Viimeisten sekuntien muutos ja monipaikkatyö

Rutger Bregmanin kirjassa ”Hyvän historia” on mainio kuvaus elämän kehittymisestä maapallolla. Jos viimeiset neljä miljardia vuotta kuvataan yhtenä kalenterivuotena, niin ihminen ilmaantui maapallolle vuoden viimeisenä päivänä klo 23. Tuosta viimeisestä tunnista 58 minuuttia elimme pienissä ryhmissä metsästäen, keräillen ja vaeltaen. Sitten joku keksi viljellä maata ja viimeiset kaksi minuuttia ovat olleet järisyttävän nopeaa kehitystä.

Koronapandemia edustaa ehken viimeisen sekunnin viimeisiä tuhannesosia. Edellä esitetyn historian valossa muutos metsästäjäkeräilijästä, kasvokkain tehtävän ryhmätyön kautta yksin tehtävään etätyöhön ollut hyvin, hyvin raju. Noissa viimeisissä vuoden rippeissä osa meistä joutui eristyksiin kotiinsa ja yhteydet muuttuivat digitaalisiksi. Menneet ovat vapaat savannit, vapaa samoilu ja yhteinen kasvokkain tehtävä työ. Niiden tilalle saattoi tulla yksiö, tietokoneen ruutu, digitaaliset kollegat ja osalle etätyöapatia.

Nyt olemme tilanteessa, jossa monet yritykset, työyhteisöt kuumeisesti miettivät monipaikkatyön eli hybridimallin johtamista. Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona. Mitä johtaja voi tehdä edistääkseen ja ylläpitääkseen henkilöstön ja itsensä mielenterveyttä ja hyvinvointia sekä koko porukan tuloksentekokykyä? Tämä kysymys mielessä lähdimme kehittämään monipaikkatyön johtamista. Tässä selvitystyössä esiin nousi se asia, että monipaikkatyön johtamisesta on verrattain vähän tutkimusta ja enemmän näkökulmia ja mielipiteitä. Tässä muutama tunnistettu keino tiimin organisoitumiseen ja monipaikkatyötä tekevien tiimien johtamiseen.

Monipaikkatyö tarkoittaa järjestelyä, jossa osa työstä tehdään työpaikalla ja osa kotona.

Kysy ja kuuntele.

Johtajan kannattaa vastata tiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja tiedollisiin haasteisiin, joita syntyy monipaikkatyöhön siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Digitaalisia käytäntöjä on muokattava edistämään myönteistä tunneilmastoa ja tukemaan tiedon luomisen tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa tunteiden käsittelyssä ja monipuolisessa tiedonhankinnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa valmentavan johtamisen toteuttamista, jolloin johtaja luottaa työntekijöiden asiantuntemukseen ja antaa heidän viedä asia eteenpäin. Johtajan rooliksi jää oivalluttavien kysymysten esittäminen, esteiden raivaaminen ja tarvittavien resurssien järjestäminen, koska etätyö on kasvattanut työntekijöiden itsenäisyyttä. ”Voi olla, etteivät alaiset enää usko tarvitsevansa kovinkaan paljon johtamista” (HS 8.8.2021 WSJ, ks. myös HS 26.7.2021).

Virkistä ihmissuhteet.

Johtajan on hyvä käydä työntekijän kanssa kahdenkeskeisiä keskusteluja muistakin kuin operatiivisista työasioista. Etätyö ja pandemia on saattanut muuttaa työntekijöitä, joten heihin kannattaa tutustua uudelleen (ks HS 8.8.2021). Lisäksi johtajan kannattaa varata resurssia siihen, että työntekijät voivat luoda uudelleen ja elvyttää vahvat ihmissuhteet työpaikalla. Näiden toimenpiteiden tarkoituksena on lisätä luottamusta (ks. McKinsey, BBC), joka tutkimuksien mukaan kasvaa parhaiten toimistolla (ks. Forbes).

Opettele fasilitoimaan hybridityöskentelyä.

Johtaja voi hyödyntää erilaisia ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Tämä voi esimerkiksi tarkoittaa to-do kokousta, jossa osallistujat yhdessä ideoivat Padlet tms. sovellusta hyödyntäen. Tämä edellyttää johtajalta kokouksen tavoitteen, rakenteen ja juoksuttamisen suunnittelua. Lisäksi johtajan tulee hallita erilaiset etätyöskentelyvälineet. Näitä ryhmätyöskentelyjä voidaan käyttää mm. tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. Keskeinen kysymys on, kuinka mahdollistaa luonnollinen ja sujuva uusia ideoita synnyttävä vuorovaikutus etäilijöiden ja toimistolla olevien välille (ks. Forbes). Toisaalta kokouksia kannattaa pitää myös ihmissuhteiden ylläpitämisen näkökulmasta (HS 8.8.2021).

Sovi arvokkaista kohtaamisista.

Monipaikkatyö voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa monipaikkatyötä tekevässä työyhteisössä on erityisen tärkeää. Edelleen on sovittava monista toiminnan rakenteista, millaisia palavereita ja muita työkeskusteluja käydään etänä ja millaiset on hyvä tehdä kasvokkain. Tämä kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa keskustellen tai antaa tiimien itse sopia asiasta. Keskeinen kysymys lienee mitkä kohtaamiset nähdään niin arvokkaina, että kannattaa tulla toimistolle (HS 26.7.2021, BBC).

Anna toimivat työvälineet.

Monipaikkatyötä tekevän tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi riittävää teknisten välineiden ja järjestelmien osaamista. Johtajan kannattaa mahdollistaa sellaiset työvälineet, että työntekeminen on sujuvaa myös etänä.

Kannusta pitämään yhteyttä.

Johtaja voi auttaa monipaikkatyötä tekeviä selviytymään etä- ja läsnätyön haasteita kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta monipaikkaisessa työyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Tämä tarkoittaa saavutettavuutta ja läsnäoloa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät monipaikkatyössä pääosin digitaalitekniikan avulla.

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa monipaikkatiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Organisaatiot litistyvät ja leviävät, ja jossain vaiheessa itseorganisoituvat. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen. Gallupin tekemän meta-analyysin kriiseissä johtajilta toivotaan viestivän luottamusta tulevaan, toiveikkuutta, pysyvyyttä ja myötätuntoa.

Tekstin ovat kirjoittaneet Arttu Puhakka ja Pauli Kallio, toimistolla ja etänä.

Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutuksensa perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivinen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Lähteitä:

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

https://www.bbc.com/worklife/article/20210716-hybrid-work-how-to-maximise-your-in-office-days

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2021/06/07/a-year-of-remote-work-leadership-lessonsfor-the-shift-to-hybrid/?sh=220aae7e3be2

HS 8.8.2021 WSJ

Rutger Bregman, Hyvän historia.

Work–Life Fit During A Pandemic. Jennan A. Phillips, September 14, 2020 Research Article. https://doi.org/10.1177/2165079920953830

Keisarin uudet vaatteet ja koripalloilijan kuumat kädet

Ajattelun vinoumat – 10 tiedostamatonta harhaiskua työpaikan päätöksenteossa

Työpaikoilla tehdään kauaskantoisia päätöksiä viikkopalavereissa, johtoryhmissä ja strategiapäivissä. Päätöksenteon merkitys kasvaa sitä suuremmaksi, mitä laajemmin ja kriittisemmin se koskettaa organisaation ydintoimintoja ja henkilöstöä. Ammattimaiselta päätöksenteolta edellytetään objektiivisuutta ja tasapuolisuutta, niiden on suuntauduttava organisaation tärkeimpiin tavoitteisiin ja turvattava toimintakyky myös kriittisissä vaiheissa. Päätöksenteon taustalla vaikuttaa kuitenkin monia inhimillisiä tekijöitä, jotka helposti vinouttavat vaihtoehtojen arviointia ja painotuksia. Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Tässä kirjoituksessa kuvaan joitakin päätöksentekoon liittyvien havaintojen, tulkintojen ja ajattelun tiedostamattomia vinoumia, joiden tunnistamista voi pitää eräänlaisena turvallisuustarkistuksena virhepäätösten ehkäisemiseksi. Kirjoituksen taustalla ovat mm. Daniel Kahnemanin näkemykset ja Wikipediassa esitetyt kuvaukset.

Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Kognitiivinen, tiedostamaton vinouma (engl. cognitive unconscious bias) tarkoittaa taipumusta suunnata havaintoja, tulkintoja ja ajattelua tietyillä vakiintuneilla tavoilla. Ajattelun vinoumasta on kyse silloin, kun teemme arvioita tai päätöksiä aiemman kokemuksemme pohjalta syvään juurtuneiden ajatusmallien, oletusten tai tulkintojen ohjaamina, tunnistamatta riittävästi päätöksentekoon liittyviä keskeisiä kriteereitä.

Useimmat uskovat tekevänsä oikeudenmukaisia, tasapuolisia ja objektiivisia päätöksiä. Esimerkiksi rekrytointitilanteissa kokemukseensa luottava rekrytoija tekee ratkaisun intuitiivisesti ensivaikutelmaan ja kokemukseen perustuen ottamatta riittävästi huomioon työn kannalta kriittisiä kompetensseja ja osaamista. Tämä itseä ruokkiva attribuutioharha on yksi monista tiedostamattomista harhoista, joita helposti ilmenee myös monitahoisissa kompleksisissa päätöksentekoprosesseissa. Alla esittelemäni useissa tutkimuksissa havaitut kymmenen ajattelun vinoumaa ovat yleisiä myös työpaikoilla ja ehkä tunnistettavissa näistä kuvauksista.

  1. Konsensusvaikutus ja yksimielisyysharha

Konsensusvaikutus on mielensisäinen prosessi, jossa ihminen mukauttaa ajattelunsa muiden näkemyksiin. Tunnettu esimerkki tästä on satu keisarin uusista vaatteista, jossa kansalaiset kuorossa ihailevat keisarin olemattomia vaatteita, kunnes viaton lapsi sanoo ääneen todellisen tilan: ”Eihän hänellä ole vaatteita laisinkaan!” Sama ilmiö toistuu lukuisissa työpaikan tilanteissa: epäröivä työntekijä vakuuttuu ryhmäpaineen johdosta jonkin ratkaisun paremmuudesta, vaikka aluksi -tunnistaisikin sen vakavat riskit.

Yksimielisyysharha on vinouma, jossa yksilöllä on taipumus heijastaa omaa ajattelutapaansa muihin yksilöihin. Toisin sanoen yksilö olettaa, että kaikki muut ajattelevat samalla tavalla. Työryhmän jäsen esimerkiksi ajattelee oman ryhmänsä yhteisesti jaetun mielipiteen edustavan myös laajemman työyhteisön käsitystä asiasta. Tämä väärä oletus johtaa virheelliseen näkemykseen vallitsevasta konsensuksesta. Huomatessaan että konsensusta ei löydykään, hän helposti olettaa eri mieltä olevien tiimien ja niiden jäsenten olevan väärässä. Tämä liittyy usein myös siihen harhaan, että omaan ryhmään tai tiimiin luotetaan enemmän kuin vieraaseen tiimiin. Työpaikan vaikeissa ratkaisuissa luotamme ja pidämme oman tiimimme näkemyksiä tasapuolisina ja reiluina ja saatamme epäillä muiden ryhmien tai ryhmän jäsenten vaikuttimia. Monet työpaikkojen konfliktit voitaisiin välttää käymällä riittävästi arvostavaa dialogia jännitteitä sisältävistä ratkaisuista ja hyväksymällä keskustelujen pohjalta tehdyt päätökset, vaikka ne eivät oman mielen mukaan menisikään.

2. Halkominen tai mustavalkoinen ajattelu on suojamekanismi, johon liittyy vaikeus suhteuttaa päätökseen liittyvien hyviä ja huonoja puolia järkeväksi kokonaisuudeksi. Tällöin on kyse ääriajattelusta, jossa ei nähdä vaihtoehtoja ääripäiden välillä. Yksinkertaistavasta mustavalkoisesta ajattelusta seuraa näennäisesti selkeää ja suoraviivaista päätöksentekoa, joka kuitenkin saattaa ennemmin tai myöhemmin johtaa peruuttamattomiin katastrofeihin tai pienempiin rysähdyksiin.

3. Jonovaikutus on monista palavereista, kokouksista ja esiintymistilanteista tuttu harha, joka ilmenee odotettaessa omaa puheenvuoroa esimerkiksi palavereissa järjestyksessä etenevässä keskustelussa. Ihmisellä on taipumus unohtaa juuri häntä edeltäneen puhujan sanomiset. Esimerkiksi uuden ryhmän esittelykierroksen edetessä kellonmyötäisesti huomaa helposti, että ei muista paljonkaan edellä esittäytyneen kertomasta, koska valmistautuu omaan puheenvuoroon.

4. Argumentointiharhat ovat keskustelujen oikeilta vaikuttavilta virheperusteluita, jotka lähemmin tarkasteltuina sisältävät loogisen virheen, suuntautuvat epäoleelliseen tai kohdistuvat enemmän ihmiseen kuin asiaan. Rationaalisia virheperusteluita uskotaan herkemmin kuin esimerkiksi tunnesyillä perustelemista, vaikka tunteet tai stereotyyppiset, automaattiset asenteet ovat usein myös järkiperustelujen taustalla. Tähän liittyy joskus myös empatian puute, eli taipumus aliarvioida tunteiden vaikutusta muissa tai itsessä. Kipeitä päätöksiä tekevä johtaja voi jäädyttää tunteensa säilyttääkseen oman tunnekontrollinsa esimerkiksi irtisanoessaan pitkäaikaisen ja lojaalin työkaverinsa tuotannollis-taloudellisista syistä. Näissä tilanteissa lähijohtajan voi olla piinallista kohdata työnsä menettämisen myötä vaikeaan elämäntilanteeseen joutuvaa ihmistä. Herää kysymys, miksi osaamisvajetta potevissa työpaikoissa on vara menettää osaavia ammattilaisia lyhytaikaisissa talouden ja kysynnän pyörteissä? Ja jos tällainen ratkaisu on välttämätön, voisiko irtisanominen silti tapahtua arvostavan empaattisesti ja ystävällisesti?

5. Tietolähteiden sotkeminen ja tuottamisvaikutus merkitsevät tiedostamatonta epäselvyyttä tiedon alkuperästä ja omasta osuudesta tiedon tuottamisessa. Jossain vaiheessa ihminen voi esimerkiksi unohtaa, onko hän päätellyt tiedon itse vai saanut sen jostakin muualta tai onko hän nähnyt, lukenut vai kuullut asian, Muisti tekee helposti tepposet: muistamme samoista tilanteista hyvinkin erilaisia asioita. Tämän tekee informaation arvioinnista vaikeaa. Tuottamisvaikutukseksi kutsutaan puolestaan ilmiötä, jossa itse tuotettu informaatio muistetaan paremmin kuin havaittu informaatio. Tämä voi esimerkiksi näyttäytyä aivoriihissä yhdessä tuotetuista ideoista, joista toteutettavaksi valittua ideaa pidämme helposti alun perin omanamme.

6. Vahvistamisvääristymässä havaitsemme ja muistamme omia oletuksiamme tukevat ja vahvistavat asiat. Vastaavasti muistamme paljon heikommin seikat, jotka voisivat kumota oletuksemme. Joskus harha liittyy myös ajattelun välineiseen ja työmenetelmiin: ”Maailma näyttää naulalta, kun sinulla on vasara kädessä.” Tietolähteiden sotkeminen ja vahvistamisvääristymät voivat olla tahallisia ja tähdätä itselle edullisen tiedon vahvistamiseen objektiivisen totuuden kustannuksella, esimerkiksi perustelemalla osatotuuksilla, yksityiskohdilla tai valheilla väitteitä itseen kohdistuvasta ajojahdista tai ”noitavainoista”.

7. Ylivertaisuusvinoumassa yksilö yliarvioi omaa osaamistaan tai taitoja. On yleistä, että mitä huonommin hallitsee taidon sitä enemmän hän yliarvioi omaa osaamistaan. Tämä voi johtua esimerkiksi siitä, että hänellä ei ole vielä riittävästi taitoa edes arvioida osaamistaan tai vertailukohdat ja suoritukseen liittyvä palaute puuttuvat. Kyse on siis metakognitiivisesta puutteesta eli kyvyttömyydestä arvioida oikein omaa taitotasoaan. Palautteen puute on eräs merkittävimmistä virheuskomuksiin johtavista tekijöistä. Tiedollisia taitoja koskeva ylivertaisuusvinouma tunnetaan myös nimellä Dunning-Kruger-vaikutuksena sitä tutkineiden psykologien David Dunningin ja Justin Krugerin mukaan.

8. Ajansäästö- tai tehokkuusharhasta on kyse silloin, kun luullaan aikaa säästyvän näennäisen tehokkuuden ja äkkiliikkeiden myötä. Työpaikalla ilmiö saattaa näyttäytyä pikatulkintoina ja impulsiivisina johtopäätöksinä, nopeasti keskustelun väliin iskevinä puheenvuoroina tai muulla tavalla ylivireänä touhuamisena. Vastaavasti eleetön, turhia liikkeitä välttävä tavoitesuuntautunut rauhallinen työskentely ja vuorovaikutus voidaan tulkita hitaudeksi tai tehottomuudeksi, jolloin se helposti jää hosumisen jalkoihin.

9. Kuumien käsien harha tai heittoputki-vaikutus (engl. Hot-hand fallacy) on ajattelun vinouma, jonka seurauksena päätöksentekijä virheellisesti uskoo viimeaikaisen menestyksen satunnaisessa tapahtumassa johtavan menestykseen myöhemmissäkin yrityksissä. Tutkijat Gilovich, Vallone & Tversky selittävät ”kuumat kädet” -ilmiön esiintymistä koripalloilijoiden keskuudessa: he tutkivat kolikonheiton avulla koripalloilijoiden käsityksiä ja havaitsivat koripalloilijoiden hahmottavan satunnaisia tapahtumia hieman virheellisesti, sillä pelaajien mukaan esimerkiksi ”kruunan” tai ”klaavan” esiintymistodennäköisuus kasvaa ”heittoputken” seurauksena. Tutkijat huomasivat myös, että menestys tarkkuutta ja taitoa vaativissa urheilusuorituksissa saattaa muuttaa pelaajan ulkoista käyttäytymistä ja täten parantaa itseluottamusta ja väliaikaisesti lievittää fyysistä uupumusta. Urheilumaailman ulkopuolelta on tunnistettavissa esimerkiksi johtajan menestys suurissa riskipäätöksissä, joka voi ruokkia harkitsemattomia riskiratkaisuja myös jatkossa.

10. Strutsiefekti ja selviytymisharha. Strutsiefekti merkitsee taipumusta jättää huomioimatta selvästi kielteinen asia tai ilmiö. Pää on helpompi työntää hiekkaan kuin nähdä lähestyvä myrsky. Selviytymisharha puolestaan kohdistuu henkilöihin tai asioihin, jotka ”selviytyvät” tai ”onnistuvat” jossakin tilanteessa ja saavat työpaikan sankariviitan harteilleen. Tällöin työpaikan näkymättömän ja hiljaiset puurtajat voivat jäädä huomioimatta. Tämä harha voi johtaa moniin virheellisiin johtopäätöksiin ja seurauksiin: työpaikalla on paljon hyödyntämätöntä kasvupotentiaalia, jos epäonnistuminen ei johda uuteen mahdollisuuteen ja leimaa epäonnistujan alisuoriutuvaksi luuseriksi. Vastaavasti onnistujille tarjotaan yhä enemmän vastuuta kuormittumisriskin uhalla. Selviytymisharha voi johtaa yltiöpositiivisiin uskomuksiin, koska epäonnistumiset sivuutetaan. Se voi myös johtaa sellaiseen virhekäsitykseen, että jonkin ryhmän menestyksen avain on jokin erityinen ominaisuus tai vahvuus sen sijaan, että kyse on sattumasta tai hyvästä onnesta.

Miten väistää vinoumia ja saada keinoja osuvaan ajatteluun?

Voimmeko tehdä jotain ajattelumme vinoutumille, jos emme tunnista niitä? Miten siis vältämme ajattelun harhalaukauksia ja saamme osuvia päätöksiä? Vinoumia vastaan ei kannata puolustautua, koska tiedostamattomiin kognitiivisiin prosesseihin emme pääse käsiksi.

Tietoisuus piilevistä ajattelun ja tulkintojen vinoutumista voi kuitenkin auttaa ymmärtämään ja välttämään virheratkaisuja. Päätöksentekoon liittyvän ajattelun ja arvioinnin laatua voi myös parantaa, jos pystymme kyseenalaistamaan työyhteisömme stereotyyppisiä tai muuten asenteellisia tulkintoja. Käytännössä tämä tarkoittaa päätöksentekoprosessin hidastamista ja valppautta organisaatiossa elävien perusolettamusten tunnistamiseen. Huomaamme helpommin ajatteluvirheitä toisten toiminnassa kuin omassa ajattelussamme. Siksi voimme auttaa toisiamme havaitsemaan näitä vinoumia antamalla ja pyytämällä niistä palautetta. Alla on yhteenvetona joitakin keinoja päätöksenteon parantamiseen.

Viisi toimintavaihtoehtoa tietoiseen päätöksentekoon

  1. Hidastakaamme päätöksentekoa erityisesti tärkeissä ja monitahoisissa tilanteissa. Kuunnelkaamme hiljaisten ja hitaiden ajatuksia. Hillitkäämme nopeita ja tehokkaita.
  2. Miettikäämme kriittisesti uudelleen päätösten syitä ollen avoimia niihin sisältyville post hoc – virheille: Siitä että tapahtuma B seuraa tapahtumaa A, ei voida päätellä, että A aiheuttaa B:n.
  3. Kyseenalaistakaamme yksioikoisiksi totuuksiksi kivettyneet organisaatiokulttuuriset uskomukset. Se että jollakin toistuvalla keinolla olemme selviytyneet erilaisista vaikeista vaiheista historiassa, ei takaa keinon toimivan ikuisesti.
  4. Muistakaamme että todennäköisesti emme ole yhtään oikeudenmukaisempia tai ennakkoluulottomia kuin muutkaan. Keskustelkaamme ennakkoluuloista ja työyhteisömme ihmiskäsityksestä ja perusolettamuksista.
  5. Voimme havaita tiedostamattoman vinouman helpommin toisissa kuin itsessämme, sopikaamme siis käytännössä siitä, että tällaiset havainnot on syytä nostaa esiin.

Lisälukemista:

Gilovich, T., Vallone, R. & Tversky, A (1985): The Hot Hand in Basketball: On the Misperception of Random Sequences. Cognitive Psychology, 1985, nro 3, s. 295–314.

Kahneman, D. & Shane, F. (2002): ”Representativeness Revisited: Attribute Substitution in Intuitive Judgment.” — Thomas Gilovich, Dale Griffin, Daniel Kahneman: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge: Cambridge University Press. S. 51–52. ISBN 9780521796798

Kruger, J. & Dunning, D. (1999): Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6, s. 1121–1134.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Paikan mahdollisuudet ja mahdollisuuksien paikat

Euroopan kulttuuripääkaupunkititteli meni toisaalle, mutta yhteistyön henki jäi Saimaan rannoille. Näin todettiin Savonlinnan suunnalta ihan vasta. Tästä on tie vain eteenpäin ja saatua kokemusta on syytä hyödyntää. Mihin tulevaisuuden vahvoihin kehityskulkuihin Savonlinna voi tarttua?

Yhden paikan ja yhden yhteisön sijasta olemme sopeutuneet jakamaan elämäämme monimuotoisesti eri asuin- ja elinympäristöihin.

Yhteisen kokemuksen ja kokemisen edellytys on paikka. Talo, tila tai alue, minkä sisällä ihmiset voivat kokea yhteisyyttä, yhteenkuuluvuutta ja yhteisiä kokemuksia. Niin on tapahtunut Saimaa-ilmiössä. Koronan uhka on osaltaan opettanut meidät tekemään työtä ja viihtymään useammassa paikassa, kun sulkutoimet muokkasivat arjen rutiinit uuteen uskoon keväällä 2020. Yhden paikan ja yhden yhteisön sijasta olemme sopeutuneet jakamaan elämäämme monimuotoisesti eri asuin- ja elinympäristöihin. Monet ovat kokeneet tämän rikastavana ja arjen rutiineja rikkovana. Järvi-Suomeen on rantautunut etätöihin iso joukko ruuhka-Suomen tietotyöläisiä ja he ovat päässeet nauttimaan puhtaasta luonnosta, paikallisista palveluista ja pienten paikkakuntien yhteisöllisyydestä.

Tällaisen monipaikkaisuuden ympärille voi syntyä ekosysteemi, missä kokonaisuus on enemmän kuin osien summa. Savonlinnan alueella ekosysteemiä on rakennettu oppimisen kokemusten ympärille, onhan alueella useita ympäristöönsä vaikutuksia heijastavia oppilaitoksia. Richard Florida[1] puhuu oppivasta alueesta. Tällaista aluetta kuvaa jatkuva kehitys ja ideoiden luominen. Uudesta innostumisen pitäisi välittyä myös ulospäin, jolloin alueen kiinnostavuus ja houkuttelevuus lisääntyy. Toiminnan ydin työelämän, tutkimuksen ja yhteiskehittämisen jatkuvassa dialogissa. Voisiko Savonlinna olla uuden monipaikkaisen, kehittämissykliä ylläpitävän toiminnan keskus?

Yhteisön sytyttäjäksi tarvitaan kuitenkin innostunut henkilö tai henkilöitä, henki ei synny itsestään. Jonkun on myös pidettävä tulta yllä. Näiden innostuneiden ja alueeseensa uskovien keulahahmojen kautta syntyy usein mielikuva kokonaisesta alueesta. Henkilöön liitetään alueen ulkoinen ilmiasu, siellä vallitsevat arvot ja toiminnan etiikka. Savonlinnan seudulla tällaisia tulisieluja kaivattaisiin useampia jo siellä vaikuttavien lisäksi. Viesti kulkee parhaiten, kun se kulkee ihmiseltä ihmiselle.

Kun meillä on mahdollisuuksia tarjoava alue ja sen sisäistä henkeä ylläpitävä yhteisö, voi yhteisötaloudella olla seudulla tilaisuutensa. Koronan jälkeinen taloudellinen toipuminen kysyy uudenlaista ajattelua. Sellaisilla paikkakunnilla, missä on totuttu tiiviiseen, yhteisen tavoitteen eteen toimimiseen voi yhteisöllinen ajattelu olla luonteva perusta. Koronapandemia nopeutti muutoksia työn tekemisen rakenteissa ja tavoissa. Enää pelkkä teknologinen kehitys ei riitä ennakoinnissa, vaan tarvitaan myös ekologisten, sosiaalisten ja taloudellisten ulottuvuuksien huomioimista. Savonlinnassa hyvinvoinnin palveluja ovat jo pitkään tuottaneet ja täydentäneet kolmannen sektorin toimijat. Kestävän kehityksen edistäminen istuisi näin Savonlinnan yhdeksi tulevaisuuden kehityskuluksi. Ekologisesti, taloudellisesti ja sosiaalisesti kestävä toiminta tarjoaa alueen asukkaille turvallisuutta ja tämä taas lisää alueen houkuttelevuutta. Savonlinnan seudulla on kaikki mahdollisuudet muodostua tällaiseksi. Jos haluat olla osaltasi tätä kehitystä tuuppaamassa, tule syyskuussa opetusravintola Paviljonkiin Savonlinna 2030 – tilaisuuteen pohtimaan vaihtoehtoja.

Okulovilla on 25 vuoden kokemus erityisesti sosiaalialan ammattilaisten yliopistollisesta täydennyskoulutuksesta. Seijan erityisosaamista ovat luontoavusteinen kuntoutus ja sosiaalipedagoginen hevostoiminta, jonka koulutuksen hän aloitti Kuopion yliopistossa vuonna 2003.


[1] Florida, R. (1995). Toward the learning region. Futures, 27(5), 527–536.

Henkilökohtainen coaching auttaa johtajaa ratkomaan työn ja uran vaativia kysymyksiä

Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.

Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.

Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa.

Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta

Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.

Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.

Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin

Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.

Coachingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.

Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen.

Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.

Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen

Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resiliessiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.

KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä gradu hyväksyttiin v.2020.

Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamisenkoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v.2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.

Kiinnostaako aihe ja mahdollisuudet, tutustu Valmentava esimies-koulutukseen, joka starttaa syksyllä 2021!

Lue lisää coachingsta täältä:

Grant et al, 2008. Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: a randomised controlled study.

Jalkanen, Maiju. 2020. Coaching as a supportive measure to leadership identity building. Itä-Suomen yliopisto.

Jatkuvan oppimisen keskuksen Coaching by Walking -valmennuspalvelu

Kahn, M. 2014. Coaching on the Axis: Working with Complexity in Business and Executive Coaching. Karnac Books.

Kallio, P. 2006. Johtamisen ohjaus vuorovaikutuksena. Esimiesvalmennuksen ohjauskeskustelun rakentuminen diskursiivisena prosessina. Joensuun yliopiston psykologian tutkimuksia 24.

Kallio, P. 2014. Esimiehen muuttuvat Identiteetit. Narratiivinen tutkimus keskijohdon identiteeteistä ja samastumisesta organisaatiomurroksessa.

Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. . 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.

Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.

Theebom et al. 2013. Does coaching work? A meta.analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context.

Miten johtaja vastaa etätyön hyvinvointihaasteisiin?

Viime keväänä yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään etätyötä. Suuri osa heistä jatkaa myös poikkeusolojen jälkeen, mikä merkitsee työelämäekosysteemin monitahoista murrosta ja peruuttamatonta siirtymistä uuteen aikaan. Tämä murros haastaa kehittämään toimintaa ja työyhteisöjä monipaikkaisiksi ja tuo ratkaistavaksi uudenlaisia kuormitushaasteita, joita tuottavat esimerkiksi yksintyöskentely, työn ja muun elämän rajojen häviäminen tai työn monotonisoituminen etäpalaverien liukuhihnaksi. Etätyö muuttaa myös vuorovaikutusta. Sen laatua voivat heikentää kasvottomuus ja keskittymistä koettelevat häiriöt. Siksi etätyön johtamista ja vuorovaikutusta kehittämällä tuetaan myös henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta.

Valmentava johtamisote toimii myös etäolosuhteissa

”Tutkittaessa millainen esimies on henkilöstön näkökulmasta ihanteellinen, on vastaukseksi saatu kuvaus valmentajasta, joka kannustaa ja tukee sekä yksilöä että yhteisöä. Valmentavan johtajuuden on todettu vaikuttavan myönteisesti sekä organisaation tuottavuuteen että sen jäsenten kokemaan työhyvinvointiin.” (Lehto,K., 2017)

Kun hyvän vuorovaikutuksen yleiset perusedellytykset täyttyvät, valmentavaa johtamista voidaan luontevasti soveltaa myös etäolosuhteissa. Valmentavan työotteen tutkimuksissa on havaittu sen parantavan sitoutuneisuutta ja tuottavuutta, vahvistavan myönteisyyttä, tavoitteellisuutta ja sitkeänjoustavaa muutoskykyä eli resilienssiä sekä vähentävän kielteisyyttä ja haitallista stressiä. Poikkeusoloissa kasvaa huoli henkilöstön hyvinvoinnista ja toimintakyvystä, ja siten myös yrityksen tuottavuudesta. Miten valmentavaa työotetta voisi hyödyntää valmennuskeskustelussa tuottavuuden ja hyvinvoinnin tukena?

Valmentava johtaja – aktiivisesta puhujasta aktiiviseksi kuuntelijaksi

Etäpalaverit on hyvä mitoittaa lyhyemmiksi kuin kasvokkaiset kohtaamiset, ja vastaavasti valmennuskeskustelun voi tiivistää normaalia lyhyemmäksi. Voisiko esimerkiksi kolmen kysymyksen minikeskustelu vaudittaa hyvinvointia tukevan toimintatavan kehittymistä? Kokemuksemme mukaan oikein ajoitettuna tämä malli toimii tehokkaasti.

Valmentava kysyy enemmän kuin antaa valmiita vastauksia, kuuntelee työntekijän näkökulmaa ja lempeän päättäväisesti rohkaisee tavoitteelliseen toimintaan. Samalla tuetaan valmennettavan ongelmanratkaisukykyä ja oivaltamista. Tähän tarvitaan valmentavan työotteen syvällistä sisäistämistä, jota ohjaa kokonaisvaltainen ihmiskäsitys. Voimme kysyä ja kuunnella arvostavasti uskoessamme valmennettavan pystyvyyteen ja autonomiaan – siis oman työnsä parhaaseen hallintaan.

Valmentava työote edellyttää opiskelua ja harjoittelua

Valmentava työote kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta. Sen tehokas hyödyntäminen vaatii kuitenkin harjoittelua. Kokemuksen perusteella voimme todeta, että valmentavan työotteen omaksumista tukee hyvin strukturoitu koulutus ja toimiva vertaisryhmä. Yksi esimerkki tästä on syksyllä 2021 alkava Valmentava esimies -koulutus, jota tukee henkilökohtaiseen coachingiin osallistuminen.

Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Kirjoittajien koulutuksiin ja valmennuksiin on osallistunut yli 30 000 henkilöä.

Lataa tästä itsellesi Kolmen kysymyksen valmennuskeskustelun malli.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Puhakka on innoittava valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut osallistujia pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin. 

Tule kuuntelemaan aiheesta lisää maksuttomille #smartforgoodLIVE -virtuaalisille aamukahveille torstaisin 29.4 alkaen 8.30-9.15.

Mitä olet aina halunnut tietää lastensuojelusta – vai oletko?

Lastensuojelu on aihe, joka herättää vahvoja tunteita. Parhaillaan televisiossa esitetään sarjaa Pala sydämestä, joka kertoo hyvin lastensuojelutyön arjesta. Sarja on herättänyt monet katsojat ymmärtämään, mihin kaikkeen lastensuojelu liittyy. Lastensuojelun etulinjassa ovat sosiaalihuoltolain mukaisia toimenpiteitä toteuttavat sosiaalityöntekijät, mutta lastensuojelua tehdään paljon muuallakin. Lastensuojelun toimenpiteissä siirretään tietoa eri tahojen kesken, mikä tarkoittaa tietosuoja-asioiden huomioimista. Lapsen ja nuoren vanhempien roolin tunnistaminen tai lapsen/nuoren itsensä osallisuus lastensuojelun eri vaiheissa voi herättää kysymyksiä. Ammattilaisten velvollisuudet ja vastuu lastensuojelun eri työprosesseissa ei ole läheskään aina selvää.

Lasten ja nuorten parissa toimitaan laajasti eri ammateissa, joissa havaitaan myös huolta herättäviä tilanteita. Lastensuojelu on tärkeä yhteistyökumppani niin kouluissa, neuvoloissa, päiväkodeissa tai esimerkiksi poliisin työssä, mutta sen roolista ei useinkaan tiedetä riittävästi. Lasten ja nuorten haastavat tilanteet tulevat lähelle montaa eri reittiä ja ne vaativat omanlaisensa ymmärryksen, jotta oikea auttajataho löytyy. Lastensuojelu ei ole pelkästään korjaavaa ja tulipaloja sammuttamaan rientävää työtä, vaan sen tulisi pystyä ennakoimaan ongelmien syntyä. Tähän työhön tarvitaan juuri niitä ammattiryhmiä, jotka työssään kohtaavat lapsen tai nuoren eri ympäristöissä.

”Opintojakso aukeaa huhtikuussa lapsi- ja perhepalveluissa työskenteleville ammattilaisille suunnatulla Osaamispuu.fi verkkoalustalla.”

Tähän tunnistettuun lastensuojelutiedon tarpeeseen vastataan Turun yliopiston, Itä-Suomen yliopiston, Savonian-ammattikorkeakoulun ja Turun ammattikorkeakoulun yhdessä toteuttamassa verkko-opintojaksossa. Opintojakso aukeaa huhtikuussa lapsi- ja perhepalveluissa työskenteleville ammattilaisille suunnatulla Osaamispuu.fi verkkoalustalla. Opintojakso sopii kasvatusalan sekä sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisille, jotka haluavat saada tietoa lastensuojelun yhteiskunnallisesta tarkoituksesta ja tehtävästä, eri alojen ammattilaisten yhteisestä toiminnasta, lastensuojelun prosesseista ja lastensuojelulain velvoitteista. Opintojaksolla voi vahvistaa omaa ammatillista osaamista lasten ja nuorten hyvinvointia edistävään monitoimijaiseen työotteeseen. Opintojakso tarjoaa käytännön vinkkejä siitä, miten lastensuojelun näkökulmaa voi toteuttaa monitoimijaisissa verkostoissa. Opintojaksolla opitaan myös perusteita lastensuojelulainsäädännön velvoitteista esimerkiksi eri ilmoitusvelvollisuustilanteissa ja sitä, mikä on kunkin toimijan rooli lastensuojelutyön kokonaisuudessa.

Opintojaksolla on mahdollista laajentaa omaa ammatillista osaamista lasten ja nuorten hyvinvointia edistävään suuntaan. Kurssi tarjoaa monia käytännön vinkkejä siitä, miten lastensuojelun näkökulmaa voi toteuttaa laajasti monialaisissa ja monitoimijaisissa verkostoissa.

Lastensuojelun perusteet: mitä minun on tiedettävä monitoimijaisesta lastensuojelusta? – opintojakso on kaikille avoin ja maksuton. Jakson voi joko opiskella suorittamatta sitä tai jos siitä haluaa opintosuorituksen, opiskelija ilmoittautuu avoimen yliopistoon maksamalla kurssimaksun ja saa kurssin suorittamisesta kolme opintopistettä.

Tutustu opintojaksoon Lastensuojelun perusteet: mitä minun on tiedettävä monitoimijaisesta lastensuojelusta? Ilmoittautuminen tapahtuu tästä.

Lisätietoja:
Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Seija Okulov, suunnittelija
seija.okulov@uef.fi, 050 439 8073

Kävelykokous työvälineenä

Liike on lääkettä myös aivotyölle

Tuntuuko ideointi, uuden luominen tai omien kokemuksien työstäminen joskus hieman työläältä etäyhteyksin? Unohdutko työpöytäsi ääreen loputtomaan palaverien ja työtehtävien virtaan? Jääkö arkinen aktiivisuus ja liikunta vähiin, kun kodin ja työpaikan välisiä siirtymiä ei tule?

Me olemme jo pidemmän aikaa aktivoineet itseämme kävelykokouksissa, viime vuoden aikana erityisesti. Olemme havainneet kävelykokouksilla olevan monia positiivisia vaikutuksia ajattelulle, uuden ideoimiselle ja yleiselle työhyvinvoinnille.

Tärkeää kävelykokouksissa on, että ne tehdään helpoksi ja että ne toteutetaan matalalla kynnyksellä. Tämä onnistuu helpoiten joko puhelimen Teams-sovelluksella tai perinteisesti soittamalla. Kuulokkeet päähän ja menoksi. Kuten kokouksille yleensä, myös kävelykokouksille tulee sopia aika ja aihe. Olemme havainneet, että kävelykokouksille soveltuvat parhaiten ideointi- ja kehittämisaiheet, joissa ajatus saa – ja sen pitää – virrata vapaasti. Liike on parasta lääkettä myös asiantuntijan aivotyölle.

Tärkeää kävelykokouksissa on, että ne tehdään helpoksi ja että ne toteutetaan matalalla kynnyksellä.

Miten kävelykokouksia voi soveltaa?

Kävelykokouksia voi soveltaa monin eri tavoin. Palaverien lisäksi meillä on pidetty johtamis- ja esimiesvalmennuksia kävellen, ja seuraavaksi lähdemme laajentamaan kävelyä työmenetelmänä myös muihin ohjauspalveluihin, kuten esimerkiksi opiskelija- ja työnohjauksiin. Ajatellaan esimerkiksi tilanne, jossa lähdetään asiakkaan tai opiskelijan kanssa kävelylle. Ohjauskeskustelu voi muodostua aivan toisenlaiseksi kuin sisätiloissa. Tilanteen epämahdollisuus ja rauhallinen metsä- tai puistoympäristö voi avata ajatuksiamme vapaammin, mikä voi auttaa luottamuksellisen ohjaussuhteen syntymisessä ja uuden oivaltamisessa. Hetkittäiset hiljaisuudet eivät tunnu ohjaajastakaan hankalilta, kun voimme kävellä hiljaa yhdessä.

Entä onnistuuko tiimityö?

Olemme testanneet myös tiimikokouksia kävelykokouksina. Ne voi pitää joko etänä tai lähitapaamisena. Kokeilussa on jo ollut tiimityöhön sovellettu ”learning cafe by walking” lähitapaamisena. Siinä osallistujat jakautuvat 2-3 henkilön ryhmiin ja tietyin väliajoin henkilöt vaihtavat paikkaa. Ryhmät juttelevat teemasta esimerkiksi 10 minuuttia, jonka jälkeen ryhmien kokoonpanoja vaihdetaan ja keskustelu jatkuu uudessa ryhmässä. Kävelyn jälkeen kootaan ja kirjataan syntyneet ideat. Mitä ajattelette, toimisiko tämä myös Teamsin break out -huoneissa?

Joko muuten arvaatte, miten tämä blogikirjoitus syntyi? Tietysti kävelykokouksena Teamsin välityksellä – Ansku kulki Puijon metsässä ja Leila käveli Kallaveden jäällä.

Kirjoittajat työskentelevät Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksessa.

Käy tutustumassa Opinto-ohjaukseemmeCoaching by Walking – ja Työnohjaus -koulutuksiimme!

Annamari Lastunen (@ALastunen) työskentelee opettajana, suunnittelijana ja työnohjaajana Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksessa. Innostuksen kohteina hänellä ovat erityisesti yksilön ja ryhmien oppiminen erilaisissa työ- ja toimintaympäristöissä sekä oppijan kokemusten ja dialogin kautta tapahtuva kehittyminen sosiaalisena toimijana.

Leila Saramäki (@LeilaSaramki) on Itä-Suomen yliopiston avoimen yliopiston opinto-ohjaaja ja suunnittelija, joka on kovin innostunut työstään ja ohjauksen kehittämisestä sekä haluaa kannustaa kaikkia jatkuvan oppimisen polulle. Leilan motto: Ohjauksessa on tärkeintä olla ihminen ihmiselle.

Vuosi koronan kanssa

Vuosi on eletty koronan kanssa. Vaikka muutos oli raju ja yllättävä. Tästä huolimatta siirtymisessä etätöihin oli jotain uutta ja opittavaa. Tämä auttoi ainakin minua menemään eteenpäin. Syksyllä iski pienoinen puudutus, koska etätyöt ja etäpalaverit oli jo nähty ja opittu. Päivät näyttivät liki samoilta aamusta toiseen: ylös, aamutoimet, ulos lenkille, lapset hoitoon ja kouluun, työpäivän aloitus. Tätä samaa rallia päivästä toiseen ilman suurempia vaihteluita. Jopa aamulenkki oli yleensä sama. Alkoi hieman tympäistä. Jossain vaiheessa aloin muuttamaan reittiä ja järjestystä, hain uutta opittavaa, otin aktiivisemmin yhteyttä kollegoihin, pyrin tuomaan jotain uutta sisältöä päivään.

Krooninen stressi on pahasta

Nyt on uusi kevät ja uudet koronan muodot. Mutta etätyöt jatkuvat samalla tapaa. Tämä voi kuluttaa, ahdistaa ja aiheuttaa piilevää stressiä. Kroonistunut stressi on pahasta. Nähtävästi kortisolin eritys menee sekaisin. Sitä erittyy myös iltaisin, kun normaalista sitä erittyy enimmäkseen aamusta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että heräilee aamuyöstä ja yöunista tulee katkonaista. Unen merkitystä on viime vuosina korostettu ja syystä. Unen, levon ja palautumisen kärsiessä, kärsii ihminen ja ihmiset ympärillä. Tuloksena voi olla brain fried.

”When your brain feels so overloaded with work/stress/homework that you can’t think straight and temporarily don’t feel like doing anything that takes too much thinking.” – Urban Dictionary

Haitallisen stressin syntymiseen ei tarvitse koronaa. Haitallista stressiä oli ennen koronaa ja on myös koronan jälkeenkin. Stressiä ei voi ja sitä ei kannata pyrkiä kokonaan poistamaan. Keskeistä lienee oppia kohtaamaan stressiin liittyviä negatiivisia tunteita, oppia toimimaan ikävän tunteen alaisena ja palautumaan nopeasti stressiä aiheutuneesta tilanteesta.

Tässä jotain keinojani:

  1. tietoisuustaitojen ylläpitäminen
  2. negatiivisen tunteen vastaanottaminen tietoisesti
  3. 3-6 tai 2-2-6 hengitystekniikka
  4. mieleinen keskittymistä vaativa tekeminen vapaa-ajalla

Mitkä ovat Sinun keinosi haitallisen stressin kohtaamiseen, nopeaan palautumiseen ja voimavarojen eheyttämiseen?

Lisää aiheesta voit oppia tässä koulutuksessa.

Arttu Puhakka
ratkaisukeskeinen valmentaja
UEF CCL

Mitä on itsensä johtaminen?

Keskittyminen on vaikea laji. Häiriötekijöitä on monia, vaikka olisit yksin etätyöbunkkerissasi. Teams, puhelin, twitteri, linkkari, kalenterimuistutukset, omat ajatukset, omat tunteet, omat kehotuntemukset, omat tavat ja tottumukset. Hetkonen, kirjoitinko toisiaan omat ajatukset, tunteet ja kehotuntemukset?!

Yleensä ajatellaan, että haitallisten keskeytyksien aiheuttajat tulevat ulkopuolelta. Totta on, että ulkopuolelta tulevat häiriötekijät ovat suureksi harmiksi ja haitaksi, jos niitä ei osaa ennalta ehkäistä tai sulkea pois tietoisuudesta. On kuitenkin väitetty, että suurin osa keskeytyksistä on itse aiheutettuja. Olet saattanut huomata, että kesken työtehtävä mieleen pälkähtää toiseen työtehtävään liittyvä ajatus, ja kohta oletkin jo siirtänyt huomiosi tuohon toiseen työtehtävään. Näin olet keskeyttänyt alkuperäisen tehtävän. Kun siirryt takaisin sen pariin, saattaa kestää 20-30 minuuttia ennen kuin pääset samaan keskittyneisyyden tilaan kuin ennen (itse aiheuttamaasi) keskeytystä. Keskittyminen ja keskeytyksien hallinta on ajankäytön suunnittelun lisäksi keskeisiä palasia itsensä johtamisessa.

Tänä korona-aikana on monesti peräänkuulutettu itsensä johtamista ja itseohjautuvuutta. Mitä on itsensä johtaminen?

It is a process through which people influence themselves to achieve the self-direction and self-motivation necessary to perform.” – Houghton et al, 2004

Itsensä johtaminen on siis itseensä vaikuttamista, jotta saisimme jotain aikaan. Asiaa pohdittuani päädyin seuraavaan määritelmään:

Omien ajatuksien, tunteiden ja toiminnan suuntaamista tavoitteen saavuttamiseksi tavalla, joka on hyödyllistä itselle ja toisille ja joka ylläpitää hyvinvointia.

Näin ollen itsensä johtaminen ei ole vain ajankäytön suunnittelua, vaikka se onkin tärkeä palanen. Mielestäni itsensä johtaminen edellyttää tietoisuutta mielessä pyörivistä ajatuksista, tunteista ja aikeista toimia. Vasta sen jälkeen voi tietoisesti suunnata ajatuksia, synnyttää ajattelua avaavia ajatuksia, vastaanottaa negatiivisia tunteita toimintakykyä ylläpitävällä tavalla, ylläpitää keskittymistä ja tehdä viisaita tekoja ja päätöksiä tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä näin teoriassa. Käytäntö lienee hieman toinen.

Tavoitteen saavuttaminen on tärkeää, mutta kuten Tapani Ahola aikoinaan minua opasti, tavoitteen tulee olla merkityksellinen. Merkitykselliset tavoitteet motivoivat. Mutta mikä on Sinulle merkityksellinen tavoite? Yleisesti ajatellaan, että me ihmiset olemme syvästi sosiaalisia olentoja. Näin ollen tavoitteen tulisi olla suhteessa toisiin ihmisiin. Mitä hyötyä tavoitteen saavuttamisesta on Sinulle ja muille ihmisille?

Onneksi itsensä johtamisen ja itseohjautuvuuden ei tarvitse olla näin teoreettista, vaan sen avuksi on kehitetty lukuisiä menetelmiä. Nämä menetelmät auttavat meitä vastaamaan mm. alla oleviin kysymyksiin.

  1. Mitkä ovat tärkeimmät tavoitteet?
  2. Mitä hyötyä (lisäarvoa) ne synnyttävät?
  3. Mitkä ajatukset ovat hyödyllisiä tavoitteen saavuttamiseksi?
  4. Mitkä ovat keskeiset askeleet tavoitteeseen?
  5. Millä keinoin vahvistetaan ajattelua avaavia tunteita (, jotta tulee uusia ideoita tavoitteen saavuttamiseksi)?
  6. Millä keinoin kohdataan ajattelua kaventavia tunteita (, jos kohtaan vastoinkäymisiä)?
  7. Mitä on hyödyllistä tehdä toimintakyvyn ylläpitämiseksi?

Arttu Puhakka
ratkaisukeskeinen valmentaja
UEF CCL

PS Itsensä johtamisen valmennuksia on tarjolla tänä keväänä (12) ja myös tilauskoulutuksena (12 ja 3).

Houghton, J.D., Bonham, T.W., Neck, C.P. and Singh, K. (2004), ”The relationship between self‐leadership and personality: A comparison of hierarchical factor structures”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 19 No. 4, pp. 427-441.

Koulutustarpeiden ennakoiminen, tunnistaminen, kehittäminen ja toteuttaminen vaatii monipuolista yhteistyötä

Jo aiemmin tunnistettujen megatrendien lisäksi covid-19 pandemia on haastanut monia totuttuja asioita elämässämme. Myös työelämä muuttuu ja työelämässä tarvittava osaaminen tarpeista on jo tunnistettu, mutta varmasti on vielä paljon tunnistamattomiakin uusia osaamistarpeita.

Pikkuhiljaa alkaa avautumaan kuinka laaja asiantuntijajoukko ja osaaminen meillä on valmiina auttamaan työelämän osaamisen uudistamistarpeissa.

Olen nyt saanut reilun kuukauden tutustua uuteen työhöni Itä-Suomen yliopiston jatkuvan oppimisen keskuksen johtajana. Pikkuhiljaa alkaa avautumaan kuinka laaja asiantuntijajoukko ja osaaminen meillä on valmiina auttamaan työelämän osaamisen uudistamistarpeissa. Olen itse peruskoulutukseltani fyysikko. Ja vaikka meillä fyysikoilla on tapana sanoa, että muut tekevät mitä osaavat ja fyysikot mitä haluavat, niin olen kyllä erittäin tyytyväinen, että sain osallistua jo varhaisista esimiesvuosistani lähtien mm. esimies- ja johtamiskoulutuksiin edeltäjässämme Itä-Suomen yliopiston Aducatessa, nykyisessä Jatkuvan oppimisen keskuksessa.

Itä-Suomen yliopisto ja me Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksella haluamme olla omalta osaltamme varmistamassa, että pystymme vastaamaan myös tulevaisuuden työelämän osaamistarpeisiin. Haluamme yhdessä työelämän, viranomaisten, muiden koulutusorganisaatioiden ja kansalaisten kanssa olla ennakoimassa, tunnistamassa, kehittämässä ja toteuttamassa lyhyempiä ja pidempiä koulutusjaksoja, -kokonaisuuksia ja -polkuja, joiden avulla jokainen voi päivittää tai uudistaa omaa osaamistaan vastaamaan huomisen tarpeita.

Itä-Suomen yliopisto ja me Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksella haluamme olla omalta osaltamme varmistamassa, että pystymme vastaamaan myös tulevaisuuden työelämän osaamistarpeisiin.

Löytyykö Sinulle sopiva Jatkuvan oppimisen mahdollisuus laajasta Avoimen yliopiston tarjonnastamme? Vai kenties työelämälähtöisestä täydennyskoulutuksesta? Tarjolla on myös laajasti erikoistumiskoulutuksia ja erillisiä opintoja. Alati laajeneva MOOC-kurssivalikoimamme tarjoaa matalan kynnyksen ajasta ja paikasta riippumattoman mahdollisuuden päästä alkuun.

Joko sinun kuntasi tarjoaa lukiolaisille ja muille toisen asteen oppilaitosten opiskelijoille mahdollisuuden avoimen yliopistomme opintoihin? Yli kolmekymmentä kuntaa ja kaupunkia on jo tehnyt sopimuksen kanssamme. Sopimuksella ne vahvistavat toisen asteen opiskelijoiden mahdollisuuksia yksilöllisiin valintoihin ja tukevat opiskelijoiden työelämä- ja jatko-opintovalmiuksia.

Opi huomisen osaaminen jo tänään!

Aurinkoista kevättä ja ollaan yhteydessä!

Tero Karjalainen
Johtaja
UEF | Jatkuvan oppimisen keskus

Koko jatkuvan oppimisen koulutustarjonta