaamisista.

Monipaikkatyö voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa monipaikkatyötä tekevässä työyhteisössä on erityisen tärkeää. Edelleen on sovittava monista toiminnan rakenteista, millaisia palavereita ja muita työkeskusteluja käydään etänä ja millaiset on hyvä tehdä kasvokkain. Tämä kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa keskustellen tai antaa tiimien itse sopia asiasta. Keskeinen kysymys lienee mitkä kohtaamiset nähdään niin arvokkaina, että kannattaa tulla toimistolle (HS 26.7.2021, BBC).

Anna toimivat työvälineet.

Monipaikkatyötä tekevän tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi riittävää teknisten välineiden ja järjestelmien osaamista. Johtajan kannattaa mahdollistaa sellaiset työvälineet, että työntekeminen on sujuvaa myös etänä.

Kannusta pitämään yhteyttä.

Johtaja voi auttaa monipaikkatyötä tekeviä selviytymään etä- ja läsnätyön haasteita kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta monipaikkaisessa työyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa saavutettavuutta ja läsnäoloa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät monipaikkatyössä pääosin digitaalitekniikan avulla.

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa monipaikkatiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Organisaatiot litistyvät ja leviävät, ja jossain vaiheessa itseorganisoituvat. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen. Gallupin tekemän meta-analyysin kriiseissä johtajilta toivotaan viestivän luottamusta tulevaan, toiveikkuutta, pysyvyyttä ja myötätuntoa.

Tekstin ovat kirjoittaneet Arttu Puhakka ja Pauli Kallio, toimistolla ja etänä.

Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutuksensa perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Lähteitä:

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

HS 8.8.2021 WSJ

Rutger Bregman, Hyvän historia.

Work–Life Fit During A Pandemic. Jennan A. Phillips, September 14, 2020 Research Article. https://doi.org/10.1177/2165079920953830

Keisarin uudet vaatteet ja koripalloilijan kuumat kädet

Ajattelun vinoumat – 10 tiedostamatonta harhaiskua työpaikan päätöksenteossa

Työpaikoilla tehdään kauaskantoisia päätöksiä viikkopalavereissa, johtoryhmissä ja strategiapäivissä. Päätöksenteon merkitys kasvaa sitä suuremmaksi, mitä laajemmin ja kriittisemmin se koskettaa organisaation ydintoimintoja ja henkilöstöä. Ammattimaiselta päätöksenteolta edellytetään objektiivisuutta ja tasapuolisuutta, niiden on suuntauduttava organisaation tärkeimpiin tavoitteisiin ja turvattava toimintakyky myös kriittisissä vaiheissa. Päätöksenteon taustalla vaikuttaa kuitenkin monia inhimillisiä tekijöitä, jotka helposti vinouttavat vaihtoehtojen arviointia ja painotuksia. Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Tässä kirjoituksessa kuvaan joitakin päätöksentekoon liittyvien havaintojen, tulkintojen ja ajattelun tiedostamattomia vinoumia, joiden tunnistamista voi pitää eräänlaisena turvallisuustarkistuksena virhepäätösten ehkäisemiseksi. Kirjoituksen taustalla ovat mm. Daniel Kahnemanin näkemykset ja Wikipediassa esitetyt kuvaukset.

Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Kognitiivinen, tiedostamaton vinouma (engl. cognitive unconscious bias) tarkoittaa taipumusta suunnata havaintoja, tulkintoja ja ajattelua tietyillä vakiintuneilla tavoilla. Ajattelun vinoumasta on kyse silloin, kun teemme arvioita tai päätöksiä aiemman kokemuksemme pohjalta syvään juurtuneiden ajatusmallien, oletusten tai tulkintojen ohjaamina, tunnistamatta riittävästi päätöksentekoon liittyviä keskeisiä kriteereitä.

Useimmat uskovat tekevänsä oikeudenmukaisia, tasapuolisia ja objektiivisia päätöksiä. Esimerkiksi rekrytointitilanteissa kokemukseensa luottava rekrytoija tekee ratkaisun intuitiivisesti ensivaikutelmaan ja kokemukseen perustuen ottamatta riittävästi huomioon työn kannalta kriittisiä kompetensseja ja osaamista. Tämä itseä ruokkiva attribuutioharha on yksi monista tiedostamattomista harhoista, joita helposti ilmenee myös monitahoisissa kompleksisissa päätöksentekoprosesseissa. Alla esittelemäni useissa tutkimuksissa havaitut kymmenen ajattelun vinoumaa ovat yleisiä myös työpaikoilla ja ehkä tunnistettavissa näistä kuvauksista.

  1. Konsensusvaikutus ja yksimielisyysharha

Konsensusvaikutus on mielensisäinen prosessi, jossa ihminen mukauttaa ajattelunsa muiden näkemyksiin. Tunnettu esimerkki tästä on satu keisarin uusista vaatteista, jossa kansalaiset kuorossa ihailevat keisarin olemattomia vaatteita, kunnes viaton lapsi sanoo ääneen todellisen tilan: ”Eihän hänellä ole vaatteita laisinkaan!” Sama ilmiö toistuu lukuisissa työpaikan tilanteissa: epäröivä työntekijä vakuuttuu ryhmäpaineen johdosta jonkin ratkaisun paremmuudesta, vaikka aluksi -tunnistaisikin sen vakavat riskit.

Yksimielisyysharha on vinouma, jossa yksilöllä on taipumus heijastaa omaa ajattelutapaansa muihin yksilöihin. Toisin sanoen yksilö olettaa, että kaikki muut ajattelevat samalla tavalla. Työryhmän jäsen esimerkiksi ajattelee oman ryhmänsä yhteisesti jaetun mielipiteen edustavan myös laajemman työyhteisön käsitystä asiasta. Tämä väärä oletus johtaa virheelliseen näkemykseen vallitsevasta konsensuksesta. Huomatessaan että konsensusta ei löydykään, hän helposti olettaa eri mieltä olevien tiimien ja niiden jäsenten olevan väärässä. Tämä liittyy usein myös siihen harhaan, että omaan ryhmään tai tiimiin luotetaan enemmän kuin vieraaseen tiimiin. Työpaikan vaikeissa ratkaisuissa luotamme ja pidämme oman tiimimme näkemyksiä tasapuolisina ja reiluina ja saatamme epäillä muiden ryhmien tai ryhmän jäsenten vaikuttimia. Monet työpaikkojen konfliktit voitaisiin välttää käymällä riittävästi arvostavaa dialogia jännitteitä sisältävistä ratkaisuista ja hyväksymällä keskustelujen pohjalta tehdyt päätökset, vaikka ne eivät oman mielen mukaan menisikään.

2. Halkominen tai mustavalkoinen ajattelu on suojamekanismi, johon liittyy vaikeus suhteuttaa päätökseen liittyvien hyviä ja huonoja puolia järkeväksi kokonaisuudeksi. Tällöin on kyse ääriajattelusta, jossa ei nähdä vaihtoehtoja ääripäiden välillä. Yksinkertaistavasta mustavalkoisesta ajattelusta seuraa näennäisesti selkeää ja suoraviivaista päätöksentekoa, joka kuitenkin saattaa ennemmin tai myöhemmin johtaa peruuttamattomiin katastrofeihin tai pienempiin rysähdyksiin.

3. Jonovaikutus on monista palavereista, kokouksista ja esiintymistilanteista tuttu harha, joka ilmenee odotettaessa omaa puheenvuoroa esimerkiksi palavereissa järjestyksessä etenevässä keskustelussa. Ihmisellä on taipumus unohtaa juuri häntä edeltäneen puhujan sanomiset. Esimerkiksi uuden ryhmän esittelykierroksen edetessä kellonmyötäisesti huomaa helposti, että ei muista paljonkaan edellä esittäytyneen kertomasta, koska valmistautuu omaan puheenvuoroon.

4. Argumentointiharhat ovat keskustelujen oikeilta vaikuttavilta virheperusteluita, jotka lähemmin tarkasteltuina sisältävät loogisen virheen, suuntautuvat epäoleelliseen tai kohdistuvat enemmän ihmiseen kuin asiaan. Rationaalisia virheperusteluita uskotaan herkemmin kuin esimerkiksi tunnesyillä perustelemista, vaikka tunteet tai stereotyyppiset, automaattiset asenteet ovat usein myös järkiperustelujen taustalla. Tähän liittyy joskus myös empatian puute, eli taipumus aliarvioida tunteiden vaikutusta muissa tai itsessä. Kipeitä päätöksiä tekevä johtaja voi jäädyttää tunteensa säilyttääkseen oman tunnekontrollinsa esimerkiksi irtisanoessaan pitkäaikaisen ja lojaalin työkaverinsa tuotannollis-taloudellisista syistä. Näissä tilanteissa lähijohtajan voi olla piinallista kohdata työnsä menettämisen myötä vaikeaan elämäntilanteeseen joutuvaa ihmistä. Herää kysymys, miksi osaamisvajetta potevissa työpaikoissa on vara menettää osaavia ammattilaisia lyhytaikaisissa talouden ja kysynnän pyörteissä? Ja jos tällainen ratkaisu on välttämätön, voisiko irtisanominen silti tapahtua arvostavan empaattisesti ja ystävällisesti?

5. Tietolähteiden sotkeminen ja tuottamisvaikutus merkitsevät tiedostamatonta epäselvyyttä tiedon alkuperästä ja omasta osuudesta tiedon tuottamisessa. Jossain vaiheessa ihminen voi esimerkiksi unohtaa, onko hän päätellyt tiedon itse vai saanut sen jostakin muualta tai onko hän nähnyt, lukenut vai kuullut asian, Muisti tekee helposti tepposet: muistamme samoista tilanteista hyvinkin erilaisia asioita. Tämän tekee informaation arvioinnista vaikeaa. Tuottamisvaikutukseksi kutsutaan puolestaan ilmiötä, jossa itse tuotettu informaatio muistetaan paremmin kuin havaittu informaatio. Tämä voi esimerkiksi näyttäytyä aivoriihissä yhdessä tuotetuista ideoista, joista toteutettavaksi valittua ideaa pidämme helposti alun perin omanamme.

6. Vahvistamisvääristymässä havaitsemme ja muistamme omia oletuksiamme tukevat ja vahvistavat asiat. Vastaavasti muistamme paljon heikommin seikat, jotka voisivat kumota oletuksemme. Joskus harha liittyy myös ajattelun välineiseen ja työmenetelmiin: ”Maailma näyttää naulalta, kun sinulla on vasara kädessä.” Tietolähteiden sotkeminen ja vahvistamisvääristymät voivat olla tahallisia ja tähdätä itselle edullisen tiedon vahvistamiseen objektiivisen totuuden kustannuksella, esimerkiksi perustelemalla osatotuuksilla, yksityiskohdilla tai valheilla väitteitä itseen kohdistuvasta ajojahdista tai ”noitavainoista”.

7. Ylivertaisuusvinoumassa yksilö yliarvioi omaa osaamistaan tai taitoja. On yleistä, että mitä huonommin hallitsee taidon sitä enemmän hän yliarvioi omaa osaamistaan. Tämä voi johtua esimerkiksi siitä, että hänellä ei ole vielä riittävästi taitoa edes arvioida osaamistaan tai vertailukohdat ja suoritukseen liittyvä palaute puuttuvat. Kyse on siis metakognitiivisesta puutteesta eli kyvyttömyydestä arvioida oikein omaa taitotasoaan. Palautteen puute on eräs merkittävimmistä virheuskomuksiin johtavista tekijöistä. Tiedollisia taitoja koskeva ylivertaisuusvinouma tunnetaan myös nimellä Dunning-Kruger-vaikutuksena sitä tutkineiden psykologien David Dunningin ja Justin Krugerin mukaan.

8. Ajansäästö- tai tehokkuusharhasta on kyse silloin, kun luullaan aikaa säästyvän näennäisen tehokkuuden ja äkkiliikkeiden myötä. Työpaikalla ilmiö saattaa näyttäytyä pikatulkintoina ja impulsiivisina johtopäätöksinä, nopeasti keskustelun väliin iskevinä puheenvuoroina tai muulla tavalla ylivireänä touhuamisena. Vastaavasti eleetön, turhia liikkeitä välttävä tavoitesuuntautunut rauhallinen työskentely ja vuorovaikutus voidaan tulkita hitaudeksi tai tehottomuudeksi, jolloin se helposti jää hosumisen jalkoihin.

9. Kuumien käsien harha tai heittoputki-vaikutus (engl. Hot-hand fallacy) on ajattelun vinouma, jonka seurauksena päätöksentekijä virheellisesti uskoo viimeaikaisen menestyksen satunnaisessa tapahtumassa johtavan menestykseen myöhemmissäkin yrityksissä. Tutkijat Gilovich, Vallone & Tversky selittävät ”kuumat kädet” -ilmiön esiintymistä koripalloilijoiden keskuudessa: he tutkivat kolikonheiton avulla koripalloilijoiden käsityksiä ja havaitsivat koripalloilijoiden hahmottavan satunnaisia tapahtumia hieman virheellisesti, sillä pelaajien mukaan esimerkiksi ”kruunan” tai ”klaavan” esiintymistodennäköisuus kasvaa ”heittoputken” seurauksena. Tutkijat huomasivat myös, että menestys tarkkuutta ja taitoa vaativissa urheilusuorituksissa saattaa muuttaa pelaajan ulkoista käyttäytymistä ja täten parantaa itseluottamusta ja väliaikaisesti lievittää fyysistä uupumusta. Urheilumaailman ulkopuolelta on tunnistettavissa esimerkiksi johtajan menestys suurissa riskipäätöksissä, joka voi ruokkia harkitsemattomia riskiratkaisuja myös jatkossa.

10. Strutsiefekti ja selviytymisharha. Strutsiefekti merkitsee taipumusta jättää huomioimatta selvästi kielteinen asia tai ilmiö. Pää on helpompi työntää hiekkaan kuin nähdä lähestyvä myrsky. Selviytymisharha puolestaan kohdistuu henkilöihin tai asioihin, jotka ”selviytyvät” tai ”onnistuvat” jossakin tilanteessa ja saavat työpaikan sankariviitan harteilleen. Tällöin työpaikan näkymättömän ja hiljaiset puurtajat voivat jäädä huomioimatta. Tämä harha voi johtaa moniin virheellisiin johtopäätöksiin ja seurauksiin: työpaikalla on paljon hyödyntämätöntä kasvupotentiaalia, jos epäonnistuminen ei johda uuteen mahdollisuuteen ja leimaa epäonnistujan alisuoriutuvaksi luuseriksi. Vastaavasti onnistujille tarjotaan yhä enemmän vastuuta kuormittumisriskin uhalla. Selviytymisharha voi johtaa yltiöpositiivisiin uskomuksiin, koska epäonnistumiset sivuutetaan. Se voi myös johtaa sellaiseen virhekäsitykseen, että jonkin ryhmän menestyksen avain on jokin erityinen ominaisuus tai vahvuus sen sijaan, että kyse on sattumasta tai hyvästä onnesta.

Miten väistää vinoumia ja saada keinoja osuvaan ajatteluun?

Voimmeko tehdä jotain ajattelumme vinoutumille, jos emme tunnista niitä? Miten siis vältämme ajattelun harhalaukauksia ja saamme osuvia päätöksiä? Vinoumia vastaan ei kannata puolustautua, koska tiedostamattomiin kognitiivisiin prosesseihin emme pääse käsiksi.

Tietoisuus piilevistä ajattelun ja tulkintojen vinoutumista voi kuitenkin auttaa ymmärtämään ja välttämään virheratkaisuja. Päätöksentekoon liittyvän ajattelun ja arvioinnin laatua voi myös parantaa, jos pystymme kyseenalaistamaan työyhteisömme stereotyyppisiä tai muuten asenteellisia tulkintoja. Käytännössä tämä tarkoittaa päätöksentekoprosessin hidastamista ja valppautta organisaatiossa elävien perusolettamusten tunnistamiseen. Huomaamme helpommin ajatteluvirheitä toisten toiminnassa kuin omassa ajattelussamme. Siksi voimme auttaa toisiamme havaitsemaan näitä vinoumia antamalla ja pyytämällä niistä palautetta. Alla on yhteenvetona joitakin keinoja päätöksenteon parantamiseen.

Viisi toimintavaihtoehtoa tietoiseen päätöksentekoon

  1. Hidastakaamme päätöksentekoa erityisesti tärkeissä ja monitahoisissa tilanteissa. Kuunnelkaamme hiljaisten ja hitaiden ajatuksia. Hillitkäämme nopeita ja tehokkaita.
  2. Miettikäämme kriittisesti uudelleen päätösten syitä ollen avoimia niihin sisältyville post hoc – virheille: Siitä että tapahtuma B seuraa tapahtumaa A, ei voida päätellä, että A aiheuttaa B:n.
  3. Kyseenalaistakaamme yksioikoisiksi totuuksiksi kivettyneet organisaatiokulttuuriset uskomukset. Se että jollakin toistuvalla keinolla olemme selviytyneet erilaisista vaikeista vaiheista historiassa, ei takaa keinon toimivan ikuisesti.
  4. Muistakaamme että todennäköisesti emme ole yhtään oikeudenmukaisempia tai ennakkoluulottomia kuin muutkaan. Keskustelkaamme ennakkoluuloista ja työyhteisömme ihmiskäsityksestä ja perusolettamuksista.
  5. Voimme havaita tiedostamattoman vinouman helpommin toisissa kuin itsessämme, sopikaamme siis käytännössä siitä, että tällaiset havainnot on syytä nostaa esiin.

Lisälukemista:

Gilovich, T., Vallone, R. & Tversky, A (1985): The Hot Hand in Basketball: On the Misperception of Random Sequences. Cognitive Psychology, 1985, nro 3, s. 295–314.

Kahneman, D. & Shane, F. (2002): ”Representativeness Revisited: Attribute Substitution in Intuitive Judgment.” — Thomas Gilovich, Dale Griffin, Daniel Kahneman: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge: Cambridge University Press. S. 51–52. ISBN 9780521796798

Kruger, J. & Dunning, D. (1999): Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6, s. 1121–1134.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Osaamispääomaa ja uusia taitoja

Olen nyt reilut puoli vuotta työskennellyt Jatkuvan oppimisen keskuksen johtajana. Ihmettelyyn siitä, mitä jatkuva oppiminen oikein tarkoittaa, törmään edelleen usein niin yliopistolla kuin sidosryhmiemme ja kavereidenkin kanssa.

Jatkuvan oppimisen taustalla ovat hallitusohjelmakirjaukset ja parlamentaarinen jatkuvan oppimisen uudistus: 

”Parlamentaarisella jatkuvan oppimisen uudistuksella vastataan läpi elämän jatkuvaan tarpeeseen kehittää ja uudistaa omaa osaamista. Uudistuksessa edistetään työelämässä tapahtuvaa oppimista, luodaan jatkuvan oppimisen palvelujärjestelmä ja lisätään osallistumisen tasa-arvoa parantamalla palvelujen saavutettavuutta.” -Opetus- ja kulttuuriministeriö 

Siis tarpeeseen kehittää ja uudistaa omaa osaamista ja lisätä osallistumisen tasa-arvoa. Uudistuksen taustalla on Suomen kilpailukyvyn varmistaminen, mutta toimenpiteiden pitäisi näkyä myös yksilötasolla. Jatkuvan oppimisen tarkastelukulmia on monia ja itse tykkään pohtia asiaa työnantajien näkökulmasta, työntekijöiden – uran alku-, keski- ja loppuvaiheessa olevien, omaan työuraan muutosta kaipaavien kuin myös työttömien kannalta.

Jokaisen omaehtoiseen kouluttautumiseen, oman osaamisen päivittämiseen tai uudistamiseen, tuomme tarjolle Itä-Suomen yliopiston monipuolista ja laajaa koulutustarjontaa avoimen yliopiston opintoina. Tämä on erinomainen ja edullinen tapa laajentaa osaamistaan vaikkapa ihan uudelle alalle. Jos koet vaikeutta löytää itsellesi sopivaa koulutusta 100 oppiaineen tarjonnasta, niin opinto-ohjaajillemme voit varata neuvonta-ajan kätevästi verkossa. Opintoja on yhä enemmän tarjolla myös ajasta ja paikasta riippumattomina. 

Vahvemmin työelämälähtöistä koulutusta tarjoamme täydennyskoulutuksina. Tarjontaa löytyy mm. johtamisen kehittämiseen, juridiikan osaamisen päivittämiseen sekä kasvatus- ja sote-alalle laajasti. Työyhteisöjen osaamispääoman laajentamiseen järjestämme räätälöityjä täydennyskoulutuksia ja tarjoamme asiantuntijapalveluja.

Jatkuvan oppimisen kokonaisuudessa iso rooli on myös ns. ei-muodollisella oppimisella. Tällä tarkoitan niin työssä, harrastuksissa kuin vapaa-ajalla tapahtuvaa uusien asioiden, tietojen ja taitojen oppimista ilman muodollista kytköstä oppilaitokseen tai opintojaksoihin. Uskallan väittää, että tässä ei-muodollisessa oppimisessa meillä on valtavasti kehittymisen mahdollisuuksia koko yhteiskunnan tasolla, etenkin oppimisen tunnistamisella ja tunnustamisella. Erilaiset kehitteillä olevat digitaaliset ratkaisut tuovat tähänkin uusia mahdollisuuksia.

”Haluan, että kirjoitatte minulle ja kerrotte ongelmanne. Haluan kuulla ideoitanne, koska Washingtonissa ei tiedetä kaikkea.” – Eleanor Roosevelt 

Jatkuvan oppimisen tarjonta ja palvelurakenne kehittyvät nyt kovaa vauhtia. Olivatpa yksilölliset, työyhteisösi tai toimialasi jatkuvan oppimisen tarpeet millaisia vain, tulemme Eleanor Rooseveltin hengessä mielellämme miettimään yhdessä kanssanne, millaisia ratkaisuja löydämme tai mitä uutta voisimme yhdessä luoda – tarvittaessa yli organisaatio- ja toimialarajojen. 

Tero Karjalainen on Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksen johtaja, joka omaa pitkän kokemuksen yliopistollisesta tutkimuksesta, opetuksesta, hallinnosta ja johtamisesta. Terolla on kansainvälistä kokemusta mm. tutkijavaihdosta ja eurooppalaisesta järjestötoiminnasta. Urheilu on Terolle sydämen asia ja hän tekee vapaaehtoistyötä liikunnan ja urheilun parissa. Teron takataskussa on tutkinto lääketieteellisestä fysiikasta ja opintoja johtamisesta.