Valmentava johtaja ja näkökulman vaihtamisen taito

Tässä blogisarjassa pohditaan valmentavaa johtamista ja siihen liittyviä ilmiöitä. Blogi -sarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Johtajana ja johtajaksi kehittyminen -koulutushankkeessa ja blogit liittyvät hankkeessa tehtyyn podcast-sarjaan.

Pohdimme tilannetta, jossa esihenkilö tuntee olevansa vastausautomaatti ja ratkaisija, vaikka motivaatiotutkimusten mukaan yksi keskeisistä psykologisista perustarpeista on autonomia, eli yksilön vapaus valita itsenäisesti ja toimia omien valintojen pohjalta.

Miten siis toimia tässä paradoksaalisessa tilanteessa? Tärkeää on lähestyä kysymystä tutkivalla otteella: onko työntekijällä edellytykset löytää vastaus itsenäisesti vai onko kyseessä tilanne, johon hänellä ei kokemuksensa tai osaamisensa pohjalta ole vastauksia? Onko kyseessä hänelle uusi tilanne vai onko tilanne jo toistunut aiemmin?

Jos tarkoituksena on oivalluttaa kysymällä, niin valmentavassa työotteessa (esim. valmennuskeskustelun aikana) pääsääntöisesti toimitaan ei-tietämisen-positiosta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ei anneta valmiita vastauksia vaan annetaan toiselle tilaa oivaltaa itse. Luonnollisesti on tilanteita, joissa esihenkilö käyttää toimivaltaa myös valmennuskeskusteluissa, jos se näyttää menevän työantajan ohjeiden ulkopuolelle. Toisin sanoen esihenkilöltä edellytetään kykyä vaihtaa näkökulmaa eli positiota valmentavasta roolista ohjaavaan ja takaisin. Esihenkilön tavoitteena valmentavassa johtamisessa on toimijuuden, osallisuuden ja autonomian lisääminen, mikä tarkoittaa sitä että esihenkilö ei ratkaise työntekijän puolesta sellaisia ongelmia, johon tällä on itsellä valtuudet.

Tarvittaessa esihenkilö voi myös ehdottaa, antaa vaihtoehtoja valittavaksi, jos olettaa siitä olevan hyötyä valmennettavalle työntekijälle. Tällöin valinnanvapaus on edelleen valmennettavalla henkilöllä.

Kuuntele jakso Spotifyista!

Kirjoittajina ovat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksesta. Kirjoittavat kouluttavat valmentavasta johtamisesta.

Tiedätkö tuntihintasi? Kannattava tapa ajatella on harjoiteltavissa!

Hei, johtaja! Oletko koskaan miettinyt, millainen hintalappu työpäiväsi aikana tekemiisi tehtäviin laitettaisiin? Minkä hintaista organisaatiollesi on, kun vastaat tunnin sähköposteihin? Entä se lounas, tuottiko se lisämyyntiä tai uusia ideoita? Moni voi kokea, että rahan kautta omien tehtävien arvottaminen ei tunnu sopivalta tai se on jopa ahdistavaa, vaikka vain leikkien se voi olla silmiä avaava kokemus, jos vastaavaa ei ole ennen tehnyt. Pohdinnan voi aloittaa henkilökohtaisen elämän kautta: vapaa-aikamme on meille usein niin arvokasta, että olemme valmiita maksamaan palveluista, jotka vapauttavat aikaamme. Ostamme kodin siivousta, remontteja tai huoltotöitä palvelua tuottavilta tekijöiltä, jolloin meidän ei tarvitse käyttää työltä jäävää aikaa näihin puuhiin. Hektinen elämänrytmi saa arvottamaan aikaa usein rahaa tärkeämmäksi. Tai sitten pidämme siivoamisesta ja laitamme tuon rahan mieluummin uuden polkupyörän hankintaan. Entä jos miettisit samaa työssäsi?

Sähköposti kilahtaa, että reskontrassa olisi maksatuksen hyväksymistä odottavia laskuja. On hyvin tärkeää, että organisaation toimintaa johtava henkilö on perillä ostojen kehittymisestä ja rahaliikenteestä, mutta olisiko sinun aikasi kuitenkin paremmin kohdennetussa ja tuottavammassa käytössä esimerkiksi vastaamassa asiakkaan soittopyyntöön tai myyntipäällikön mukana jututtamassa potentiaalista uutta yhteistyökumppania kuin käymässä läpi reskontralistaa? Esimerkki on elävästä elämästä. Kohtaamisesta, jossa pohdittiin lopulta yrittäjäjohtajan oman ajan hintalappua ja mitä tuottavuus hänen työssään voisi tarkoittaa. Päädyimme tulokseen, että jokainen hetki, jonka hän käyttää toimiin, jotka voitaisiin hoitaa tilitoimistosta käsin, on pois lopulta yrityksen myynnistä.

Kannattava tapa ajatella on mielentila ja sitä voi laajentaa edellä kuvatusta jokapäiväiseksi. Puhumme vaihtoehtoiskustannuksesta, kun tarkoitamme tilannetta, jossa kustannusnäkökulmasta olemme valitsemassa meille parhainta vaihtoehtoa. Rinnalle ehdottaisin vaihtoehtoiskannattavuuden pohdintaa. Tietoisuutta siitä, millainen hinta tunnillani on ja tietoista pohdintaa siitä, käytänkö tuntini toimintaan, joka lopulta edistää organisaationi kannattavuutta lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. 

Kannattavaa tapaa ajatella omaa työtä ja organisaatioiden päivittäistä toimintaa pohditaan syvemmin UEF Executive MBA -koulutuksen Talouden johtaminen -opintojaksolla. Tervetuloa mukaan! 

Päivi Kosonen KTM (väit.) toimii kouluttajana UEF EMBAn Talouden johtamisen -opintojaksolla. Päivi on laskentatoimen yliopisto-opettaja kauppatieteen laitoksella. Päivi on tutkinut johtajan talouspuheen ja luottamuksen välisiä merkityksiä ja hän on erityisen kiinnostunut kannattavuudesta ja kuinka sitä voidaan soveltaa niin arjen valinnoissa kuin yritystoiminnassakin.

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto

Missä olet 2700 päivän kuluttua? Minkä ikäinen olet, missä asut, mitä ympärilläsi tapahtuu, mitä läheistesi ja tuttaviesi elämässä on meneillään? Olemme kaikki kymmenen vuotta vanhempia elonpäivien riittäessä. Miltä työn arki tai elämä ylipäätään silloin näyttää, kun 2030-luku on juuri käynnistynyt?

Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta työelämän tulevaisuudesta, kunkin omana bloginaan. Näistä ilmiöistä osa on jo idullaan toteutumassa, osa pinnan alla uinuvaa väreilyä ja työelämän yleiskohinasta erottuvia heikkoja merkkejä. Havaintoni olen suodattanut erilaisista lähteistä niitä edelleen luovasti muovaillen. Lähteitä ja lukuvinkkejä löydät blogien lopusta.

Työn tulevaisuutta voi ennustaa erilaisilla skenaarioilla, tulevaisuutta koskevilla päätelmillä ja tietoon perustuvilla ajatusketjuilla. Esimerkiksi syntyvyydestä, väestön ikärakenteesta ja muuttoliikkeestä voi pyrkiä ennustamaan jonkin alueen väestörakenteen kehittymistä ja asumista, yritystoiminnan ja työn keskittymiä. Työtä muokkaa vahvasti teknologinen kehitys, keksinnöt ja innovaatiot.

Järkeen ja tietoon perustuvan päättelyn rinnalle tarvitaan heikkojen merkkien ja häiriöiden virittämää tulevaisuuden kuvittelua, pehmeää dataa. Historia on osoittanut, että esimerkiksi kuvataiteilijat ja kirjailijat pystyvät ennustamaan tulevaisuutta vähintään yhtä hyvin kuin tutkijat ja asiantuntijat. Historiasta tuttu esimerkki on ranskalaistaiteilijoiden v.1899 maalaama korttisarja elämästä sadan vuoden kuluttua. Taiteilijoiden kuvittelema tulevaisuus toteutui hämmästyttävän hyvin. Kannattaa siis kokeilla mielikuvituksen, hiljaisen tiedon ja intuition sävyttämää tulevaisuuden ennakointia. Kahdeksan vuoden kuluttua tiedämme, osuimmeko oikeaan omissa ennusteissamme. Suosittelenkin sinua lukijani kirjoittamaan itsellesi aikakapseliin kirjeen, jonka avaat esimerkiksi uudenvuodenpäivänä 2030.

Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta tulevaisuuden työstä ja yritän ainakin joiltakin osin myös perustella ne. Olen tulevaisuuteen uteliaasti suuntautuva kuvittelija. Avaan ennusteisiini liittyviä havaintoja, päätelmiä ja intuitiivisia huomioita yksittäisten blogien yhteydessä. Lisään myös lähteitä ja muita linkkejä jokaisen tekstin yhteyteen. Tässä johdantona viisi tiivistettyä ennustetta, joista jokainen julkaistaan omana bloginaan tämän vuoden kuluessa.

Kiihtyvä kiertotyö

tarkoittaa sitä, että työ identiteetin lähteenä kevenee entisestään. Työ ja erityisesti palkkatyö arvona ja elämää keskeisesti määrittävänä tekijänä korvautuu vaihtuvina töinä, ammattialoina ja työpaikkoina. Moni tekee jo nyt kahta hyvinkin erilaista työtä – jo lähitulevaisuudessa työn katkot, vaihdokset ja urakäännökset tapahtuvat yhä nopeammin.

Elämänhuoltajat

ovat heitä, jotka etsivät eheää elämää ja siihen liittyvää tasapainoa esimerkiksi tasapainottaen abstraktia tietotyötä tekemällä käsillään: rakentamalla, viljelemällä, huoltamalla tai korjaamalla. Tasapainon ja eheän työn ideaalia voidaan syventää taiteen, humanismin tai kutsumuksen kautta. Turvallisuuteen liittyvät kysymykset korostuvat pandemian ja sodan ravistelemassa maailmassa. Käsityötaidot, omavaraisuus ja ekologisuus ovat vastauksia näihin murroksiin.

Työ siellä, elämä täällä – aika- ja paikkariippumaton työ

yleistyy edelleen maapalloistumisen ja erilaisten murrosten myötä. Aika- ja paikkariippumaton työ sinänsä ei ole uusia asia: maailma on aina hereillä, jossakin on aina toimisto, pankki tai kauppa auki ja tehtaat pyörimässä. Tieto liikkuu napinpainalluksella paikasta toiseen. Ihmiset tavoittelevat työn, asumisen ja elämisen isoja ja pieniä unelmia. Uutta on se, että tämä tapahtuu yhä tiheämpinä rihmastoina ja ekosysteemeinä: singaporelainen tekee etätyötä Suomeen, suomalainen Kaliforniaan. Edelleen on luonnollisesti myös aikaan ja paikkaan sidottua työtä, jota ei helposti korvata automaatiolla tai roboteilla, kuten esimerkiksi elämää ylläpitävät auttamisammatit.

Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät.

Työn ja työntekijöiden valvonta siirtyy johtajilta teknisille järjestelmille. Johtamiseen liittyvän kontrollin hoitaa tekniikka, jolloin johtaja voi keskittyä kannustamiseen, valmentamiseen ja myönteisen ilmapiirin luomiseen.  Tälläkin hetkellä työskentelyämme, liikkumisiamme ja vireystilaamme voidaan seurata ja valvoa hyvinkin tarkasti. Tulevaisuuden digitaaliset järjestelmät tunnistavat yhä tarkemmin tunnetilamme, työvireemme ja jopa ajatuksemme.

Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit

edustavat työelämän samanaikaisia vastakohtia erilaisilla ulottuvuuksilla. Meillä on tarve selkeään ja ennustettavaan tulevaisuuskuvaan samalla, kun sen tulisi olla joustava ja eri suuntiin avoin. Työelämässä tarvitaan yhä tarkempaa erikoistietoa ja toisaalta laajaa yleistietoa. Tarvitaan uudistumista samalla, kun tulisi säilyttää hyväksi koettua. Samanaikaisesti tulisi työskennellä tehokkaammin ja nopeammin, kun on tarve pysähtyä ja hidastaa – miettiä perusteellisesti.

Työelämä maailmaa ravistelevissa murroksissa?

Tätä kirjoittaessani maailma siirtyi pandemian jo hieman hellittäessä uuteen murrokseen: Venäjän hyökkäys Ukrainaan näkyy jo työelämässä, koska heijastukset globaaliin ja eurooppalaiseen talous- ja työelämään ovat vääjäämättömiä ja osuvat myös  Suomeen.  

Näillä ennusteilla aion hahmottaa tulevaa, toivon että lukijana saat niistä ajatusaihioita jatkettaviksi & jaettaviksi.  

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto
Kiihtyvä kiertotyö
Elämänhuoltajat
Työ siellä, elämä täällä – paikkariippumaton työ
Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät
Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit

PsT Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka työnsä ja väitöstutkimuksensa myötä on seurannut satoja johtamispolkuja ja kuunnellut työyhteisöjen tarinoita käänteissä ja kipupisteissä. Näiden lisäksi hän on työskennellyt maatiloilla, rakennuksilla, postissa, teatterissa, terveyskeskuksessa, mielenterveystoimistossa, luokissa ja luentosaleissa sekä viime aikoina enimmäkseen tietokoneen äärellä.

Ohjaus rakentaa siltoja työn siirtymissä

Mitä ovat työnohjaus, fasilitointi, valmennus, coaching, mentorointi ja sovittelu? Niille on yhteistä ohjauksellinen, valmentava ote ja ne kuuluvat työelämäohjauksen alle.

Työelämän siirtymissä työurat ennemminkin polveilevat, katkeilevat ja risteävät kuin etenevät lineaarisina ja ennustettavina urina. Muutokset haastavat yksilöitä ja työyhteisöjä sekä jatkuvaan oppimiseen että henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. Usein näissä siirtymissä tarvitaan ohjausta tukemaan osaamista, työurien hallintaa, suorituskyvyn ylläpitämistä, yhteispeliä ja johtamista. Työelämäohjaus rakentaa siltoja yhteisön toimintakyvyn, tuottavuuden ja hyvinvoinnin välille. Murrosvaiheiden ja siirtymien käsittely ohjauksessa auttaa suuntautumaan ydintehtävään ja työn tavoitteisiin vahvistaen samalla myös taloudellista menestystä.

”Pandemia sysäsi osaajia uusille aloille. Työurien toivotaan pitenevän.

Työelämäohjaus yhdistää eri ohjausmuodot yhteisen sateenvarjon alle

Viime aikoina kiristyneestä osaajapulasta on syntynyt merkittävä kasvutulppa yrityksiin samalla kun yksilöt soutavat työelämän muutosvirroissa oikeaa suuntaa etsien. Pandemia sysäsi osaajia uusille aloille. Työurien toivotaan pitenevän. Työelämän ohjaukselliset palvelut osuvat näihin muutosvirtoihin ja siirtymiin tarjoten täsmätukea yksilöille ja yhteisöille. Nämä palvelut voidaan koota työelämäohjauksen sateenvarjon alle.

”Työelämäohjaus on yksilöiden ja yhteisöjen toimijuuden, toimintakykyisyyden ja osallisuuden tukemista työn, suhteiden ja perustehtävän kontekstissa.” (Vanhalakka-Ruoho, 2004).

Työelämäohjaus tarkoittaa työyhteisön jäsenille tarjottavaa ohjausta ja se kattaa kaikki työelämäpolun vaiheet työelämään suuntautumisesta työelämässä toimiseen ja siitä irtautumiseen. Laajasti ymmärrettynä se liittää työn muuhun elämään ja auttaa työn ja perhe-elämän yhteensovittamisessa, huomioiden ihmissuhteet, arvot ja harrastukset. Yhteisöille ja yksilöille tarkoitettuja ohjauspalveluita ovat mm. coaching, fasilitointi, valmennus, työnohjaus, mentorointi ja sovittelu.

Yhteisöllisestä ohjauksesta hyötyvät yritykset, julkisorganisaatiot sekä niiden työyksiköt, kuten esimerkiksi tiimit, työryhmät ja moniammatilliset ryhmät.

Yksilöllinen ohjaus hyödyttää työuran eri vaiheissa olevia sekä erilaisissa tehtävissä toimivia asiantuntijoita, keskijohtoa ja ylimmän tason johtajia.

Asiantuntevalla ohjauksella on osoitettu olevan monia myönteisiä vaikutuksia yhteisöjen ja yksilöiden toimintaan: sen on havaittu lisäävän tavoitteellisuutta, resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Työelämän ohjauspalvelua valittaessa on hyvä miettiä, mihin tarpeisiin se vastaa, mitä sillä tavoitellaan ja mitä palveluntarjoajalta edellytetään.

Tutustu työelämän ohjauspalveluihimme

Voit varata myös itsellesi 20 minuutin ohjausajan asiantuntijoiden kanssa!

PsT Pauli Kallio, työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, johtamisvalmentaja Kirjoittajalla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esihenkilöiden ja asiantuntijoiden ohjaamisesta.

Työyhteisösovittelun tiikerinloikka

Vanhassa sananparressa puhutaan laihasta sovusta ja lihavasta riidasta. Sanontaan sisältyy ajatus kompromissista. Kompromissi taas edellyttää aina keskustelua osapuolten välillä, asian äärelle tulemista ja eri vaihtoehtojen avaamista. Pitäisi löytää ratkaisu, joka on osapuolten kannalta yhtä hyvä tai yhtä huono. Sellainen, jonka kanssa voi elää.  

Työelämä edellyttää paljolti kompromissin tekemisen taitoja. Työssä ollaan työn vuoksi ja täyttämässä työlle asetettuja tavoitteita. Yhtä lailla siellä ollaan yksilöinä, persoonina joiden toimintatavat ja tulkinnat samasta tilanteesta ovat usein erilaiset. Työelämän rooli on ammatillinen, mutta roolissa toimivat ovat ihmisiä inhimillisine tunteineen ja tarpeineen. Tämä luo ristiriidan konfliktitilanteissa, jos työntekijöiden rooliodotukset ja persoonan tarpeet eivät mene yksiin. Ristiriita voi näkyä tunteenpurkauksina, varomattomina sanoina ja vahingossa lausuttuina tokaisuina. Ellei osata joustaa omista näkemyksistä,  kasvaa näistä työtä suurempia kysymyksiä, jotka hiertävät koko työyhteisöä.  

Koronan etäaika on voinut toisaalta hiljentää tällaiset ristiriitatilanteet, kun työyhteisön jäsenet eivät ole olleet suorassa vuorovaikutuksessa keskenään. Kun kokonaisvaltainen kohtaaminen jää väliin, syntyy tulkintoja nonverbaalin viestinnän puuttuessa. Etätoiminnasta työpaikalle palattaessa uinuvat ristiriidat voivatkin herätä uuteen eloon.  

Työelämän rooli on ammatillinen, mutta roolissa toimivat ovat ihmisiä inhimillisine tunteineen ja tarpeineen.

Työyhteisösovittelussa lähdetään liikkeelle yleensä hyvin pienestä konkreettisesta asiasta, joka hiertää. Esimerkiksi siitä tiskaamattomasta kahvikupista kahvihuoneessa. Kun asiaa aletaan perata syvemmältä, selviää usein, että pohjalla onkin jokin vakavampi syy tai ratkaisematon ristiriita. Ennen kuin tähän vaiheeseen päästään, voidaan asian ytimen ympärillä pyöriä hyvinkin pitkään. Tässä korostuu vuorovaikutuksen merkitys. Vuorovaikutusta ja avointa puhetta tarvitaan, jotta luottamus osapuolten välillä voi syntyä. Erään kokeneen sovittelijan toteamus onkin, että sovittelussa on paljolti kysymys vuorovaikutuksesta ja sen oikeasta suuntaamisesta – ei niinkään ongelman tarkastelusta. Sovittelijaa tarvitaan juuri siihen, että osapuolet saadaan näkemään asioiden taakse ja ymmärtämään, mistä tilanteessa tosiasiassa riidellään.  

Sovittelu on pohjimmiltaan oppimista. Sovitteluprosessissa oppivat sekä sovittelija että osallisena olevat. Oppimisessa henkilö asettaa itsensä alttiiksi muutokselle. Uhkana on, että omat vallitsevat käsitykset tilanteesta voivat muuttua toiseksi. Muutos herättää aina pelkoa ja tämä pelko pitää saada murrettua ennen kuin sovittelulle on tilaa. Aina sovittelussa ei päästä toivottuun lopputulokseen, mutta prosessi itsessään voi tuottaa kokemuksia, jotka saavat sovitteluun osallistujan muuttamaan näkemystään. Yhteinen kokemus sitoo sovitteluun osallistuvia yhteen ja tämä on jo itsessään arvokasta. Osapuolet tekevät yhdessä sovittelun tiikerinloikan.  

Työyhteisösovittelun yksi tulokulma on johtaminen. Miten työpaikoilla johdetaan, tuetaanko avointa vuorovaikutusta ja puututaanko ristiriitoihin riittävän ajoissa? Annetaanko mahdollisuus sille, että erimielisyydet ratkaistaan eikä lakaista maton alle? Johtaminen on tätä nykyä haasteellista ja kysyy monenlaisia taitoja. Jos johtajana tai esimiehenä aikoo pärjätä, on avoin vuorovaikutustaito yksi edellytys.  Silloin on oltava rohkeutta ottaa asiansa puheeksi suoraan, asiallisesti ja vain niiden henkilöiden kesken, joita asia koskee. Toisaalta tämä edellyttää myös alaistaitoja, jotka tukevat esimiehen rakentavaa toimintaa.  

Jos sinussa heräsi ajatus, että voisit lähteä kesyttämään konfliktin tiikeriä, kannattaa opiskella  työyhteisösovittelua. Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksessa on parhaillaan haettavana koulutus, jolla pääsee hyvään alkuun.  

Seija Okulov toimii suunnittelijana Jatkuvan oppimisen keskuksessa. Hän on ollut koordinoimassa useita yliopistoyhteistyönä tuotettuja työyhteisösovittelun täydennyskoulutuksia vuosina 2013-2017. Myös työnohjauksen kysymykset ovat hänelle tuttuja.

Viimeisten sekuntien muutos ja monipaikkatyö

Rutger Bregmanin kirjassa ”Hyvän historia” on mainio kuvaus elämän kehittymisestä maapallolla. Jos viimeiset neljä miljardia vuotta kuvataan yhtenä kalenterivuotena, niin ihminen ilmaantui maapallolle vuoden viimeisenä päivänä klo 23. Tuosta viimeisestä tunnista 58 minuuttia elimme pienissä ryhmissä metsästäen, keräillen ja vaeltaen. Sitten joku keksi viljellä maata ja viimeiset kaksi minuuttia ovat olleet järisyttävän nopeaa kehitystä.

Koronapandemia edustaa ehken viimeisen sekunnin viimeisiä tuhannesosia. Edellä esitetyn historian valossa muutos metsästäjäkeräilijästä, kasvokkain tehtävän ryhmätyön kautta yksin tehtävään etätyöhön ollut hyvin, hyvin raju. Noissa viimeisissä vuoden rippeissä osa meistä joutui eristyksiin kotiinsa ja yhteydet muuttuivat digitaalisiksi. Menneet ovat vapaat savannit, vapaa samoilu ja yhteinen kasvokkain tehtävä työ. Niiden tilalle saattoi tulla yksiö, tietokoneen ruutu, digitaaliset kollegat ja osalle etätyöapatia.

Nyt olemme tilanteessa, jossa monet yritykset, työyhteisöt kuumeisesti miettivät monipaikkatyön eli hybridimallin johtamista. Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona. Mitä johtaja voi tehdä edistääkseen ja ylläpitääkseen henkilöstön ja itsensä mielenterveyttä ja hyvinvointia sekä koko porukan tuloksentekokykyä? Tämä kysymys mielessä lähdimme kehittämään monipaikkatyön johtamista. Tässä selvitystyössä esiin nousi se asia, että monipaikkatyön johtamisesta on verrattain vähän tutkimusta ja enemmän näkökulmia ja mielipiteitä. Tässä muutama tunnistettu keino tiimin organisoitumiseen ja monipaikkatyötä tekevien tiimien johtamiseen.

Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona.

Kysy ja kuuntele.

Johtajan kannattaa vastata tiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja tiedollisiin haasteisiin, joita syntyy monipaikkatyöhön siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Digitaalisia käytäntöjä on muokattava edistämään myönteistä tunneilmastoa ja tukemaan tiedon luomisen tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa tunteiden käsittelyssä ja monipuolisessa tiedonhankinnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa valmentavan johtamisen toteuttamista, jolloin johtaja luottaa työntekijöiden asiantuntemukseen ja antaa heidän viedä asia eteenpäin. Johtajan rooliksi jää oivalluttavien kysymysten esittäminen, esteiden raivaaminen ja tarvittavien resurssien järjestäminen, koska etätyö on kasvattanut työntekijöiden itsenäisyyttä. ”Voi olla, etteivät alaiset enää usko tarvitsevansa kovinkaan paljon johtamista” (HS 8.8.2021 WSJ, ks. myös HS 26.7.2021).

Virkistä ihmissuhteet.

Johtajan on hyvä käydä työntekijän kanssa kahdenkeskeisiä keskusteluja muistakin kuin operatiivisista työasioista. Etätyö ja pandemia on saattanut muuttaa työntekijöitä, joten heihin kannattaa tutustua uudelleen (ks HS 8.8.2021). Lisäksi johtajan kannattaa varata resurssia siihen, että työntekijät voivat luoda uudelleen ja elvyttää vahvat ihmissuhteet työpaikalla. Näiden toimenpiteiden tarkoituksena on lisätä luottamusta (ks. McKinsey, BBC), joka tutkimuksien mukaan kasvaa parhaiten toimistolla (ks. Forbes).

Opettele fasilitoimaan hybridityöskentelyä.

Johtaja voi hyödyntää erilaisia ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Tämä voi esimerkiksi tarkoittaa to-do kokousta, jossa osallistujat yhdessä ideoivat Padlet tms. sovellusta hyödyntäen. Tämä edellyttää johtajalta kokouksen tavoitteen, rakenteen ja juoksuttamisen suunnittelua. Lisäksi johtajan tulee hallita erilaiset etätyöskentelyvälineet. Näitä ryhmätyöskentelyjä voidaan käyttää mm. tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. Keskeinen kysymys on, kuinka mahdollistaa luonnollinen ja sujuva uusia ideoita synnyttävä vuorovaikutus etäilijöiden ja toimistolla olevien välille (ks. Forbes). Toisaalta kokouksia kannattaa pitää myös ihmissuhteiden ylläpitämisen näkökulmasta (HS 8.8.2021).

Sovi arvokkaista kohtaamisista.

Monipaikkatyö voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa monipaikkatyötä tekevässä työyhteisössä on erityisen tärkeää. Edelleen on sovittava monista toiminnan rakenteista, millaisia palavereita ja muita työkeskusteluja käydään etänä ja millaiset on hyvä tehdä kasvokkain. Tämä kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa keskustellen tai antaa tiimien itse sopia asiasta. Keskeinen kysymys lienee mitkä kohtaamiset nähdään niin arvokkaina, että kannattaa tulla toimistolle (HS 26.7.2021, BBC).

Anna toimivat työvälineet.

Monipaikkatyötä tekevän tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi riittävää teknisten välineiden ja järjestelmien osaamista. Johtajan kannattaa mahdollistaa sellaiset työvälineet, että työntekeminen on sujuvaa myös etänä.

Kannusta pitämään yhteyttä.

Johtaja voi auttaa monipaikkatyötä tekeviä selviytymään etä- ja läsnätyön haasteita kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta monipaikkaisessa työyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa saavutettavuutta ja läsnäoloa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät monipaikkatyössä pääosin digitaalitekniikan avulla.

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa monipaikkatiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Organisaatiot litistyvät ja leviävät, ja jossain vaiheessa itseorganisoituvat. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen. Gallupin tekemän meta-analyysin kriiseissä johtajilta toivotaan viestivän luottamusta tulevaan, toiveikkuutta, pysyvyyttä ja myötätuntoa.

Tekstin ovat kirjoittaneet Arttu Puhakka ja Pauli Kallio, toimistolla ja etänä.

Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutuksensa perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Lähteitä:

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

HS 8.8.2021 WSJ

Rutger Bregman, Hyvän historia.

Work–Life Fit During A Pandemic. Jennan A. Phillips, September 14, 2020 Research Article. https://doi.org/10.1177/2165079920953830

Henkilökohtainen coaching auttaa johtajaa ratkomaan työn ja uran vaativia kysymyksiä

Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.

Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.

Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa.

Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta

Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.

Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.

Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin

Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.

Coachingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.

Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen.

Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.

Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen

Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resiliessiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.

KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä gradu hyväksyttiin v.2020.

Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamisenkoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v.2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.

Kiinnostaako aihe ja mahdollisuudet, tutustu Valmentava esimies-koulutukseen, joka starttaa syksyllä 2021!

Lue lisää coachingsta täältä:

Grant et al, 2008. Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: a randomised controlled study.

Jalkanen, Maiju. 2020. Coaching as a supportive measure to leadership identity building. Itä-Suomen yliopisto.

Jatkuvan oppimisen keskuksen Coaching by Walking -valmennuspalvelu

Kahn, M. 2014. Coaching on the Axis: Working with Complexity in Business and Executive Coaching. Karnac Books.

Kallio, P. 2006. Johtamisen ohjaus vuorovaikutuksena. Esimiesvalmennuksen ohjauskeskustelun rakentuminen diskursiivisena prosessina. Joensuun yliopiston psykologian tutkimuksia 24.

Kallio, P. 2014. Esimiehen muuttuvat Identiteetit. Narratiivinen tutkimus keskijohdon identiteeteistä ja samastumisesta organisaatiomurroksessa.

Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. . 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.

Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.

Theebom et al. 2013. Does coaching work? A meta.analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context.

Miten johtaja vastaa etätyön hyvinvointihaasteisiin?

Viime keväänä yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään etätyötä. Suuri osa heistä jatkaa myös poikkeusolojen jälkeen, mikä merkitsee työelämäekosysteemin monitahoista murrosta ja peruuttamatonta siirtymistä uuteen aikaan. Tämä murros haastaa kehittämään toimintaa ja työyhteisöjä monipaikkaisiksi ja tuo ratkaistavaksi uudenlaisia kuormitushaasteita, joita tuottavat esimerkiksi yksintyöskentely, työn ja muun elämän rajojen häviäminen tai työn monotonisoituminen etäpalaverien liukuhihnaksi. Etätyö muuttaa myös vuorovaikutusta. Sen laatua voivat heikentää kasvottomuus ja keskittymistä koettelevat häiriöt. Siksi etätyön johtamista ja vuorovaikutusta kehittämällä tuetaan myös henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta.

Valmentava johtamisote toimii myös etäolosuhteissa

”Tutkittaessa millainen esimies on henkilöstön näkökulmasta ihanteellinen, on vastaukseksi saatu kuvaus valmentajasta, joka kannustaa ja tukee sekä yksilöä että yhteisöä. Valmentavan johtajuuden on todettu vaikuttavan myönteisesti sekä organisaation tuottavuuteen että sen jäsenten kokemaan työhyvinvointiin.” (Lehto,K., 2017)

Kun hyvän vuorovaikutuksen yleiset perusedellytykset täyttyvät, valmentavaa johtamista voidaan luontevasti soveltaa myös etäolosuhteissa. Valmentavan työotteen tutkimuksissa on havaittu sen parantavan sitoutuneisuutta ja tuottavuutta, vahvistavan myönteisyyttä, tavoitteellisuutta ja sitkeänjoustavaa muutoskykyä eli resilienssiä sekä vähentävän kielteisyyttä ja haitallista stressiä. Poikkeusoloissa kasvaa huoli henkilöstön hyvinvoinnista ja toimintakyvystä, ja siten myös yrityksen tuottavuudesta. Miten valmentavaa työotetta voisi hyödyntää valmennuskeskustelussa tuottavuuden ja hyvinvoinnin tukena?

Valmentava johtaja – aktiivisesta puhujasta aktiiviseksi kuuntelijaksi

Etäpalaverit on hyvä mitoittaa lyhyemmiksi kuin kasvokkaiset kohtaamiset, ja vastaavasti valmennuskeskustelun voi tiivistää normaalia lyhyemmäksi. Voisiko esimerkiksi kolmen kysymyksen minikeskustelu vaudittaa hyvinvointia tukevan toimintatavan kehittymistä? Kokemuksemme mukaan oikein ajoitettuna tämä malli toimii tehokkaasti.

Valmentava kysyy enemmän kuin antaa valmiita vastauksia, kuuntelee työntekijän näkökulmaa ja lempeän päättäväisesti rohkaisee tavoitteelliseen toimintaan. Samalla tuetaan valmennettavan ongelmanratkaisukykyä ja oivaltamista. Tähän tarvitaan valmentavan työotteen syvällistä sisäistämistä, jota ohjaa kokonaisvaltainen ihmiskäsitys. Voimme kysyä ja kuunnella arvostavasti uskoessamme valmennettavan pystyvyyteen ja autonomiaan – siis oman työnsä parhaaseen hallintaan.

Valmentava työote edellyttää opiskelua ja harjoittelua

Valmentava työote kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta. Sen tehokas hyödyntäminen vaatii kuitenkin harjoittelua. Kokemuksen perusteella voimme todeta, että valmentavan työotteen omaksumista tukee hyvin strukturoitu koulutus ja toimiva vertaisryhmä.

Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Kirjoittajien koulutuksiin ja valmennuksiin on osallistunut yli 30 000 henkilöä.

Lataa tästä itsellesi Kolmen kysymyksen valmennuskeskustelun malli.

Voit varata 20 minuutin keskusteluajan johtamisesta asiantuntijoidemme kanssa!

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Puhakka on innoittava valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut osallistujia pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin. 

Mitä on itsensä johtaminen?

Keskittyminen on vaikea laji. Häiriötekijöitä on monia, vaikka olisit yksin etätyöbunkkerissasi. Teams, puhelin, twitteri, linkkari, kalenterimuistutukset, omat ajatukset, omat tunteet, omat kehotuntemukset, omat tavat ja tottumukset. Hetkonen, kirjoitinko toisiaan omat ajatukset, tunteet ja kehotuntemukset?!

Yleensä ajatellaan, että haitallisten keskeytyksien aiheuttajat tulevat ulkopuolelta. Totta on, että ulkopuolelta tulevat häiriötekijät ovat suureksi harmiksi ja haitaksi, jos niitä ei osaa ennalta ehkäistä tai sulkea pois tietoisuudesta. On kuitenkin väitetty, että suurin osa keskeytyksistä on itse aiheutettuja. Olet saattanut huomata, että kesken työtehtävä mieleen pälkähtää toiseen työtehtävään liittyvä ajatus, ja kohta oletkin jo siirtänyt huomiosi tuohon toiseen työtehtävään. Näin olet keskeyttänyt alkuperäisen tehtävän. Kun siirryt takaisin sen pariin, saattaa kestää 20-30 minuuttia ennen kuin pääset samaan keskittyneisyyden tilaan kuin ennen (itse aiheuttamaasi) keskeytystä. Keskittyminen ja keskeytyksien hallinta on ajankäytön suunnittelun lisäksi keskeisiä palasia itsensä johtamisessa.

Tänä korona-aikana on monesti peräänkuulutettu itsensä johtamista ja itseohjautuvuutta. Mitä on itsensä johtaminen?

It is a process through which people influence themselves to achieve the self-direction and self-motivation necessary to perform.” – Houghton et al, 2004

Itsensä johtaminen on siis itseensä vaikuttamista, jotta saisimme jotain aikaan. Asiaa pohdittuani päädyin seuraavaan määritelmään:

Omien ajatuksien, tunteiden ja toiminnan suuntaamista tavoitteen saavuttamiseksi tavalla, joka on hyödyllistä itselle ja toisille ja joka ylläpitää hyvinvointia.

Näin ollen itsensä johtaminen ei ole vain ajankäytön suunnittelua, vaikka se onkin tärkeä palanen. Mielestäni itsensä johtaminen edellyttää tietoisuutta mielessä pyörivistä ajatuksista, tunteista ja aikeista toimia. Vasta sen jälkeen voi tietoisesti suunnata ajatuksia, synnyttää ajattelua avaavia ajatuksia, vastaanottaa negatiivisia tunteita toimintakykyä ylläpitävällä tavalla, ylläpitää keskittymistä ja tehdä viisaita tekoja ja päätöksiä tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä näin teoriassa. Käytäntö lienee hieman toinen.

Tavoitteen saavuttaminen on tärkeää, mutta kuten Tapani Ahola aikoinaan minua opasti, tavoitteen tulee olla merkityksellinen. Merkitykselliset tavoitteet motivoivat. Mutta mikä on Sinulle merkityksellinen tavoite? Yleisesti ajatellaan, että me ihmiset olemme syvästi sosiaalisia olentoja. Näin ollen tavoitteen tulisi olla suhteessa toisiin ihmisiin. Mitä hyötyä tavoitteen saavuttamisesta on Sinulle ja muille ihmisille?

Onneksi itsensä johtamisen ja itseohjautuvuuden ei tarvitse olla näin teoreettista, vaan sen avuksi on kehitetty lukuisiä menetelmiä. Nämä menetelmät auttavat meitä vastaamaan mm. alla oleviin kysymyksiin.

  1. Mitkä ovat tärkeimmät tavoitteet?
  2. Mitä hyötyä (lisäarvoa) ne synnyttävät?
  3. Mitkä ajatukset ovat hyödyllisiä tavoitteen saavuttamiseksi?
  4. Mitkä ovat keskeiset askeleet tavoitteeseen?
  5. Millä keinoin vahvistetaan ajattelua avaavia tunteita (, jotta tulee uusia ideoita tavoitteen saavuttamiseksi)?
  6. Millä keinoin kohdataan ajattelua kaventavia tunteita (, jos kohtaan vastoinkäymisiä)?
  7. Mitä on hyödyllistä tehdä toimintakyvyn ylläpitämiseksi?

Arttu Puhakka
ratkaisukeskeinen valmentaja
UEF CCL

PS Itsensä johtamisen valmennuksia on tarjolla tänä keväänä (12) ja myös tilauskoulutuksena (12 ja 3).

Houghton, J.D., Bonham, T.W., Neck, C.P. and Singh, K. (2004), ”The relationship between self‐leadership and personality: A comparison of hierarchical factor structures”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 19 No. 4, pp. 427-441.

Paikan päällä, myös etänä – mullistava ja opettavainen kevät 2020

Muutos, distruptio, yllättävä käänne, mahdollisuus. Näillä sanoilla voisi korona-kevättä kuvailla. Pari ensimmäistä viikkoa meni asiaa ihmetellessä ja tilanteeseen sopeutuessa. Kuten monet muut, niin myös me laitoimme pystyyn maksuttomia webinaareja, muutimme koulutukset etäopetukseen ja laajensimme etäkokoukset kaikkeen toimintaamme. Tämä tapahtui nopeasti ja yllättävän kivuttomasti.

Lukuisat ovat uuden edessä, miten on mahdollista valmistautua verkko-opintoihin ja uuteen normaaliin osaamisen kehittämisessä ja uusien mahdollisuuksien avauksia varten? Monet ovat heränneet opintomahdollisuuksiin, poikkeustila on nostanut kiinnostusta syventämään omaa osaamistaan, etsimään näkökulmia tai jopa miettimään alan vaihtoa.

Avoin yliopisto reagoi ketterästi poikkeustilanteeseen. Onneksemme suurin osa tarjonnastamme oli jo verkossa. Yhteistyössä muiden Suomen avointen yliopistojen kanssa avasimme tutkinto-opiskelijoille maksuttomia avoimen yliopiston opintojaksoja. – Haluttiin auttaa ja mahdollistaa opiskelijoille opinnot, kun lähiopetusta ei järjestetty ja monella kesätyöt ja harjoittelut peruuntuivat, opinto-ohjaaja Terhi Keltanen summaa. Toukokuusta alkaen myös työttömät ja lomautetut voivat ilmoittautua avoimen yliopiston opintoihin maksutta.

– Avoimen yliopiston opinnot tarjoavat nyt tässä haastavassa tilanteessa mahdollisuuden lähteä rakentamaan uudenlaista urapolkua kouluttautumisen kautta tai tilaisuuden kokeilla yliopisto-opintoja, Terhi jatkaa. Opintojen suunnittelussa tarjoamme apua ja se onkin ollut keväällä suosittu palvelu.

– Kaikille avoimet ja maksuttomat Aducate LIVE –virtuaaliset aamukahvit saivat nopeasti suosiota ja hyvää palautetta. Huhti-kesäkuun ajan viikoittain linjoilla oli parhaillaan jopa yli 1200 kuulijaa. AducateLIVE antoi meille mahdollisuuden tuoda koulutustemme sisältöä tunnetuksi isolla mittakaavalla valtakunnallisesti ja teki palveluistamme saavutettavia pysähdyttävän kriisin lomassa, markkinointisuunnittelija Suvi Räisänen tiivistää. Virtuaaliset kahvit jatkuvat syksyllä 2020.

Meneillään olevat täydennyskoulutukset siirrettiin nopeasti etätoteutukseen. Käytännössä tämä tarkoitti Teams- tai Zoom-välitteisiä koulutuksia. Alkuun tämä tuotti jännitystä niin osallistujille kuin koulutuksen järjestäjille. Tekniikka ja yhteydet kuitenkin toimivat, ja saimme aikaan hyvää vuorovaikutusta. Näin taaksepäin katsoessa, ehkä hieman pelkäsimme liikaa etäkoulutusta ja epäilimme sen vaikutuksia oppimiseen.

– Etäkoulutuksessa voi saada aikaan hyvää, reflektiivistä vuorovaikutusta. Oppiminen on tiedon omaksumista, tiedon soveltamista käytäntöön ja saadun kokemuksen yhteistä pohtimista. Ratkaisukeskeisten koulutusten valmentaja Arttu Puhakka summaa.

– Vuorovaikutuksen lisäksi tarvitaan virikkeitä, Arttu jatkaa. Käytännössä nämä virikkeet ovat olleet aktivoivia kyselyitä ja tehtäviä etäkoulutuksen lomassa. Osallistujat ovat vastanneet minitentteihin tai tehneet pari- ja ryhmäharjoituksia. Viimeisistä mainittakoon valmennuskeskustelut ja palautekeskustelut. Osallistujat antoivat varsin myönteistä palautetta monipuolisista opiskelumahdollisuuksista ja aktivoivista toteutustavoista. Etäopiskelun ei todellakaan tarvitse olla tylsää tietokoneen ruudun tuijottamista ja pinnistelyä hereillä olemiseksi, vaan se voi olla opettavaista, antoisaa, oivalluttavaa ja vuorovaikutusta synnyttävää.

Korona -kevään ansiosta myös Itä-Suomen yliopiston EMBA ohjelmassa otettiin käyttöön ensimmäisen kerran kaksipäiväinen seminaari zoomin kautta kansainvälistyvän liiketoiminnan teemalla.
– Hyvinhän se onnistui ryhmäporinoita myöten, koulutusohjelmasta vastaava suunnittelija Anna Hartikainen hehkuttaa. Olemmekin pohtimassa, miten voimme jatkossa normaalimpana aikanakin hyödyntää tätä digiloikkaa johtamisen jatkuvan oppimisen toteutuksessa, esimerkiksi syksyn Strategic sales management in global context -koulutuksessa. Myös johtajien henkilökohtainen ohjaus, coaching vaihtui joustavasti virtuaalitoteutukseen: monilla oli jo ennestään kokemusta etäneuvotteluista ja ensikertalaisetkin saatiin mukaan.

Toteutimme rakennusterveysasiantuntijoiden (RTA) opinnäytetyöseminaarin ensimmäistä kertaa täysin etäyhteydessä Rakennusterveys- webinaarina. Teemat olivat ajankohtaisia ja ne kiinnostivat yli sataa alan toimijaa useista yrityksistä, julkisista organisaatioista ja oppilaitoksista. RTA-koulutuksen pätevyysvaatimukset ja toteutus on määritelty Asumisterveysasetuksessa, jossa edellytetään koulutuksen toteutuksen käsittävän vähintään 30 % lähiopetusta.
– Toivottavasti jatkossa ajatellaan joustavammin ja ymmärretään, että saavutettavissa olevan, vuorovaikutteisen ja hyvin pedagogisesti suunnitellun koulutuksen laatu ei ole lähiopetuksen määrästä kiinni, pohtii rakennusterveyden koulutuksia koordinoiva Tiina Pyrstöjärvi.

Myös Ajankohtaisen ympäristöoikeuden erikoistumisohjelman päätösseminaari järjestettiin toukokuussa verkkovälitteisesti.
– Nämä kehittämistehtävien esittämispäivät ovat raskaita, vaikka todella antoisia osallistujille, toteaa suunnittelija Anne Keränen. – Oli siis mielenkiintoista toteuttaa seminaari ensimmäistä kertaa verkossa, hän jatkaa. Palautteiden mukaan onnistuimme jopa yllättävän hyvin, vaikka osa jäi kaipaamaan lähitapaamista. – Riittävien taukojen merkitys korostuu tarkkaa kuuntelemista ja vaativien aiheiden kommentoimista sisältävissä verkkokoulutuksissa, vinkkaa Keränen. Seuraavassa, järjestyksessään jo yhdeksännessä erikoistumisohjelmassa toteutetaan jatkossa yksittäisiä koulutuspäiviä verkkotapaamisina, jotta kauempaakin tulevat osallistujat pääsevät helpommin mukaan.

Saimme kutsun fasilitoida valtakunnallista #poikkeusajandialogi-sarjaa, jossa valtiovarainministeriön, DialogiAkatemian ja Erätauko Säätiön johdolla pidetään dialogisia keskusteluja poikkeusajasta. Tarkoituksena on saada vielä parempaa tilannekuvaa poikkeusajan Suomesta. Pidimme dialogisia keskusteluja johtajille ja esimiehille. Lokakuussa alkavassa Dialoginen johtaminen -koulutus jatkaa aihetta dialogin ymmärtämiseen ja sen käyttömahdollisuuksista johtamisessa.  

Näin me kouluttajat opimme, yhdessä tekemällä, teille.

Aurinkoista ja ennen kaikkea tervettä kevättä teille kaikille!

Anna, Anne, Arttu, Suvi, Tiina ja Terhi

Ps. jos mielessäsi on joku koulutustarve, ota yhteyttä!