Valmentava johtaja tukee ratkaisupuhetta ongelmatilanteissa

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Ongelmien ilmetessä on hyvä tunnistaa, mikä on ongelma ja mikä on sen seurannaisongelma, eli oire jostakin juuriongelmasta. Ongelman tunnistaminen antaa avaimet sen ratkaisemiselle. Onko kyse teknisestä tai tietopulmasta, työjärjestelyn ongelmasta, muutoksista tai kriiseistä, yksilön tai yhteisön kuormittumisesta ja uupumisesta vai yhteispelin jännitteistä ja ristiriidoista?

Johtajan ottaessa esiin yksilön tai ryhmän kanssa jonkin havaitsemansa epäkohdan, hänen on hyvä olla liikkeellä tutkivalla ja kysyvällä asenteella. Toisin sanoen hän kuuntelee asianomaisten ongelmaan liittyvät arviot ja käsitykset. Tämä on tärkeää siksi, että ongelmien todellinen luonne ja syyt voivat olla aluksi näkymättömiä. Melko tavallista on, että ongelmiin löytyvät luonnolliset ja ymmärrettävät selitykset niiltä henkilöiltä, jotka ovat kyseisten asioiden kanssa tekemisissä.

Ongelma kuin ongelma voi ratketa ilman suurempia hankaluuksia, jos esihenkilö lähestyy sitä kysyvällä ja valmentavalla otteella ja siten saa asianomaiset ottamaan kantaa, arvioimaan ja kuvaamaan epäkohtia. Ongelmien kieltämisen tai väistämisen tilanteessa esihenkilön on todettava, että hän ei ole saanut riittävästi vastauksia ja siten asian käsittelyä on jatkettava.

Ongelmapuheesta tulisi aika nopeasti siirtyä etsimään erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Usein ongelmapuheeseen ja ongelman syihin juututaan, jolloin saadaan aikaan väistelyä ja syyllisten etsintää. Ratkaisuvaihtoehtoihin eteneminen muuntaa ongelmapuheen tavoitepuheeksi, esimerkiksi mitä toivotaan ongelman tilalle. Pekka Järvinen on verrannut monia ihmisten välisiä ongelmia shakkipeliin: “Shakissa ei ole mitään hyötyä pohtia, miksi teki virheen ja joutui hankalaan tilanteeseen. Olennaista on todeta tilanne ja keskittää energia sen miettimiseen, mikä olisi paras siirto, joka voisi helpottaa tilannetta tai tuoda ulospääsyn umpikujasta. Samalla tavoin työyhteisön ja yksilön ongelmissa on tärkeää suunnata tarmo ongelmakeskustelusta ratkaisukeskusteluun eli miettiä ja ideoida sitä, miten jatkossa toimitaan niin, että ongelmat eivät toistu.”

Ongelmaan on useimmiten tarjolla monenlaisia vaihtoehtoja, joista pitää valita helpoin, hyväksyttävin ja järkevin toteutettavaksi. Ratkaisukeskustelun tavoitteena on löytää toimenpide, jonka toteuttamisesta asianomaiset voivat sopia keskenään. Hyvä ratkaisu on sellainen, että siinä selkeästi sovitaan, miten toimintaa muutetaan epäkohdan tai ongelman poistamiseksi. Tämän lisäksi on tärkeää järjestää seurantatilaisuus tuloksellisen ongelmanratkaisuun tuottamiseksi. Voisi olla hyödyllistä sopia seurantatilaisuuden ajankohta samalla, kun sovitaan toimenpiteistä. Näin seuranta muistuttaa kaikkia siitä, että tiettynä ajankohtana tarkistetaan, että on toimittu sopimusten mukaan. Seuranta luo myönteistä painetta siihen, että jokainen kantaa vastuunsa tilanteen korjaantumisesta.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaminen rakentaa arvostavaa yhteispeliä

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Hyvä yhteistyö syntyy yhdessä työtä tekemällä ja sännöllisesti siitä puhumalla. Kun ensin opitaan tuntemaan työkaveri tai tiimin jäsenet, siitä seuraa hyväksyntä ja arvostus, joka lujittuu luottamukseksi erityisesti silloin, kun on yhdessä selvitetty jokin tiukka paikka.

Arvostuksen tunne merkitsee sitä, että jokainen voi olla oma itsensä, mikä vapauttaa toiminnallista energiaa. Työyhteisön tasolla arvostus vahvistaa yhteishenkeä, joka heijastuu myönteisesti työsuoritusten ohella myös ongelmanratkaisuun, uuden kehittämiseen ja asiakassuhteisiin.

Yleensä esihenkilö pyrkii olemaan neutraali ja pitämään tiettyä etäisyyttä työntekijöihin, mutta valmentava esihenkilö väistämättä tutustuu kysymyksien kautta työntekijään esimerkiksi vahvuuksiin. Missä määrin valmentavan esihenkilö voi siis kertoa itsestään, esimerkiksi vahvuuksistaan? Eikö olisi reilua, että työntekijä saa myös tietoa esihenkilönsä vahvuuksista? Kyse on tilannesidonnainen, jossa esimerkiksi vahvuuksista keskustellaan. Jos keskustelu on varattu työntekijän asioita varten, silloin keskitytään niihin. Ja esihenkilön kannattaa siirtää omista asioista esim. vahvuuksista puhuminen toiseen tilanteeseen.

Yleisesti ottaen hierarkiat työpaikoilla ovat haihtuneet ja sen myötä sosiaaliset välimatkat lyhentyneet. Esihenkilö voi esimerkkinä tuoda myös omat vahvuutensa esiin, jotta työyhteisö tietää mitä häneltä voi odottaa tai silloin kun hän on yhtenä jäsenenä tiimissä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaja ja kasvunasenne

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi- sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Toimintaympäristön muuttuessa myös toiminnan tulisi muuttua, jotta uudessa tilanteessa voidaan toimia. Toiminnan muuttaminen edellyttää uuden oppimista. Joskus voi olla niin, että henkilöstö arastelee uuden oppimisen edessä. Tällöin olisi hyvä tukea kasvunasennetta, jota voidaan tukea valmentavalla johtamisella.

Kasvunasenne viittaa Carol Dweckin tutkimaan käsitteeseen. Kasvunasenne on hyvin innostava käsite, vaikka kaikkia Dweckin tutkimuksia ei ole voitu toistaa. Kasvunasenne on uskomus omasta oppimiskyvystä, älykkyyden muuntuvuudesta. Sen mukaan harjoittelua ja vaivannäköä tarvitaan oppimiseen, jonka myötä älykkyys muuttuu. Kasvunasenteen omaava henkilö kokee muutostilanteet haasteina, jolloin on mahdollisuus oppia uutta.

Valmentava esihenkilö voi pyrkiä vahvistamaan kasvunasennetta itsessään ja ympäristössään vuorovaikutuksen keinoin. Kasvunasenteen omaavat henkilöt käyttävät sanaa ”vielä”, jota myös valmentava esihenkilö voi käyttää esimerkiksi palautetta antaessa. Jos asia ei ole vielä hallussa, niin ehkä huomenna ja ensi viikolla. Kasvunasenteen omaava henkilö pyrkii ottamaan selvää, mihin kaikkeen hänen potentiaalinsa riittää. Oppiminen tapahtuu sen tuottaman ilon takia. Toisin sanoen, tärkeämpää on matka, ei päämäärä.

Kasvunasennetta tukevat mm. aivotutkimukset, joissa on osoitettu aivojen muuttuvan oppimisen myötä. Valmentava johtaja voi muistuttaa henkilöstöään tästä potentiaalista, joka meillä kaikilla on. Kasvunasennetta voidaan tukea myös viestinnällä. Kerrotaan samaistuttavista henkilöistä, jotka omalla toiminnallaan ilmentävät kasvunasennetta esimerkiksi muutostilanteissa uutta oppien. Tällöin henkilöstö voi inspiroitua näistä tarinoista ja henkilöistä ja alkaa siten muuttamaan uskomustaan oppimiskyvystään muutostilanteissa.

Valmentava esihenkilö voi myös käydä valmennuskeskusteluja henkilöstönsä kanssa muutokseen liittyen. Tällöin keskustelun keskiössä on kasvunasenteen vahvistaminen mm. aikaisempia oppimiskokemuksia mieleen palauttaen. Tarkoituksena on tuoda esille aiemmat oppimishaasteet ja kuinka niistä on vaikeuksista huolimatta selvitty ja onnistuttu. Tämän tarkoituksena on siis vahvistaa uskomusta, että nytkin voimme oppia uusia asioita vaikeuksista huolimatta.

Dweck ehdottaa, että suoritustavoitteiden sijaan tulisi antaa oppimistavoitteita. Tällöin valmennuskeskusteluissa voidaan myös asettaa oppimistavoitteita, vaikka ne eivät poissulje suoritustavoitteita. Esimerkiksi ensin voidaan asettaa suoritustavoitteita ja sitten kysyä, mitä on hyödyllistä oppia tavoitteiden saavuttamiseksi. Oppimisesta keskustellessa tulisi keskittyä henkilöön eikä keskiarvoihin tai muihin ihmisiin. Näin ollen valmennuskeskustelut ovat aina yksilöllisiä ja jokainen etenee ns. ”omalla oppimiskäyrällään”. Nähtävästi vertailu toisiin henkilöiden heikentää kasvunasennetta. Esihenkilö voi myös kertoa omista oppimiskokemuksistaan ja kohtaamistaan vaikeuksistaan.

Joskus esihenkilölle voi olla hyödyllistä palauttaa mieleen omia oppimiskokemuksia ja niissä kohdattuja vaikeuksia. Oppiminen ei ole aina helppoa tai mukavaa. Omien oppimiskokemuksien reflektoinnin myötä esihenkilön voi olla helpompaa asettautua työntekijän tilanteeseen. Kasvunasenteen mukaan oppiminen ja asianhallinta edellyttää vaivannäköä ja uurastamista.

Kasvunasennetta voidaan vahvistaa myös tietyntyyppisellä palautteella. Tällöin palaute annetaan oppimisesta ja vaivannäöstä. Tällöin viestitään, että työpaikalla arvostetaan oppimista ja vaivannäköä sen eteen.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaja ja näkökulman vaihtamisen taito

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Pohdimme tilannetta, jossa esihenkilö tuntee olevansa vastausautomaatti ja ratkaisija, vaikka motivaatiotutkimusten mukaan yksi keskeisistä psykologisista perustarpeista on autonomia, eli yksilön vapaus valita itsenäisesti ja toimia omien valintojen pohjalta.

Miten siis toimia tässä paradoksaalisessa tilanteessa? Tärkeää on lähestyä kysymystä tutkivalla otteella: onko työntekijällä edellytykset löytää vastaus itsenäisesti vai onko kyseessä tilanne, johon hänellä ei kokemuksensa tai osaamisensa pohjalta ole vastauksia? Onko kyseessä hänelle uusi tilanne vai onko tilanne jo toistunut aiemmin?

Jos tarkoituksena on oivalluttaa kysymällä, niin valmentavassa työotteessa (esim. valmennuskeskustelun aikana) pääsääntöisesti toimitaan ei-tietämisen-positiosta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ei anneta valmiita vastauksia vaan annetaan toiselle tilaa oivaltaa itse. Luonnollisesti on tilanteita, joissa esihenkilö käyttää toimivaltaa myös valmennuskeskusteluissa, jos se näyttää menevän työantajan ohjeiden ulkopuolelle. Toisin sanoen esihenkilöltä edellytetään kykyä vaihtaa näkökulmaa eli positiota valmentavasta roolista ohjaavaan ja takaisin. Esihenkilön tavoitteena valmentavassa johtamisessa on toimijuuden, osallisuuden ja autonomian lisääminen, mikä tarkoittaa sitä että esihenkilö ei ratkaise työntekijän puolesta sellaisia ongelmia, johon tällä on itsellä valtuudet.

Tarvittaessa esihenkilö voi myös ehdottaa, antaa vaihtoehtoja valittavaksi, jos olettaa siitä olevan hyötyä valmennettavalle työntekijälle. Tällöin valinnanvapaus on edelleen valmennettavalla henkilöllä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Valmentava johtaja oivalluttajana

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Valmentava johtajuuden taustalla on mahdollistavan johtajuuden malleihin. Johtamisotteena se keskittyy johtajan ja työntekijän väliseen vuorovaikutussuhteeseen, jonka tarkoituksena on työntekijän potentiaalin vapauttaminen, vahvuuksien hyödyntäminen, kyvykkyyksien kehittäminen ja oppimaan auttaminen. Valmentavan otteen tavoitteena on työntekijän ja koko työyhteisön suorituskyvyn parantaminen. Valmentajuus on voimaantumista mahdollistavaa ja edistävää toimintaa. Voimaantumisella tarkoitetaan työntekijöiden kasvun rohkaisemista, itsenäisyyden antamista arvostavan ja kuuntelevan vuorovaikutuksen avulla.

Valmentavan johtamisen tarkoituksena on energisoida, vapauttaa työntekijän potentiaali ja siten luoda mahdollisuuksia työntekijän motivaation syntymiselle. Esihenkilö tällöin oivalluttaa, ei anna neuvoja. Esihenkilö voi antaa tavoitteita, mutta tällöin tavoitteista keskustellaan ja niistä sovitaan yhdessä. Tällöin esihenkilö pyrkii esittämään kysymyksiä, jotka herättävät keskustelua tavoitteen mielekkyydestä. Parhaimmillaan valmennuskeskustelun päätteeksi molemmat osapuolet ovat vielä paremmin sisäistäneet tavoitteen hyödyt asiakkaille, heille itselleen ja vaikkapa koko työpaikalle. Motivaatiotutkimuksesta tiedetään, että tavoitteille tulisi antaa mielekkäät perusteet, jolloin niihin on luontevaa sitoutua.

Valmentava työote on yksi työväline johtajan työpakissa ja se soveltuu tiettyihin tilanteisiin, esimerkiksi kehitystä ja osaamista käsitteleviin keskusteluihin. Valmentava johtaminen on tietyllä tavalla sukua palvelevalle johtamiselle. Tällöin johtaminen on palvelutehtävä, jonka tarkoituksena on auttaa työntekijää vahvistumaan ja onnistumaan työtehtävässään. Tällöin esihenkilö keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Painopiste on työntekijöiden kuuntelemisessa, voimaannuttamisessa ja kunnioittamisessa. Keskeisenä työvälineenä ovat oivalluttavat ja vahvistavat valmennuskeskustelut. Vahvistamisella tarkoitetaan tässä sitä, että johtaja antaa palautetta työntekijän voimavaroista, yrittämisestä, vahvuuksista, onnistumisista. Näin se voi vahvistaa tulevaisuuteen suuntautuvaa proaktiivisuutta ja toimijuutta.

Valmentavaa johtamista voi soveltaa monissa eri tilanteissa. Ehkä tunnetuin on kehityskeskustelu, jonka yhteyteen voi liittää valmentavia kysymyksiä. Valmennusta voi soveltaa myös lyhyissä arkisissa kohtaamisissa. Parhaimmillaan oivallukseen riittää muutama hyvä kysymys, jolloin valmennuskeskustelun ei tarvitse siis olla kehityskeskustelun mittainen. Joskus voi riittää kolme hyvää kysymystä. Valmentavaa otetta voi hyödyntää ongelmien käsittelemiseen, tavoitteen hyödyn kirkastamiseen, tavoitteen saavuttamiseen tarvittavien askeleiden hahmottamiseen, motivaatiotekijöiden tunnistamiseen, vahvuuksien tunnistamiseen ja niiden hyödyntämiseen.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Miten johtaja vastaa etätyön hyvinvointihaasteisiin?

Viime keväänä yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään etätyötä. Suuri osa heistä jatkaa myös poikkeusolojen jälkeen, mikä merkitsee työelämäekosysteemin monitahoista murrosta ja peruuttamatonta siirtymistä uuteen aikaan. Tämä murros haastaa kehittämään toimintaa ja työyhteisöjä monipaikkaisiksi ja tuo ratkaistavaksi uudenlaisia kuormitushaasteita, joita tuottavat esimerkiksi yksintyöskentely, työn ja muun elämän rajojen häviäminen tai työn monotonisoituminen etäpalaverien liukuhihnaksi. Etätyö muuttaa myös vuorovaikutusta. Sen laatua voivat heikentää kasvottomuus ja keskittymistä koettelevat häiriöt. Siksi etätyön johtamista ja vuorovaikutusta kehittämällä tuetaan myös henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta.

Valmentava johtamisote toimii myös etäolosuhteissa

”Tutkittaessa millainen esimies on henkilöstön näkökulmasta ihanteellinen, on vastaukseksi saatu kuvaus valmentajasta, joka kannustaa ja tukee sekä yksilöä että yhteisöä. Valmentavan johtajuuden on todettu vaikuttavan myönteisesti sekä organisaation tuottavuuteen että sen jäsenten kokemaan työhyvinvointiin.” (Lehto,K., 2017)

Kun hyvän vuorovaikutuksen yleiset perusedellytykset täyttyvät, valmentavaa johtamista voidaan luontevasti soveltaa myös etäolosuhteissa. Valmentavan työotteen tutkimuksissa on havaittu sen parantavan sitoutuneisuutta ja tuottavuutta, vahvistavan myönteisyyttä, tavoitteellisuutta ja sitkeänjoustavaa muutoskykyä eli resilienssiä sekä vähentävän kielteisyyttä ja haitallista stressiä. Poikkeusoloissa kasvaa huoli henkilöstön hyvinvoinnista ja toimintakyvystä, ja siten myös yrityksen tuottavuudesta. Miten valmentavaa työotetta voisi hyödyntää valmennuskeskustelussa tuottavuuden ja hyvinvoinnin tukena?

Valmentava johtaja – aktiivisesta puhujasta aktiiviseksi kuuntelijaksi

Etäpalaverit on hyvä mitoittaa lyhyemmiksi kuin kasvokkaiset kohtaamiset, ja vastaavasti valmennuskeskustelun voi tiivistää normaalia lyhyemmäksi. Voisiko esimerkiksi kolmen kysymyksen minikeskustelu vaudittaa hyvinvointia tukevan toimintatavan kehittymistä? Kokemuksemme mukaan oikein ajoitettuna tämä malli toimii tehokkaasti.

Valmentava kysyy enemmän kuin antaa valmiita vastauksia, kuuntelee työntekijän näkökulmaa ja lempeän päättäväisesti rohkaisee tavoitteelliseen toimintaan. Samalla tuetaan valmennettavan ongelmanratkaisukykyä ja oivaltamista. Tähän tarvitaan valmentavan työotteen syvällistä sisäistämistä, jota ohjaa kokonaisvaltainen ihmiskäsitys. Voimme kysyä ja kuunnella arvostavasti uskoessamme valmennettavan pystyvyyteen ja autonomiaan – siis oman työnsä parhaaseen hallintaan.

Valmentava työote edellyttää opiskelua ja harjoittelua

Valmentava työote kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta. Sen tehokas hyödyntäminen vaatii kuitenkin harjoittelua. Kokemuksen perusteella voimme todeta, että valmentavan työotteen omaksumista tukee hyvin strukturoitu koulutus ja toimiva vertaisryhmä.

Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Kirjoittajien koulutuksiin ja valmennuksiin on osallistunut yli 30 000 henkilöä.

Lataa tästä itsellesi Kolmen kysymyksen valmennuskeskustelun malli.

Voit varata 20 minuutin keskusteluajan johtamisesta asiantuntijoidemme kanssa!

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Puhakka on innoittava valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut osallistujia pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.