Päivi Ristimäki: Miten tullaan voittajiksi?

Päivi RistimäkiKalpa Voittajaksi!-seminaari tarjosi nimensä veroista antia. Ansioituneita esiintyjiä kuunnellessa tuli selväksi, että liiketoiminnassa onnistuminen ei ole enää kovinkaan yksiselitteisesti hallittavissa oleva juttu. Liiketoimintaympäristöt ovat monimuotoistuneet ja liiketoiminnan menestystekijät ovat siirtyneet tuotantopääomasta osaamispääomaan ja toisaalta yrityksestä ulos.  Suomeksi sanottuna liiketoiminnassa onnistuminen on pitkälti kiinni henkilöstöstä sekä asiakassuhteista. Meidän on ymmärrettävä ainakin se, että asiakkaita ei voi ohjata kuin yrityksen sisäisiä tuotantotekijöitä ”ylhäältä alas”, vaan paremminkin on toimittava ”rinta rinnan”. Mitä voimmekaan oppia seminaarin esiintyjien eli Keitele Groupin Mikko Kylävainion, Liigan Kimmo Ranniston ja innovaatioguru Alf Rehnin vahvaan kokemukseen pohjautuvista sanoista ja esimerkeistä? Minulla voittajaksi tuleminen näyttäytyy siirtyminä pois perinteisistä ajattelumalleista. Niistä haluan tässä yhteydessä korostaa kahta seuraavaa.

Mekanistisesta ihmiskäsityksestä oppivaan ihmiskäsitykseen. ”Kaiken kyseenalaistaja”, professori Rehn muistutti meitä siitä, miten ihminen toimii, kokee ja motivoituu. Tärkeää olisi siis muistaa toimintaa ohjaavissa päätöksissämme, että organisaatiot muodostuvat entistä enemmän itseohjautuvista asiantuntijoista eikä yritystoimintaa voi pitää vain ”pelinkenttänä”, jota kuvittelemme pystyttävämme liikuttelevan kuin shakkilaudalla nappuloita. Motivoitunut ihminen haluaa oppia ja kykenee ratkaisevasti uudistamaan toimintaansa sekä osallistumaan uudistamista koskeviin päätöksiinkin, jos vain haluamme hyödyntää organisaatiomme parasta potentiaalia. Mekaanisesti kohdeltu ihminen vain suorittaa minimipanoksella. Asiakaskin sitoutuu pelistrategiaamme, jos se perustuu luottamukselliseen yhteispeliin. Jatkossa pelistrategian suoranaisena rakentajana on entistä enemmän se asiakas.

Pätkämuutosprojekteista pitkäjänteiseen ja tavoitteelliseen kehittämiseen. Keitele Groupin menestystarina – siis suomalaista perusteollisuutta edustavan perheyrityksen lähihistoria – kertoo jatkuvuuteen perustuvan kehittämistoiminnan vaikutuksista. Yrityksen kehittämisessä on ollut sijaa sekä pitkäjänteisyydelle ja systemaattisuudelle että myös ketteryydelle tehdä nopeita liikkeitä sopivan tilaisuuden tullen. Keitele Groupin tyyppiset menestystarinat osoittavat, että se mikä meille näkyy nyt hyvinä tuloksina on saanut alkunsa kymmenen tai kaksikymmentä vuotta sitten. Kehitykseen tarvitaan siis muutakin kuin pelkää kvartaaliajattelua.

Miten siis tullaan voittajaksi? Edellä kuvatut siirtymät menestystekijöiden perusteissa liittyvät toisiinsa. Menestystä tekevät kaikki yhdessä ja sen tekemiseen tarvitaan tarkoittaa organisatorista oppimista ja oppimisen näkyväksi tekemistä. Oppimista syntyy jatkuvasti ja kaikkialla – erityisesti organisaation rajapinnoilla, joissa kohtaavat erilaiset osaamiset, erilaiset toimintatavat ja taustat eli toisiaan rikastavat toimijat. Miten muutosta tällaisessa toimintaympäristössä rakennetaan, kun ratkaisut eivät olekaan niin yksinkertaisia? Muutostavoitteitahan on helpompi sanoittaa, mutta vaikeampi omin voimavaroin toteuttaa. Kokemus ja tutkimukset ovatkin osoittaneet, että muutoksen edistäminen edellyttää kehittämiskumppanuutta – hyviä valmentajaresursseja, säännöllistä treenaamista ja hellittämättömän pelisilmän vaalimista. Muun muassa näillä yhteistyönaineksilla on varustettu Aducate. Meidän kalpamme* on teroitettuna sinun voittoasi ajatellen.

*Kalpahan on siis myös miekka!

 

Päivi Ristimäki, KTM, Aducate

Alf Rehn

Lea Tuomainen: Lääkealan osaamiseen voit luottaa

KuvaSelaan lääkelan koulutusesitteitä kolmenkymmenen vuoden takaa: Lapsen terveys ja sairaus, Kliinisen farmasian perusteet, Ihotaudit ja niiden hoito, Parenteraalinen lääkitys ja nestehoito…. Samat otsikot löytyvät myös tämän päivän koulutuksista. Herää kysymys, onko mitään muuttunut  vuosikymmenten aikana vai toistaako historia itseään?

Helppo vastaus: kyllä ja kyllä. Tämän päivän lääkeala ja sen osaaminen on aivan muuta, kuin 80-luvulla. Lääkehoitojen kehittyminen ja monipuolistuminen, uudet käyttöindikaatiot, lääkehoidon vaikuttavuuden seuranta ja arviointi, potilasturvallisuus ja monet muut teemat haastavat toimijat jatkuvaan osaamisen päivittämiseen alalla, jolla koskaan ei voi sanoa olevansa ”valmis”. Tutkimus tuottaa uutta tietoa jatkuvasti ja tietyt teemat ovat aina ajankohtaisia – uusi tieto pitää saada käyttöön välittömästi. Elämänikuinen oppiminen ei todellakaan ole fraasi, vaan osa arkea.

Asiakasta lähimpänä lääkealan toimijoista apteekit saavat eri tutkimuksissa toistuvasti erittäin hyvää palautetta mm. asiakasystävällisyydestä, palvelualttiudesta, lääkeneuvonnasta ja henkilökunnan asiantuntemuksesta. Myös ammatteina proviisori ja farmaseutti yliopistotutkintoina ovat arvostetuimpien ja luotettavimpien kärkikaartissa.

Arvostettu asema ei ole sattumalta saatua, vaan se perustuu alan pitkäjänteiseen kehittämistyöhön: erityisesti osaamiseen, sen kehittämisen ja ylläpitämiseen.  Farmasian alan osaajat ovat kautta aikojen osallistuneet aktiivisesti alan täydennyskoulutuksiin ja hankkineet lisää osaamista niin lyhyt, kuin pitkäkestoisissa koulutuksissa.  Osaamisen kehittäminen ei rajoitu pelkästään ns. substanssitietoon, vaan asiakaspalvelu, lääkeneuvonta ja johtaminen ovat alati tärkeitä teemoja. Viime vuosina farmasian osaamista osana terveydenhuoltoa on tehty näkyväksi mm. moniammatillisena lääkehoidon kokonaisarviointina.

Tänään vietetään toisen kerran valtakunnallista Lääkehoidon päivää. Teemana on Tunne lääkkeesi: Itsehoitolääkkeiden järkevä ja turvallinen käyttö. Päivän aikana järjestetään yli sata lääkkeiden käyttäjille, sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisille ja alalle opiskeleville kohdennettuja tapahtumia ja yleisöluentoja eri puolilla Suomea. Päivä on vahva näyttö alan ammattilaisten osaamisesta ja aidosta halusta toimia yhdessä asiakkaan parhaaksi.

Me Aducatessa huolehdimme omalta osaltamme yliopistojen yhteiskunnallisesta tehtävästä eli toimimme yliopistollisen, näyttöön perustuvan tiedon ja osaamisen eteenpäin viejinä ja soveltajina ammattilaisten käyttöön. Hahmotamme lääkealan kiinteäksi osaksi terveydenhuoltoa. Kokoavana teemana näemme hyvinvoinnin edistämisen, johon kuuluvat mm. terveyden edistäminen, potilasturvallisuus, ravitsemus, elinympäristön terveys- ja turvallisuus – vain muutaman esimerkin mainitakseni.

Voit siis luottaa lääkealan ammattilaiseen jatkossakin. Lupaan, että hänellä on viimeisen tieto ja taito käytettävissä ja sovellettavissa juuri sinun parhaaksesi.

Lea Tuomainen, proviisori, työnohjaaja, liiketoimintavastaava

Aducate, Itä-Suomen yliopisto

Arto Miekkavaara: Aivojen myötäinen puheeksi ottaminen

Tässä hiljattain erään yrityksen vastaanotossa kävi vimmattu kuhina aamuyhdeksältä. Rivakka aulavahtimestari tervehti uusia tulijoita, ilmoitti emännille ja isännille vieraiden saapumisesta ja piti loistavasti huolta meistä kaikista.

Olin kertakaikkisen otettu hänen toiminnastaan. Sama linja piti poistuessani – asiallisen ystävällinen ote jätti hyvän mielen. Autolle asti päästyäni intouduin soittamaan kyseisen mm. aulapalveluja tuottavan yrityksen vaihteeseen. Kerroin asiani: haluan antaa palautetta yrityksen X aulavahtimestarin toiminnasta. Pitkä hiljaisuus. “Yhdistän Etelä-Suomen aluejohtajalle”. Hetken perästä aluejohtaja vastasi. Kerroin asiani, mistä seurasi toinen pitkä hiljaisuus. Sitten aluejohtaja totesi: “Tämähän on myönteistä.” Niin on, vastasin. Ilmiselvästi yllättynyt ja huojentunut keskustelukumppanini ilmoitti pitävänsä huolen, että terveiset menevät perille.

Miksi palautteen antaminen ja vastaanottaminen on vaikeata? 

Käytännössä ”palaute” on yleensä synonyymi haukuille. Kritiikin saaminen koetaan lähes aina hyökkäyksenä, mikä johtaa huomattaviin vaikeuksiin ajatella kirkkaasti ja oppia monimutkaisia asioita.

Yleinen pulma on, ettei asioita oteta puheeksi eikä palautetta anneta riittävän ajoissa, tai ollenkaan. Sinänsä tämä ei yllätä, sillä “korjaavaa palautetta” antava henkilö tietää itsekin, että on aiheuttamassa vastaanottajalle puolustautumisreaktion.

Kun palautteen antaminen ja vastaanottaminen tiedetään hankalaksi, on vuosien saatossa pyritty löytämään toimivia menetelmiä. Yksi toivottavasti jo vähitellen kuopattu klassikko on nk. palautehampurilainen, jossa ”pihvi” (=haukut) kuorrutetaan sämpylänviipaleilla (=kehut) jotta ei niin pahasti sattuisi vastaanottajaan.

Esimerkissä kiteytyy perinteisen johtamisvalmennuksen pulma: jotta toinen henkilö toimisi niin kuin minä haluan, tarvitsen työkalun, joka kiertää hänen luontaisen vastustuksensa. Harmi vain, että useimpien johtamistyössä laajassa käytössä olevien menetelmien perusta löytyy 1930-luvulta. B.F. Skinner tutki Harvardissa kyyhkysten ja jyrsijöiden avulla ehdollistumista, ja veti ajan oloon asiaankuuluvat tulkinnat mallien sovellettavuudesta ihmisiin. Skinnerin uraauurtavat löydökset voivat edelleen hyvin mm. yritysten käyttämissä suoritusten johtamis- ja palkitsemiskäytännöissä.

Ei siis ihme, että jokainen pulua terävämpi esimies empii soveltaa mallia x tai menetelmää y omaan väkeensä, koska hän tietää intuitiivisesti, ettei se toimi. Jossakin vaiheessa joku huomaa, että vaikka organisaatiossa on valmennettu palautteen antamista, tulokset työtyytyväisyyskyselyissä eivät tältä osin parane. Ilmeinen lääke on tietysti esimiesten jämäkkyysvalmennus, ja johdettavien alaistaitovalmennus, jotta oppivat ottamaan palautteen oikein. Tällaisten harjoitusten ainoa myönteinen vaikutus on bruttokansantuotteen kasvu.

Palautteen antaminen on malliesimerkki heikosti toimivista johtamisen keinoista: opetetaan ja opetellaan kikkoja, joilla on tarkoitus kiertää vastaanottajan aivojen luontainen vastustus. Paljon paremmin toimivat menetelmät, jotka toimivat aivojemme myötäisesti.

Millaista on toimiva palaute?

Intuitiivisesti tiedämme kyllä, miten ihminen oppii. Mitä tekee vanhempi, kun lapsi ottaa ensimmäisen askeleensa? Yleismaailmallisesti vastaus on sama. Onnistumisten vahvistaminen on ylivoimaisesti paras tapa oppia, ja me tiedämme sen. Jossakin vaiheessa asiat alkavat mennä pieleen, ja tämä  luontainen oppimisen ja kokeilemisen kannustaminen häviää, kenties koulun punakynän ja ”kysy seitsemän kertaa miksi” –kehittämismallien alle. Miksi lapseni kaaduit jo toisella askeleella? Miksi?

Nyt joku ”rehellinen” ajattelee, että on valheellista tai ainakin pehmoilua olla puuttumatta epäkohtiin. Niin on, ja yhtäläisyysviivojen vetäminen ”vahvuuksien vahvistamisen” ja ”olla puuttumatta epäkohtiin” välille on laiskaa ajattelua. Ei yksinkertaisesti ole tuloksenteon kannalta tarkoituksenmukaista pelkästään tai räikeästi osoitella ihmisille heidän heikkouksiaan, jos pääosin asiat sujuvat hyvin. Kokemukseni mukaan mainittujen ”rehellisten” dominoiva tapa antaa palautetta on repivän kriittistä. Huomattavasti viisaampaa on pohtia, mikä onnistumiset mahdollistaa ja tehdä sitä lisää. Ja ne epäkohdat voidaan hyvinkin käsitellä rakentavassa hengessä, kun tietää mitä tekee.

Miten sitten asioita otetaan puheeksi ja palautetta annetaan aivojen myötäisesti? Ensialkuun, ei ”anneta” ollenkaan. Keskustelu on jatkuvaa, eikä se rajoitu mihinkään erityisiin palautteen antamisiin, saatikka suoritusten johtamisen prosessin mukaisiin tavoite-, kehitys- ja seurantakeskusteluihin. Kyseiset prosessit ovat tarpeellisia, mutta eivät yksistään riitä. Lähemmässä tarkastelussa lähes kaikki työhön liittyvä keskustelu on suoritukseen ja suoriutumiseen liittyvää. Jos töissä ei voida puhua töistä tai jos ei olla puheväleissä, mikään malli ei asiaa pelasta. Olettaen että työyhteisössä on aikuinen tekemisen meininki, keskustelu tavasta tehdä työtä ja sen tuloksellisuudesta on hyvinkin luontevaa. Ja ne keskusteluraamit oikein rakennettuina todellakin toimivat aivojen myötäisesti (tukeutuen mm. itseohjautuvuuteen, ratkaisukeskeisyyteen, vahvuuksiin, oppimiseen, pieniin askeliin…).

Aiheesta lisää artikkelissamme David Rock: Managing with the brain in mind. strategy & business 2009 (linkki vie www-sivuillemme, www.neuroleadershipgroup.fi, josta artikkeli on ladattavissa).

Kirjoittaja: Arto Miekkavaara Regional director, NeuroLeadership Group Finland & Scandinavia. Miekkavaara kouluttaa Ikä3.0 -hankkeen Future Leadership -koulutuksessa. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto. Hanketta toteuttavat Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja Karelia-ammattikorkeakoulu.

logopalkki_vari_pieni