EKOSYSTEEMI JATKUVAN OPPIMISEN KOTIPESÄNÄ

Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa. Hyvä tehdään yhdessä. Onhan näitä monenlaisia sanontoja siitä, miten muutos kokonaisuuden yhdessä kohdassa aiheuttaa vaikutuksen toisaalla ja kokonaisuus muuttuu uuteen asentoon. Kun maailma pirstaloituu systeemisen ajattelun merkitys kasvaa. Tänään puhutaan innovaatioekosysteemeistä ja oppimisen ekosysteemeistä. Siis mistä?

Käsite (oppimisen) ekosysteemi perustuu ekosysteemiseen viitekehykseen1. Tämän päivän kehittäminen ja muutoksen tekemisen toimintaympäristö korostavat systeemistä lähestymistapaa, missä osat vaikuttavat lopputulokseen. Tässä kokonaisuudessa merkitseväksi tulee se, ketkä panostavat ekosysteemiin ja mitä, mitä ovat yhteistyön tavat (koulutusyhteistyötä, tutkimustoimintaa, kehittämistoimia) ja mitä tuloksia niistä syntyy (palveluja, osaamisen lisääntymistä, laadun paranemista). Muutos yhdessä tekijässä synnyttää muutoksen kokonaisuudessa. Kehittämisessä korostuvat yhteistyö ja avoimuus. Kaikkien ekosysteemissä toimivien tulisi hyötyä siitä ja tuloksen tulisi olla enemmän kuin osat yhteensä. Lisäksi puhuttaessa jostakin alueellisesta ekosysteemistä pitää huomioida ekosysteemin heijastusvaikutus koko alueeseen. Lopun viimein ekosysteemin hyödyn tulisi realisoitua palvelujen käyttäjille, siis tavan kansalaisille.

Itä-Suomen yliopisto ja Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ovat mukana rakentamassa oppimisen ja innovaatioiden ekosysteemiä Savonlinnassa ja Kainuussa. Savonlinnassa ekosysteemi tavoite on turvata alueen elinvoimaisuus pitämällä huoli alueella jo olevien osaajien ammattitaidosta ja osaamisen päivittämisestä. Kainuussa innovaatioekosysteemiä on kehitetty sosiaalialan osaamistarpeisiin ja Kainuun soten palvelujen kehittämiseksi. Florida2 puhuu oppivasta alueesta. Tällaista aluetta kuvaa jatkuva kehitys ja ideoiden luominen. Uudesta innostumisen pitäisi välittyä myös ulospäin, jolloin myös alueen houkuttelevuus lisääntyy. Näitä tavoitellaan myös Kainuussa ja Savonlinnan seutukunnalla. Tieto on keskeistä lisäarvon luomisessa, jolloin tärkeäksi tulevat tietotyö, oppiminen sekä innovaatioiden ja tuotannon yhdistyminen. Toiminnan ydin on työelämän, tutkimuksen ja yhteiskehittämisen jatkuvassa dialogissa. Kaiken kaikkiaan tällaisen alueen innovaatioekosysteemissä oppimisella on keskeinen rooli. Tämänkaltaisessa aluetarkastelussa painottuu yritys- ja korkeakouluorganisaatioiden merkitys liikkeelle panevina voimina edellä kulkevien yksilöiden ohessa. Kun aluetta kohtaa jokin merkittävä kriisi – vaikkapa nyt koronapandemian seurauksena huomattavien paikallisten tapahtumien peruuntuminen – nousee oppiminen ja ennakkoluulottomien ratkaisujen etsiminen elintärkeäksi. Ellei vanhasta ajattelumallista pystytä irtaantumaan, ei uutta voi tulla tilalle. Tässä jos missä kysytään jatkuvaa oppimista.

Seija Okulov, suunnittelija (yhteystiedot UEF Connect)

1 Galan-Muros, V. & Davey, T. (2017) The UBC ecosystem: putting together a comprehensive framework for university-business cooperation. Springer. New York. 

2 Florida, R. (1995). Toward the learning region. Futures, 27(5), 527–536. 

Yhteistyötä rajan molemmilla puolilla

Kun maailmanlaajuinen pandemia sulkee maiden väliset rajat, vaikuttaa se väistämättä myös rajat ylittävään yhteistyöhön. Aducatessa yhteistyötapojen muutosta on päästy seuraamaan aitiopaikalta, kun toteutettavana on neljä Suomen, Venäjän ja EU:n rahoittamaa Karelia CBC -hanketta.

Ensimmäiset ennusmerkit muutoksesta saatiin 5.3.2020, kun Speak Business -hankkeen venäläinen projektipäällikkö yllättäen soitti huolissaan. Suomalaisten ja venäläisten yhteistä projekti- ja liiketoimintaosaamisen kurssia Joensuussa oltiin valmisteltu edellinen vuosi, opiskelijat valittu, ennakkotehtävät tehty ja viisumihakemukset vetämässä. Nyt kumppanina toimiva venäläinen oppilaitos oli kuitenkin kieltänyt kaiken matkustamisen ulkomaille maaliskuun aikana. Koulutuksemme sai (kyseenalaisen) kunnian olla ensimmäinen Aducatella koronan vuoksi peruutettu tilaisuus – toki vähitellen kyseleviä soittoja alkoi tulla myös suomalaisilta kouluttajilta, opiskelijoilta ja niin edelleen, kunnes lopulta Suomen poikkeustilan myötä yliopistojen tilat suljettiin täysin 18.3.2020.

Rajat ylittävä yhteistyö hidastui ja vaikeutui – vaan ei pysähtynyt. Yhteisen koulutuksen lisäksi jouduttiin toki perumaan tai siirtämään myös useampi keväälle sovittu Karjalan tasavaltaan suuntautunut kokousmatka, mutta digiloikka esim. Teamsissa tai Zoomilla järjestettäviin kokouksiin sujui venäläisten kumppanien kanssa samalla tapaa kuin muidenkin. Joissain tapauksissa etäyhteyksiin siirtyminen jopa tiivisti kommunikaatiota, kun käyttöön otettiin esimerkiksi koko hankkeen yhteiset viikkokokoukset. Tosin mielestäni edelleen, olosuhteiden sen salliessa, hankehenkilöstön olisi tärkeää tavata tosiaan myös ainakin muutaman kerran ”ihan livenä” ja tutustua samalla myös kumppanin toimintaympäristöön – tämä auttaa usein molemminpuolisessa ymmärryksessä ja saattaa helpottaa kommunikaatioita.

Ihmisiä videoneuvottelussa
Speak Business -hankkeen kurssilla yhteistyötä tehtiin Zoomin välityksellä. (Kuva: Ekaterina Lesnykh)

Yhteiset koulutukset siirrettiin myöhempään ajankohtaan, hankehenkilöstön tapaamiset siirrettiin verkkoon ja tilaisuuksia ja toimintoja ryhdyttiin muokkaamaan muotoihin, jotka on mahdollista toteuttaa rajan yhdellä puolella. Hankehenkilöstöltä onkin kulunut paljon työaikaa sen miettimiseen, miten vuorovaikutusta rajan eri puolilla olevien osallistujien kanssa ylläpidetään. Ja erityisesti on pitänyt pohtia, miten voitaisiin luoda myös uutta yhteistyötä ja kumppanuuksia, mikä kehittämishankkeissa kuitenkin aina on myös tavoitteena.

Speak Business -hankkeessa päädyttiin lopulta webinaarityyppiseen koulutukseen, johon suomalaiset ja venäläiset osallistuivat kukin omalta koneeltaan, ja jossa eri maista olevien osallistujien välistä vuorovaikutusta tuettiin lukuisissa ryhmätöissä ja -keskusteluissa. Northern Crafts-ID ja New Cultura Horizons -hankkeissa taas on suunniteltu, että molemmin puolin rajaa koulutetaan samoja kohderyhmiä samoista aiheista omissa koulutusohjelmissaan. Toivottavasti kokemuksia päästään vielä jakamaan myös messumatkoilla ja kontaktitilaisuuksissa.

Odotamme mielenkiinnolla, mitä vuosi 2021 tuo tullessaan ja millaisia rajoja ylittäviä ratkaisuja vielä keksimme.

Aducaten Karelia CBC-hankkeet:

  • New Cultural Horizons – koulutusta ja työkaluja neuroepätyypillisten lasten ja nuorten ohjaamiseen taide- ja kulttuuriharrastuksissa
  • Speak Business – Strategic planning and project management for young professionals in cross-border area
  • Karelian wellness – Hyvinvointimatkailulla uutta asiakasvirtaa Itä-Suomeen ja Karjalan tasavaltaan

Sonja Kortelainen, suunnittelija, UEF Aducate

Karvainen terapeutti

Vanha sanonta kuuluu, että antaa hevosen surra, kun sillä on isompi pää.

Kansanviisaus yritti opettaa, että ei kannata murehtia turhista asioista. Sen voi jättää jonkun ulkopuolisen kuten hevosen tehtäväksi. Tähän sananlaskuun sisältyy myös viittaus hevosen hoitavaan vaikutukseen. Hevosta on ammatillisesti käytetty jo vuosisatoja ihmisen mielen ja kehon kuntouttamiseen. Nykypäivänä tästä on esimerkkinä ratsastusterapia, jossa hevosta käytetään luontoympäristössä tapahtuvassa ehkäisevässä ja kuntouttavassa toiminnassa.

Kuvituskuva: lapsi ja hevonen (Pixabay)

Jyväskylän yliopistossa tehtiin Kelan toimeksiannosta systemaattinen kirjallisuuskatsaus[1]  siitä millainen on ratsastusterapian, sosiaalipedagogisen hevostoiminnan (SPHT) ja simulaattoriratsastuksen vaikuttavuus monialaisen kuntoutumisen edistäjänä. Kirjallisuuskatsauksen perusteella erilaisilla hevosavusteisilla menetelmillä näyttäisi olevan jonkin verran positiivisia vaikutuksia kuntoutujien toimintakykyyn mutta, koska näytönaste jäi alhaiseksi ei vaikuttavuutta voitu osoittaa.  Kuitenkin ratsastusterapia ja SPHT osoittautuivat yksilöllisesti merkityksellisiksi osana kuntoutusprosessia. Hevosen läsnäolon kokivat merkittäväksi kuntoutuja, terapeutti, prosessin ohjaaja ja palvelun tilannut taho.

Ratsastusterapiaa ja SPHT:a toteutetaan useilla ammatillisilla orientaatioilla. Molemmissa lähestymistavoissa on useita sovellusmahdollisuuksia kuntoutusprosessin eri tarpeisiin ja vaiheisiin. Hevosavusteiset menetelmät tarjoavat motivoivan, toiminnallisen ja vuorovaikutteisen vaihtoehdon kuntoutumisessa. Näiden palveluiden tasa-arvoinen saatavuus alueellisesti on kuitenkin haaste kuntoutuksen suunnittelijoille, maksajille ja toteuttajille. Näin ollen tarvitsemme valtakunnallisesti lisää palveluntuottajia, joilla on osaamista terapia- ja kuntoutustyöhön, mutta, jotka lisäksi ”osaavat puhua sujuvasti hevosta”. Näin hevosavusteisuus luontoympäristössä tapahtuvassa kuntoutuksessa voi tuottaa lisäarvoa, koska lähestymistapa on kokonaisvaltainen ja kokemuksellinen tarjoten tunne-, aisti- ja kehosimulaatioita, jolloin omia tunteita, reaktioita ja kokemuksia on käsiteltävä tässä ja nyt.

Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa on suunnitteilla yhdessä Metsäkylän koulutus- ja kuntoutuskeskus Metkun kanssa Hevosavusteisen mielenterveys- ja terapiatyön koulutuskokonaisuus. Koulutus soveltuu jatko- tai täydennyskoulutukseksi SPHT ®-ohjaajille, ratsastusterapeuteille, psykologeille, sosiaalityöntekijöille, teologeille ja kaikille muille vuorovaikutustyön ammattilaisille, jotka haluavat yhdistää ammattityön ja hevosen kanssa työskentelyn. Koulutuksesta lisätietoa täältä https://www3.uef.fi/fi/web/aducate/-/hevosavusteinen-mielenterveys-ja-terapiatyo


[1] Aartolahti, Sjögren, Piirainen, Rintala, Raatikainen, Heinonen 2017. Hevonen kuntoutumisen edistäjänä. Verkko-osoitteessa:  https://www.kela.fi/documents/10180/3908005/Aartolahti+Ratsastusterapia+%E2%80%93+vaikuttavuus+ja+merkitykset/c363878b-f2b1-42b5-8780-dfc093e171f6

There really is free coffee, tarjosimme virtuaaliset kahvit 1200:lle

Mitä tapahtuu? Mitä ihmettä me voimme tehdä? Korona-aika laskeutui Suomeen, hetkeksi pysähtyi kaikki. Jouduimme siirtämään, sopeutumaan ja muokkaamaan toimintaamme, joskus myös kantapään kautta. Koulutuksen järjestäjänä, onneksemme suurin osa tarjonnastamme oli joko jo verkossa tai saimme sen pyörähtämään sinne sutjakkaasti.

Pohdimme, miten reagoida nopeasti ja samalla tuoda esille ajankohtaisia koulutusratkaisujamme tilanteen nostaneisiin tarpeeseen. Olla apuna! Ratkaisu oli lähellä ja ydinosaamistamme; koulutetaan, mutta tehopaketteina ja verkossa. Päätimmekin kutsua kaikki halukkaat
#AducateLIVE – virtuaalisille aamukahveille.

Torstaiaamujen kolmenvartin #AducateLIVE kasvatti nopeasti suosiota ja ajankohtaista kuumaa teemaa nautti kanssamme linjoilla parhaillaan yli 200 kuulijaa, tähän mennessä ilmaiset virtuaaliset kahvit ovat kiinnostaneet jo yli 1200 innokasta!

Mitä sitten?

Oli erityisen hienoa huomata, että saimme jaettua hyödyllistä ja ajankohtaista tietoa mm. riskienhallinnasta, resilienssistä, tietoisuustaidoista, johtamisesta, tietosuojasta ja työlainsäädännöstä sekä dialogin  merkityksestä työyhteisössä. Yksinäisyys elämän muutoskohdissa sai suuren joukon hiljentymään ja pohtimaan vakavaa aihetta. Huippuasiantuntijat johdattivat osallistujat ajankohtaiseen teemaan ja saimme vieraiksi entisiä opiskelijoita, yhteistyökumppaneita, kouluttajia ja omia asiantuntijoitamme. Live-tilaisuutemme antoi mahdollisuuden pysähtyä ja prosessoida itseään ja omaa työtään.

Palaute oli varsin myönteistä. Kiitosta saimme erityisesti juuri napakkuudesta ja käytännönläheisyydestä. Opimme kevään aikana, että poikkeustilanteessa aika todellakin on rajallista ja ytimeen on mentävä nopeasti ja tarkka-ampujan taidolla.

Napakka alustus ajankohtaisesti suunnattuihin aiheisiin...

Jälleen Itä-Suomen yliopisto on edellä aikaansa! Huipputyötä.

Ytimekäs ja hyvä esitys, asiasisältö mainiosti rakennettu. Vastasi odotuksia. Kiitos leppoisista, mutta informatiivisesta kahvihetkestä.

Pieni pysähdys aamulla mielenkiintoisen ja ajankohtaisen asian äärelle.

Ajankohtaiset teemamme ja selkeät esimerkit saivat kehuja, vuorovaikutus koettiin tärkeäksi ja mikä tärkeintä sisältömme avautui suurelle yleisölle ja tilaisuudet koettiin myös oivaksi hetkeksi pysähtyä, hengähtää ja virkistäytyä sopivana ajankohtana. Tärkeänä huomiona eräs asiakas nosti, miten maksuttomuus on mahdollistanut tiedon helpon saannin ja miten loppuun on lisätty aiheeseen liittyvät koulutusmahdollisuudet.

Mitä nyt?

Iloisena ja innokkaana ilmoitankin, yleisön pyynnöstä kahvit jatkuvat syys-lokakuussa. Syksyllä sukellamme mm. teemoihin: Kokeilukulttuurin johtaminen ja Lääkitysturvallisuus 2020: tulipalojen sammuttelusta ennakointiin.

Kevään viimeiset kahvit nautimme ennen juhannusta torstaina 18.6., jolloin vieraaksemme saamme UEF:n työelämäprofessori Reijo Karhisen ja EMBA alumnimme, Lujabetonin henkilöstöjohtaja Mikko Satulin. Keskustelu syventyy johtajuuden oppeihin poikkeustilanteessa ja ennen kaikkea ajatuksiin työhyvinvoinnin kannalta, miten lomien kynnyksellä pääsee vapauttamaan ajatuksensa tilanteesta/stressistä ja sen jälkeen suuntaamaan syksyn haasteisiin.


Koska aina ei ole rahaa osallistua maksullisiin koulutuksiin, ilmaiset aamukahvit ovat mahdollistaneet tiedon helpon saannin. On myös ollut tosi hienoa, että loppuun on lisätty aiheeseen liittyvät koulutusmahdollisuudet. Aamukahvit ovat kaiken kaikkiaan olleet erittäin hyödyllisiä ja toivoisinkin, että näitä voitaisiin jatkaa myös syksyllä. Hieno ajatus ja hyvää työtä!


Klikkaa mukaan: www.aducate.fi/live ja tilaa uutiskirjeemme ja pysy ajantasalla teemoissamme.


Suvi Räisänen
markkinointisuunnittelija / UEF Aducate


Paikan päällä, myös etänä – mullistava ja opettavainen kevät 2020

Muutos, distruptio, yllättävä käänne, mahdollisuus. Näillä sanoilla voisi korona-kevättä kuvailla. Pari ensimmäistä viikkoa meni asiaa ihmetellessä ja tilanteeseen sopeutuessa. Kuten monet muut, niin myös me laitoimme pystyyn maksuttomia webinaareja, muutimme koulutukset etäopetukseen ja laajensimme etäkokoukset kaikkeen toimintaamme. Tämä tapahtui nopeasti ja yllättävän kivuttomasti.

Lukuisat ovat uuden edessä, miten on mahdollista valmistautua verkko-opintoihin ja uuteen normaaliin osaamisen kehittämisessä ja uusien mahdollisuuksien avauksia varten? Monet ovat heränneet opintomahdollisuuksiin, poikkeustila on nostanut kiinnostusta syventämään omaa osaamistaan, etsimään näkökulmia tai jopa miettimään alan vaihtoa.

Avoin yliopisto reagoi ketterästi poikkeustilanteeseen. Onneksemme suurin osa tarjonnastamme oli jo verkossa. Yhteistyössä muiden Suomen avointen yliopistojen kanssa avasimme tutkinto-opiskelijoille maksuttomia avoimen yliopiston opintojaksoja. – Haluttiin auttaa ja mahdollistaa opiskelijoille opinnot, kun lähiopetusta ei järjestetty ja monella kesätyöt ja harjoittelut peruuntuivat, opinto-ohjaaja Terhi Keltanen summaa. Toukokuusta alkaen myös työttömät ja lomautetut voivat ilmoittautua avoimen yliopiston opintoihin maksutta.

– Avoimen yliopiston opinnot tarjoavat nyt tässä haastavassa tilanteessa mahdollisuuden lähteä rakentamaan uudenlaista urapolkua kouluttautumisen kautta tai tilaisuuden kokeilla yliopisto-opintoja, Terhi jatkaa. Opintojen suunnittelussa tarjoamme apua ja se onkin ollut keväällä suosittu palvelu.

– Kaikille avoimet ja maksuttomat Aducate LIVE –virtuaaliset aamukahvit saivat nopeasti suosiota ja hyvää palautetta. Huhti-kesäkuun ajan viikoittain linjoilla oli parhaillaan jopa yli 1200 kuulijaa. AducateLIVE antoi meille mahdollisuuden tuoda koulutustemme sisältöä tunnetuksi isolla mittakaavalla valtakunnallisesti ja teki palveluistamme saavutettavia pysähdyttävän kriisin lomassa, markkinointisuunnittelija Suvi Räisänen tiivistää. Virtuaaliset kahvit jatkuvat syksyllä 2020.

Meneillään olevat täydennyskoulutukset siirrettiin nopeasti etätoteutukseen. Käytännössä tämä tarkoitti Teams- tai Zoom-välitteisiä koulutuksia. Alkuun tämä tuotti jännitystä niin osallistujille kuin koulutuksen järjestäjille. Tekniikka ja yhteydet kuitenkin toimivat, ja saimme aikaan hyvää vuorovaikutusta. Näin taaksepäin katsoessa, ehkä hieman pelkäsimme liikaa etäkoulutusta ja epäilimme sen vaikutuksia oppimiseen.

– Etäkoulutuksessa voi saada aikaan hyvää, reflektiivistä vuorovaikutusta. Oppiminen on tiedon omaksumista, tiedon soveltamista käytäntöön ja saadun kokemuksen yhteistä pohtimista. Ratkaisukeskeisten koulutusten valmentaja Arttu Puhakka summaa.

– Vuorovaikutuksen lisäksi tarvitaan virikkeitä, Arttu jatkaa. Käytännössä nämä virikkeet ovat olleet aktivoivia kyselyitä ja tehtäviä etäkoulutuksen lomassa. Osallistujat ovat vastanneet minitentteihin tai tehneet pari- ja ryhmäharjoituksia. Viimeisistä mainittakoon valmennuskeskustelut ja palautekeskustelut. Osallistujat antoivat varsin myönteistä palautetta monipuolisista opiskelumahdollisuuksista ja aktivoivista toteutustavoista. Etäopiskelun ei todellakaan tarvitse olla tylsää tietokoneen ruudun tuijottamista ja pinnistelyä hereillä olemiseksi, vaan se voi olla opettavaista, antoisaa, oivalluttavaa ja vuorovaikutusta synnyttävää.

Korona -kevään ansiosta myös Itä-Suomen yliopiston EMBA ohjelmassa otettiin käyttöön ensimmäisen kerran kaksipäiväinen seminaari zoomin kautta kansainvälistyvän liiketoiminnan teemalla.
– Hyvinhän se onnistui ryhmäporinoita myöten, koulutusohjelmasta vastaava suunnittelija Anna Hartikainen hehkuttaa. Olemmekin pohtimassa, miten voimme jatkossa normaalimpana aikanakin hyödyntää tätä digiloikkaa johtamisen jatkuvan oppimisen toteutuksessa, esimerkiksi syksyn Strategic sales management in global context -koulutuksessa. Myös johtajien henkilökohtainen ohjaus, coaching vaihtui joustavasti virtuaalitoteutukseen: monilla oli jo ennestään kokemusta etäneuvotteluista ja ensikertalaisetkin saatiin mukaan.

Toteutimme rakennusterveysasiantuntijoiden (RTA) opinnäytetyöseminaarin ensimmäistä kertaa täysin etäyhteydessä Rakennusterveys- webinaarina. Teemat olivat ajankohtaisia ja ne kiinnostivat yli sataa alan toimijaa useista yrityksistä, julkisista organisaatioista ja oppilaitoksista. RTA-koulutuksen pätevyysvaatimukset ja toteutus on määritelty Asumisterveysasetuksessa, jossa edellytetään koulutuksen toteutuksen käsittävän vähintään 30 % lähiopetusta.
– Toivottavasti jatkossa ajatellaan joustavammin ja ymmärretään, että saavutettavissa olevan, vuorovaikutteisen ja hyvin pedagogisesti suunnitellun koulutuksen laatu ei ole lähiopetuksen määrästä kiinni, pohtii rakennusterveyden koulutuksia koordinoiva Tiina Pyrstöjärvi.

Myös Ajankohtaisen ympäristöoikeuden erikoistumisohjelman päätösseminaari järjestettiin toukokuussa verkkovälitteisesti.
– Nämä kehittämistehtävien esittämispäivät ovat raskaita, vaikka todella antoisia osallistujille, toteaa suunnittelija Anne Keränen. – Oli siis mielenkiintoista toteuttaa seminaari ensimmäistä kertaa verkossa, hän jatkaa. Palautteiden mukaan onnistuimme jopa yllättävän hyvin, vaikka osa jäi kaipaamaan lähitapaamista. – Riittävien taukojen merkitys korostuu tarkkaa kuuntelemista ja vaativien aiheiden kommentoimista sisältävissä verkkokoulutuksissa, vinkkaa Keränen. Seuraavassa, järjestyksessään jo yhdeksännessä erikoistumisohjelmassa toteutetaan jatkossa yksittäisiä koulutuspäiviä verkkotapaamisina, jotta kauempaakin tulevat osallistujat pääsevät helpommin mukaan.

Saimme kutsun fasilitoida valtakunnallista #poikkeusajandialogi-sarjaa, jossa valtiovarainministeriön, DialogiAkatemian ja Erätauko Säätiön johdolla pidetään dialogisia keskusteluja poikkeusajasta. Tarkoituksena on saada vielä parempaa tilannekuvaa poikkeusajan Suomesta. Pidimme dialogisia keskusteluja johtajille ja esimiehille. Lokakuussa alkavassa Dialoginen johtaminen -koulutus jatkaa aihetta dialogin ymmärtämiseen ja sen käyttömahdollisuuksista johtamisessa.  

Näin me kouluttajat opimme, yhdessä tekemällä, teille.

Aurinkoista ja ennen kaikkea tervettä kevättä teille kaikille!

Anna, Anne, Arttu, Suvi, Tiina ja Terhi

Ps. jos mielessäsi on joku koulutustarve, ota yhteyttä!

Etätyöhön siirtyminen ja uusi teknologia muuttavat radikaalisti johtamista

Suomi harppasi vauhdikkaasti digiavusteiseen etätyöhön. Digiteknologia on kuitenkin jo vuosien ajan radikaalisti muuttanut työn luonnetta ja vaikuttanut johtamiseen erilaisissa etäyhteyksien varassa toimivissa yhteisöissä. Olemme jo saaneet paljon etätyöhön ja etäjohtamiseen liittyviä käytännön vinkkejä ja jaettuja havaintoja arkityön kokemuksista. Minua alkoi kiinnostaa, millaista tutkimustietoa löytyy uuden teknologian muovaamien etätiimien johtamisesta. Löysin Lindsay Larsonin ja Leslie DeChurchin tuoreen artikkelin, jossa kirjoittajat hahmottelevat neljä näkökulmaa johtamisen ja uuden tiimiteknologian väliseen vuorovaikutukseen. Teknologia tiimikontekstina määrittää johtamisen tärkeitä tilannetekijöitä – mahdollisuuksia ja rajoituksia. Toiseksi tekniikka, tiimityö ja johtaminen ovat vastavuoroisessa riippuvuusuhteessa ja avaavat uusia mahdollisuuksia yhteistyöhön. Kolmantena näkökulmana on digitaalisten välineiden ja alustojen innovatiiviset mahdollisuudet. Neljäs näkökulma visioi tilanteen, jossa tekniikka on tiimin suorituskykyyn vaikuttava tiimin jäsen. Olen kääntäen lainannut artikkelissa esitettyjä näkemyksiä ja tutkimustuloksia tähän blogiin, alkuperäinen lähde on tekstin lopussa. 

Teknologisen kehityksen myötä monet ovat siirtyneet työpaikkoihin löyhästi sidoksissa oleviksi virtuaalisiksi etätyöntekijöiksi. Yleisin ryhmä tällä hetkellä on tietotyötä tekevä asiantuntija, mutta myös älykkäät digitaaliset parvet, vertaisryhmät, salamatiimit/flash teams, sekä ihmisen ja robotin muodostamat tiimit yleistyvät.  Kehitys on johtanut keikkatalouteen, jossa yksityishenkilöt myyvät palvelujaan suoraan kansallisille tai globaaleille markkinoille. Suomessakin tunnemme hyvin Über-taksit ja Airbnb:n kaltaiset alustat. Globaaleilla työmarkkinoilla esimerkiksi Upwork on alusta, jonka kautta yritykset voivat palkata freelancereita suorittamaan erikoisosaamista vaativaa työtä. Upworkin verkossa yksilöt voivat organisoitua virtuaaliryhmiksi tai joustavasti koordinoiduiksi toimintaverkoiksi, CAANeiksi.  

Teknologian siivittämä radikaali muutos heijastuu väistämättä myös johtamiseen. Tiimit käyttävät pitkälle viritettyjä teknisiä välineitä – perusviestintä- ja videoneuvottelujärjestelmiin on kytketty yrityksen sosiaalinen media (esim. Slack, GroupMe) ja yhteistyöhön perustuvat sovellukset (esim. Google Drive, Microsoft Teams). Tekninen kehitys on vauhdittanut etätyötä ja yhä useamman ihmisen liittyminen yhteistyöverkostoihin antaa mahdollisuuden skaalautua yhä suuremmiksi verkostoiksi.  

Teknologiat luovat myös uudenlaisia ​​tiimin jäseniä. Vaikka ryhmien perusmäärittelyt alkavat ”kahdella tai useammalla yksilöllä”, digitaaliaika saa pohtimaan ryhmän jäsenen käsitettä. Robotit ja keinoäly muistuttavat jo itsenäisiä tiimin jäseniä. Ne ovat jo pitkään korvanneet ihmisiä mm. teollisessa tuotannossa, sen lisäksi ne ovat piankin itseohjautuvia ihmisten kanssa työskenteleviä olentoja. 

Viimeaikaisissa tutkimuksissa on osoitettu johtamisen olennainen merkitys virtuaalitiimin toiminnassa

Virtuaalitiimin johtaja voi auttaa ratkaisemaan virtuaalisuuden aiheuttamia haasteita monin eri tavoin. Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajilla on erittäin tärkeä merkitys myönteisen tiimivuorovaikutuksen kannustamisessa ja kielteisen ryhmävuorovaikutuksen ehkäisemisessä. Virtuaalitiimin johtaja auttaa luomaan keskinäisen viestinnän ja toiminnan koordinoimisen normeja, jotka luovat selkeyttä yhteistyöhön. Selkeä viestintä lisää luottamusta. Korkealaatuisen henkilökohtaisen viestinnän on myös osoitettu ennakoivan virtuaalitiimin johtajaksi kasvamista. Tiimin jäsenten välistä vuorovaikutusta vahvistava johtaja lisää koheesiota ja selkeyttä virtuaalitiimiin. Johtajat voivat myös auttaa selviytymään virtuaalisen ryhmäytymisen haasteista kehittämällä psykologista turvallisuutta tiimin jäsenten keskuudessa. Psykologinen turvallisuus merkitsee jaettua käsitystä hallitusta riskinotosta, jolloin esimerkiksi tehdyt virheet hyväksytään oppimisen lähteiksi. Korkean psykologisen turvallisuuden tason on osoitettu auttavan lieventämään virtuaalitiimien työskentelemisen ja johtamisen haasteita, esimerkiksi monipuolinen vuorovaikutus ja koordinaatio sujuvat paremmin psykologisesti turvallisessa ympäristössä. Jotkut johtamistyylit näyttävät tehostavan yhteistyötä virtuaalitiimeissä. Esimerkiksi transformationaalisen johtamistavan on osoitettu liittyvän korkeampaan tiimin suorituskykyyn, tyytyväisyyteen ja ryhmämotivaatioon. 

Edellä esitetyistä näkökulmista käsin voidaan tunnistaa erilaisia keinoja tiimin organisoitumiseen ja virtuaalitiimin johtamiseen.   

  1. Johtamisen on vastattava virtuaalitiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja kognitiivisiin haasteisiin, joita syntyy etäyhteyksiin siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Johtaja voi muokata teknologiakäytäntöjä edistääkseen toiminnallisten tunne- ja kognitiivisten tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa. 
  1. Johtaja voi hyödyntää erilaisia digitalisoituja ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Luovia ryhmäharjoituksia voidaan käyttää myös tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. 
  1. Digitekniikka voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa virtuaalitiimissä on erityisen tärkeää.  
  1. Tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta.  

Johtaja voi auttaa etätyöntekijöitä selviytymään virtuaalisuuden haasteista kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta virtuaaliyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät etäyhteydessä pääosin digitaalitekniikan avulla.  

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa virtuaalitiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen.  Johtamisen kehittämisen haasteet painottuvat sosiaalisen pääoman rakentamiseen, suhdeosaamiseen ja kykyyn hyödyntää sosiaalista tietoisuutta ja digitaalisen ympäristön edellyttämiä vuorovaikutustaitoja.  

undefinedPauli Kallio, PsT, työn ja organisaatioiden erikoispsykologi

Lähde: Larson, L. & DeChurch, L.A. (2020): Leading teams in the digital age: Four perspectives on technology and what they mean for leading teams. The Leadership Quarterly, 31: (1)  

Muuta aiheeseen liittyvää:  

  • Gibson and Gibbs, (2006): Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51 (3)
  • Gilson et al., (2015): L.L. Gilson, M.T. Maynard, N.C. Jones Young, M. Vartiainen, M. Hakonen: Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41 (5)
  • Malhotra et al., (2007): A. Malhotra, A. Majchrzak, B. Rosen: Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21 (1) (2007)
  • Marlow et al., (2017): S.L. Marlow, C.N. Lacerenza, E. Salas: Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Review, 27 (4) (2017)
  • Wakefield et al., (2008): R.L. Wakefield, D.E. Leidner, G. Garrison. Research note—A model of conflict, leadership, and performance in virtual teams. Information Systems Research, 19 (4)

Miten johtaja voi lisätä luottamusta ja vähentää stressiä COVID-19-pandemian aikana?

Miten johtaa äkillisessä murroksessa, kun tulevaisuus on sumun peitossa? Onko luottamuksen ja toiveikkuuden ylläpitäminen mahdollista ja jos on, niin millä tavoin? Aloin etsiä tietoa ja taustatutkimuksia kriisissä johtamisen psykologisista ilmiöistä. Löysin APA:n artikkelin aiheesta, jonka olen tähän kääntäen lainannut. Alkuperäiset lähteet löytyvät kirjoituksen lopusta.

Ihmiset odottavat johtajilta neuvoja siitä, mitä tehdä, mitä odottaa ja miten toimia. Epävarmoina ja ennakoimattomina aikoina vahvan, rauhallisen ja luotettavan johtamisen tarve on tärkeämpi kuin koskaan.Psykologiset tutkimukset osoittavat useita tapoja, joilla johtajat – olivatpa he sitten julkisen sektorin johtajia, yritysjohtajia, opettajia tai vanhempia – voivat viestintää parantamalla lisätä luottamusta ja vähentää stressiä.

Hallitse oma stressisi, koska se tarttuu

Ihmiset odottavat johtajien olevan rauhallisia ja tietoisia päätöksissään ja toimissaan. Kriisitilanteissa heitä seurataan entistä tarkemmin. Siksi stressaaviin tapahtumiin erittäin tunnepitoisesti reagoivat johtajat voivat omalla reagoinnillaan lisätä muiden ihmisten stressiä ja ahdistusta. Johtaja voi hallita stressiä rauhoittamalla ja hidastamalla, arvioimalla stressiä ja pyrkimällä ymmärtämän tunnereaktioidensa aiheuttajia. Jopa äkillisen ja voimakkaan kriisin tilanteessa johtajan on pidettävä taukoja nollatakseen ja keskittyäkseen uudelleen.

Jaa tietoa, myötätuntoa ja optimismia

Johtajan tulisi tunnistaa ymmärtää ja hyväksyä ihmisten kokemaa epävarmuutta ja ahdistusta. Ihmiset reagoivat kuormitukseen yksilöllisesti – se mikä stressaa toista, voi toisesta tuntua normaalilta elämänmenolta. Tämä on erityisen tärkeää huomata silloin, kun johtaja kertoo suurista, todennäköisesti stressiä lisäävistä päätöksistä, kuten työpaikan sulkemisesta tai työajan lyhentämisestä. Tällöin on tunnistettava, että ihmiset tarvitsevat johtajiaan tuomaan heille toivoa ja hallinnan tunnetta. Hallinnan menetys voi lisätä avuttomuutta ja lamata toimintakykyä. Johtajan tulisi kertoa selkeästi ja käytännöllisesti, miten ihmiset voivat osallistua ja päästä eteenpäin. Käytännön toimet ja rutiinit auttavat hallitsemaan stressiä, purkamaan huolenaiheita ja lisäämään toiveikkuutta.

Rakenna luottamusta luotettavuudella

Uskottavuus on yhdistelmä asiantuntemusta ja luotettavuutta. Johtaja saavuttaa uskottavuuden osoittamalla ymmärtävänsä tilanteen riskit ja seuraukset. Johtajan ei kuitenkaan pidä odottaa tietävänsä kaikkia vastauksia. Luotettava johtaja myöntää, kun ei tiedä ja voi etsiä tai jakaa vastaamisvuoroja muille asiantuntijoille.

Johdonmukainen rehellisyys ja avoimuus lisäävät arvostusta

Luottamuksen ja yhteisöllisyyden lisäämiseksi johtajan on uskallettava kertoa vaikeatkin uutiset selkeästi, suorasti ja varoa tuottamasta väärinkäsityksiä siitä, että kaikki on hyvin. Tehokas johtaja ei piilota huonoja uutisia, koska ne pysyvät harvoin piilossa. Hyvä johtaja ei myöskään piilottele isompiensa takana tai vetäydy näkymättömiin. Johtajan uskottavuus murenee nopeasti, jos hän ei jaa kaikkia tosiasioita tai välttelee niiden kohtaamista. Tällainen johtaminen lisää helposti paniikkia ja ylikuormitusta työyhteisössä ja lopulta ihmiset hylkäävät epäluotettavaksi arvioimansa johtajan.

Viestitä säännöllisesti

Epävarmuuden hallintaa voi tukea säännöllisellä viestinnällä, jota ihmiset voivat luottavaisina odottaa. Ihmiset ovat taipuvaisia ​​ajattelemaan pahinta mahdollista tilannetta, jos viestintä hiljenee tai lakkaa kokonaan.

Järjestä keskustelufoorumeita

Ihmisillä on kysymyksiä ja ehdotuksia myös kriisitilanteissa, osallistuminen ja kuulluksi tuleminen on tärkeä inhimillinen perustarve. Johtaja vahvistaa luottamusta järjestämällä tarkoituksenmukaisen kanavan kysymyksille, ehdotuksille ja vastauksille, vaikka hän ei itse kaikkiin kysymyksiin voisikaan vastata. Vertaisvinkkaus on loistava tapa jakaa tietoa, käytännöllisiä keinoja ja vahvistaa yhteisöllisyyttä myös etätyön aikana.

Ole esimerkki

Johtaja on aina roolimalli ja näyttää esimerkkiä erityisesti tilanteissa, joissa ihmiset ovat epävarmoja siitä, miten heidän tulisi toimia ja käyttäytyä. Johtajan on näytettävä suuntaa ja mentävä ensin upottavan suon yli. Ihmiset seuraavat herkemmin johtajan toimintaa ja sanatonta viestintää kuin puhuttuja tai kirjallisia viestejä. Siksi johtajan on toimittava johdonmukaisesti sen suhteen, miten hän viestittää asioita ja pyytää muilta. Johtajan on ensimmäisenä omaksuttava uudet toimintaohjeet ja muutokset. Jos hänen on itse vaikea hyväksyä niitä, hänen on selvitettävä oma sisäistämisprosessinsa voidakseen uskottavasti välittää ohjeet ja vaikeat uutiset omille työntekijöilleen. He seuraavat arvostamiensa johtajiensa esimerkkiä. Arvostus rakentuu keskinäisen luottamuksen, runsaan vuorovaikutuksen ja johdonmukaisen rehellisyyden yhteisvaikutuksena.

Pauli Kallio

Suunnittelija, Koulutus- ja kehittömispalvelu Aducate
PsT, Työn ja organisaatioiden erikoispsykologi

Pauli koordinoi UEF EMBA -asiantuntijaohjelmaa, joka vastaa tulevaisuuden liiketoiminnan ja muutosjohtamisen haasteisiin ja valmentaa johtajia, esimiehiä ja yhteisöjä sekä koordinoi yritysten kehittämishankkeita.



Tarvitaanko sosiaalityössä jatkuvaa oppimista?

Tein sivuaskeleen yliopistosta käytännön työn suuntaan ja olin projektitutkijana Itä-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen ISOn hallinnoimassa aikuissosiaalityön  ISO SOS -hankkeessa vajaan kaksi vuotta. Hankkeessa kehitettiin kokeilujen kautta sosiaalityön vaikuttavia toimintakäytäntöjä ja asiakkaiden osallisuutta palveluihin. Kokemus avasi aikuiskouluttajan silmät pohtimaan sosiaalityön tilaa ja siellä työskentelevien osaamisen päivittämistä. Sosiaalityö on ollut viimeisten vuosien aikana kovassa muutospaineessa ja lastensuojelun tapauksia on puitu iltapäivälehdissä eikä aina niin hyvässä valossa. Aikuissosiaalityö on uuden edessä, kun toimeentulotuki siirtyi Kelan hoidettavaksi vuoden 2017 alusta. Onko työntekijöillä valmiuksia vastata näihin muutospaineisiin ja mitä se edellyttää?  

Sosiaalityö pystyisi edistämään kuntalaisten hyvinvointia laajemmin, jos sille annettaisiin mahdollisuus ja ymmärrettäisiin, miten sosiaalityön asiantuntemusta voidaan käyttää kaikkien asukkaiden hyödyksi.

Sosiaalityö on yliopistotutkintoon perustuva käytännön ammatti. Sosiaalityöntekijän pätevyysvaatimukset on kirjattu lakiin ja ne antavat mandaatin työn tekemiseen. Sosiaalityöhön pätevöittävän polun voi aloittaa avoimessa yliopistossa ja Itä-Suomen yliopistossa tämä reitti onkin kovasti käytetty jo työelämässä olevien joukossa.  

Yliopistokoulutus avaa laajan ymmärryksen työssä näkyvistä ilmiöistä ja kyvyn asettaa niitä yhteiskunnalliseen raamiin. Sosiaalityö voi vaikuttaa rakenteellisen sosiaalityön kautta tuomalla esille epäkohtia, jotka se havaitsee. Sosiaalityöllä on kaikki välineet muutoksen selättämiseen ja muutos voi näistä syistä olla myös sosiaalityölle mahdollisuus uudistua.  

Sosiaalityön houkuttelevuus on iso haaste Itä-Suomen kunnissa tällä hetkellä. Pistää miettimään, että vaikka sosiaalityötä opiskelemaan hakeutuu runsaasti alasta kiinnostuneita, miksi he poistuvat käytännön työstä muutaman vuoden jälkeen toisiin tehtäviin. ISO SOS -hanke osoitti, että työn kuormittavuus, suuri vastuu ja siihen nähden heikko palkkaus sekä erityisesti sosiaalityön johtaminen nousivat vaikuttavina syinä esille. Työntekijöiden vahva osaaminen ei näytä saavan arvostusta organisaatioiden tasolla.  Sosiaalityö pystyisi edistämään kuntalaisten hyvinvointia laajemmin, jos sille annettaisiin mahdollisuus ja ymmärrettäisiin, miten sosiaalityön asiantuntemusta voidaan käyttää kaikkien asukkaiden hyödyksi. Tätä tulevassa valtakunnallisessa Tulevaisuuden sote-keskus- hankkeessa yritetään toivottavasti korjata.  

Houkuttelisivatko sosiaalityön työyhteisöt ja tehtävät parempaan sitoutumiseen, jos muutoksen haltuun ottaminen varmistettaisiin jatkuvan oppimisen ymmärryksellä ja sitä kautta sillä, että työntekijöiden osaaminen on vaatimusten tasalla? Tukevatko sosiaalityön esimiehet tätä ja onko heillä tehtävään tarvittavia valmiuksia ja välineitä? Maailma myös sosiaalityön ympärillä muuttuu vauhdilla. Sosiaalityön käytännön arki on oppimisympäristö, jossa asiakkaiden elämäntilanteiden ja muuttuvan yhteiskunnan asettamia haasteita voidaan päivittäin harjoitella. Jatkuva oppiminen sosiaalityössä tarkoittaa oman työn reflektointia osaavan esimiehen tai tiimin kanssa sekä käytäntötutkimusta työn vaikuttavuudesta. Tämänkaltaista sosiaalityön työelämälähtöistä (SOCOBA)   kehittämismallia on kehitetty Itä-Suomen yliopiston sosiaalityön maisterikoulutusohjelmissa Kainuussa ja Kymenlaaksossa. Käytännön työ, tutkimus ja teoria ovat tällaisessa kehittämisympäristössä jatkuvassa dialogissa.    

Osaaminen menee osaamisen luokse ja se kukkii, kun sitä jaetaan ja sen annetaan kukkia. Oppia ikä kaikki, myös sosiaalityössä.


Seija Okulov, suunnittelija
Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

Monitilatyöympäristöön muuttaminen merkitsee myös mielentilan muutosta.

Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate muutti uusiin monitoimitiloihin lähes vuosi sitten, joten on sopiva hetki tuumailla muutokseen liittyviä kokemuksia ja havaintoja. Tavaroiden muuton jälkeen on ollut vuorossa oman työn ja yhteispelin muotoileminen uusiin tiloihin. Olemme hakeneet itselle sopivaa yksilöllistä työskentelytapaa uudessa ympäristössä, minäkin ajattelin kokeilevani jokaista mahdollista työpistettä puolen vuoden sisällä. Huomasin kuitenkin sen olevan haastavaa, sillä laskin että meillä on yli 100 tuolia istahdettavaksi. Oivalsin että tilojen toiminnallisuuden ohella on erittäin tärkeää käsitellä myös sosiaalisen ja psyykkisen työympäristön muutosta. Muutto ei pääty tavaroiden sisään kantamiseen vaan jatkuu yhteistyön tapojen muotoiluna ja yksilön mielensisäisinä prosesseina. Tila muuttaa myös työntekemisen kulttuuria, kuten työkaveri Seija oivalsi:

”Nyt on harjoiteltu sitä, miten monitilaympäristössä voidaan tehdä tuttuja töitä toisin. Mutta näyttää siltä, että siinä kohdassa isoin selätettävä ei olekaan uusi tilaratkaisu, vaan se että uusissa tiloissa tehdään töitä vanhalla tavalla. Siitä syntyy se kitka, mitä edelleen podetaan. Toisin sanoen: näihin tiloihin pitääkin työ tuunata erilaiseksi kuin se oli vuosikausitiloissa. Olen samaa mieltä siitä, että nyt pitäisi vaan puhua, puhua ja puhua, jotta mikään ei jäisi käsittelemättä ja mielet olisivat avoimia uudenlaiseen työn muotoutumiseen.” 

Mistä olisi hyvä puhua? Kaikesta mahdollisesta – työpöytien ja tuolien järjestämisestä, säilytystiloista, roskakorin paikasta, tilavarausten pelisäännöistä ja viime kädessä arvopäivityksistä ja arjen työhyveistä. Miten yksityisyys ja oman tilan tarve otetaan huomioon, millaisia mahdollisuuksia yhteiseen ideointiin? Missä voi puhua, missä on voitava keskittyä hiljaiseen työhön, mihin voi vetäytyä? Onko taukoliikunnalle tilaa ja välineitä?

On tärkeää luoda edellytykset keskittymistä vaativien töiden tekemiseen ja ehkäistä keskeytyksiä. Toisin sanon varmistaa työrauha. Työn intensiivistyminen merkitsee kasvavia vaatimuksia keskittymiselle. Tiedämme että keskeytykset häiritsevät eniten juuri pitkäkestoista, intensiivistä keskittymistä edellyttäviä tehtäviä. Keskeytykset haukkaavat ajan ohella myös ison palan psyykkistä energiaa, joka tarvitaan ajatusten palauttamiseen ja voi toisaalta merkitä henkisen prosessin uudelleen aloittamista. Henkisen työn tallentaminen ja palauttaminen ei ole yhtä helppoa kuin tiedostojen muokkaaminen. Henkisiä varmuuskopioita ei juuri ole.

Asiakastyössä myös tietosuojan varmistaminen on tärkeää: vastaanottotilojen äänieristys ja näkösuoja korostuvat sitä enemmän, mitä luottamuksellisimpia asioita käsitellään, kuten esimerkiksi ohjaus- tai terapiatyössä tapahtuu. Tietosuoja voi vaarantua myös siten, että monitoimitilassa tietokoneen ruudulla on näkyvissä henkilökohtaisia tietoja työntekijän niitä käsitellessä tai siten, että avotilassa alkanut puhelinkeskustelu kantautuu sivullisille.

Monitilatoimisto ei ole avokonttori – mistä monitilatyöympäristön konsepti syntyi?

Yleensä työympäristöjen muutostrendien ajureina on muuttuvan työn tarpeisiin vastaaminen. Monitilatoimisto on tietotyön murrokseen liittyvä, alun perin monipaikkaisen ja liikkuvan tietotyön tarpeisiin kehitetty tilakonsepti, jolla on pyritty ratkaisemaan perinteisten avotoimistojen ongelmia. Muunneltavassa modernissa monitilatoimistossa on tarjolla erilaisiin työtehtäviin soveltuvia tiloja: rauhallisia tiloja keskittymistä vaativille töille, hiljaisia vetäytymistiloja, asiakastiloja, yhteistyöhön ja neuvotteluihin soveltuvia tiloja sekä erilaisia julkisia kohtaamispaikkoja. Tilat ovat usein nimeämättömiä, jolloin työtiloja varataan päivittäisten työtehtävien mukaan. Tämä näyttää toimivan silloin, kun tiloja on riittävästi ja henkilöstöä on työmatkoilla, etätyössä tai muuten poissa työpaikalta. Tämä on mielentilan muutto ”minun huoneesta meidän taloon”. Yhteisöllisyyttä korostaviin tiloihin voidaan rakentaa kodinomaisuutta vaikkapa työolohuoneeksi nimetyn yhteistilan tai yhteisten taukoaskareiden ja liikunnan kautta.

Tilamuutos tulisi lähteä työn ja asiakkaiden tarpeista käsin.

Erilaisten toimitilavirtausten riskinä on konseptien kritiikitön kopiointi sellaisiinkin työympäristöihin, joissa jokin muu vaihtoehto olisi sopivampi. Rauhallisia yksilötyöhuoneita tarvitaan edelleen, jos työ edellyttää jatkuvaa keskittymistä. Vastaavasti yksilöpainotteista vastaanottotyötä tekevässä organisaatiossa on viisainta varmistaa rauhallisten, asiakkaan tietosuojan ja yksityisyyden takaavien tilojen riittävyys. Jatkuvaa asiakastyötä tekeviä työntekijöitä ei pitäisi juoksuttaa toimitiloissa kulloinkin vapaana olevaa työtilaa etsimässä, vaan varata heille nimettyjä pysyviä tiloja. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tilaa hallinnoi yksi työntekijä kerrallaan. Jos tilojen käyttöastetta halutaan nostaa ja käyttöä tehostaa, niin silloin kannattaa harkita työvuorojen porrastamista asiakaskysynnän mukaan.

Työtilojen omistaminen ja kunnossapitäminen on koko ajan kalliimpaa, siksi monilla työpaikoilla pyritään hillitsemään tilakustannuksia. Seinät maksavat, jolloin niiden kustannuksissa pyritään säästämään. Muuntuvien monitilatoimistojen rakentaminen tulisi kuitenkin lähteä ensisijaisesti työn tarpeista käsin, tulevaisuutta ennakoiden eikä ainakaan ensisijaisesti säästösyistä.

Työtilat säätelevät hyvinvointia – hyvinvoiva työyhteisö tekee parhaat tulokset.

Työtila vaikuttaa suoraan ihmisten terveyteen, hyvinvointiin ja työsuoritukseen. Virpi Ruohomäki työtovereineen kehitti työtilojen suunnitteluun henkilöstön hyvinvointia edistävän lähestymistavan, joka pohjautuu sosiotekniseen systeemisuunnitteluun, oppivan organisaation teorioihin, positiiviseen työpsykologiaan sekä työympäristön hyvinvointi- ja työsuoritusvaikutusten tutkimuksiin. Hyvinvointia edistävä työtila on terveellinen, turvallinen ja esteetön. Se tukee työprosessien sujuvuutta, on hallittava ja kunnioittaa henkilökohtaista tilantarvetta. Hyvä työtila antaa mahdollisuuden työrauhaan ja yksityisyyteen ja tarjoaa valinnan mahdollisuuksia. Se edistää vuorovaikutusta, yhteistyötä ja yhdessä oppimista. Käyttäjälähtöinen ja osallistava tilasuunnittelu vastaa parhaiten muuttuvan, hyvinvointia tukevan työn vaatimuksiin.

Tässä joitakin erityisesti tilojen suunnitteluvaiheeseen liittyviä kysymyksiä: 

  • Miten työn toiminnallinen sujuvuus varmistetaan uusissa tiloissa?
  • Miten vuorovaikutus, yhteispeli ja yhteisoppiminen rakentuvat?
  • Miten työrauha varmistetaan?
  • Entä pitkäkestoiseen intensiiviseen työhön keskittyminen?
  • Millaisia mahdollisuuksia on yksityisyyteen ja oman tilaan?
  • Millaisia edellytyksiä on luottamuksellisiin asiakastapaamisiin?
  • Toimiiko ergonomisuus ja esteettömyys?

Sirolan, Ruohomäen ja Lehtisen v. 2017 julkaistussa tutkimuksessa tarkasteltiin yliopistohenkilöstön kokemuksia uudistuneesta työympäristöstä. Monitilatoimistoon siirtymisen koettiin parantaneen yhteisöllisyyttä ja vuorovaikutusta sekä lisänneen viihtyisyyttä ja tilatehokkuutta. Tulokset vastasivat pitkälti aiempia tutkimustuloksia, joissa monitilatoimistojen myönteisinä puolina on tunnistettu tiedonkulun ja vuorovaikutuksen helppous, yhteisöllisyyden parantuminen sekä tilojen mukavuus ja tyylikkyys. Sen sijaan psykologisia ulottuvuuksia arvioitiin kriittisemmin. Keskeinen kehittämiskohde oli työrauhan parantaminen kuten monissa aiemmissa tutkimuksissa on osoitettu. Sirolan ym. tutkimukseen osallistuneista kolmannes arvioi tilojen tukevan heikosti yksilötehtäviä. Lähes kaksi kolmannesta vastaajista arvioi, että siirtyminen rauhallisempaan paikkaan työskentelemään ei ollut helppoa. Keskittymisen häiriötekijöinä olivat riittämätön äänieristys vetäytymistiloissa, puheäänet läheisissä työpisteissä ja näkökentän liikehavainnot. Tilaratkaisuja suunniteltaessa on em. tutkimukseen mukaan kiinnitettävä erityistä huomiota työrauhaa lisääviin tekijöihin, joilla voidaan tukea työsuoritusta ja jaksamista sekä välttää avoimissa tiloissa mahdollisesti herkemmin syntyviä konflikteja.

Sirolan ym. tutkimuksen tulokset vahvistivat aiempia tutkimustuloksia, joiden mukaan avoin työympäristö vetäytymistiloineen ei tukenut keskittymistä vaativaa akateemista työtä yhtä hyvin kuin huoneratkaisu, josta oli pääsy yhteisiin vuorovaikutuksellisiin tiloihin. Tulosten perusteella myös yksilötyöhuoneiden mahdollisuutta osana uudenlaisia monitilaratkaisuja tulisi harkita intensiivistä ja pitkäjänteistä keskittymistä vaativissa työtehtävissä. Tutkijoiden mukaan tulos saattoi heijastaa neuvottelu- ja vetäytymistilojen riittävyyteen ja saavutettavuuteen sekä niiden äänieristykseen liittyviin puutteisiin kohdistettua kritiikkiä.

Merkittävä osa vastaajista koki myös, ettei tilojen toimivuutta parannettu henkilöstöltä saadun palautteen mukaisesti. Myös useiden muiden tutkijoiden mukaan on yleistä, että työympäristön kehittämisprosessi päätetään liian aikaisin heti käyttäjien muutettua uusiin työtiloihin. Tilojen alkuvaiheen käyttökokemusta voitaisiin hyödyntää tilojen kehittämiseksi ja siten välttää hankalasti korjattavia valuvikoja. Monitilatoimisto ei yksistään paranna työn sujumista. Lisäksi tarvitaan tilavalintojen vapautta tukevaa tietoteknologiaa. Myös työn tekemisen tapoja on uusittava, sillä aiemmin omissa huoneissa toimivia työtapoja ei sellaisinaan siirtää monitilatoimistoon. Työtapojen uusintaminen onkin yhteisöllisiin suhtautumistapoihin sekä yksilön mielentiloihin ja tunteisiin syvälle ulottuva prosessi, jolle on annettava riittävästi aikaa. Tarvitaan paljon vuoropuhelua yhteistyön ja toiminnan organisoitumisesta uusissa tiloissa.  Uuden työkulttuurin tärkeitä tekijöitä ovat lisäksi osallistava, myös muuttopäivän jälkeen jatkuva tila- ja käyttösuunnittelu ja yhteisesti sovitut pelisäännöt, jotka ohjaavat toimimaan uusissa tiloissa.  

Pauli Kallio

Työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, PsT

Itä- Suomen yliopisto, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

Lähteitä & luettavaa:

Bakke, J.W. (2007) A Nordic guide to workplace design (DEKAR). Oslo, Nordic Innovation Center. http://norden.diva-portal.org/smash/get/diva2:707118/FULLTEXT01.pdf. Luettu 6.3.2020.

Haapamäki, J., Hietanen, P., Mikkonen, V., Nenonen, S…. Vuorela, M. (2011). Käyttäjälähtöiset tilat. uutta ajattelua tilojen suunnitteluun. Helsinki: Tekesin julkaisu 12/2011.

Ruohomäki, V., Lahtinen, M., Joutsiniemi, A., Tuominen, P. & Airaksinen, M. (2015b). Human & Green toimintamalli sisäympäristöjen kehittämiseen. SIY-raportti, 33 (s- 155-160). Aalto yliopisto ja Sisäilmayhdistys.

Sirola, P., Ruohomäki, V. & Lahtinen, M. (2017) Yliopiston henkilöstön työn sisällöt ja kokemukset uudistuneesta työympäristöstä. Psykologia 52 (01) 2017.

Hyvinvoivan työyhteisön johtaminen

Uudistava johtaja -koulutuksen yhden jakson teemana oli Hyvinvoivan työyhteisön johtaminen. Jakson asiantuntija FT Mariikka Almiala on väitöskirjassaan Mieli paloi muualle – opettajan työuran muutos ja ammatillisen identiteetin rakentuminen käsitellyt mm. hyvinvointiin liittyviä kysymyksiä. Esityksessään hän puhui strategisesta hyvinvoinnista osana työhyvinvointia, sen sisällöistä sekä merkityksestä organisaation tuloksellisuuteen.  

Koulutukseen osallistujat tekivät etukäteen Työkykyjohtamisen arvioinnin, jossa he arvioivat oman organisaation tasoa  työterveyteen ja työkykyyn panostamisen osalta. Tasoja on kolme: pronssi, hopea ja kulta. Arvioinnissa käsiteltiin seuraavia teemoja: Aktiivinen vuorovaikutus ja työn hallinta; Sairauspoissaolojen seuranta ja hallinta; Työkyvyttömyyden välttäminen; Ongelmien varhainen puheeksi ottaminen; Työhön paluun tuki; Työpaikan terveellisyys ja turvallisuus; Työkykyä edistävä yhteistyö työpaikalla; Terveysriskien kartoittaminen; Työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit; Elämäntavat; Palautuminen; Kiireen ja stressin hallinta. 

Työhyvinvoinnin arvioinnin, verkkomateriaalin ja lähikoulutusjakson pohjalta osallistujien saivat mietittäväkseen 1-2 asiaa, joita he haluaisivat omassa työyhteisössään edistää yhden askeleen verran seuraavan kuukauden aikana. Tehtävän toisena osana oli toteuttaa pieni kokeilu ja palauttaa siitä tiivis raportti. 

Koulutusjakson toisena aiheena oli eri-ikäisten johtaminen ja moninaisuuden johtaminen. 

Osallistujat pohtivat eri-ikäisten suhtautumista työhön sekä huomioitavia seikkoja kyseisen ikäryhmän johtamisessa. Nuorten ikäryhmästä (20-30 -vuotiaat) kirjoitettiin, että heillä pätkätyöt ovat jopa haluttuja, joten on hyvin tärkeää, miten johtaja pystyy sitouttamaan hyvän nuoren työntekijän pysymään pitemmän työpaikalla. 30-40 -vuotiaiden kohdalla pienryhmä mainitsi posterissaan kovan halun oppia uutta. Johtajan tehtävä silloin on mahdollistaa se työntekijälle. 40-50 -vuotiaille on jo muodostunut oma vahva ammatti-identiteetti. Johtajan on pystyttävä hyödyntämään kokeneiden työntekijöiden osaaminen sekä tarjoamaan mahdollisuuksia urakehitykselle. Kun puhuttiin 50-60 -vuotiaista työntekijöistä, niin nostettiin esille vankka kokemus, uusien asioiden oppimisen hidastuminen sekä mahdollisia fyysisiä rajoitteita.

Johtajan pitää siis mahdollistaa hiljaisen tiedon jakaminen työyhteisössä, kannustaa uuden oppimiseen ja täydennyskoulutukseen sekä keventää tai muuttaa työtehtäviä, jos työntekijän kunto sitä vaatii. Yli kuusikymmentävuotiaiden suhtautumisessa työhön näkyy selvä vetäytyminen, työinto on laskenut, kun lapsenlapset ja omat vanhemmat vaativat oman aikansa. Silloin johtajan olisi hyvä tarjota työntekijälle joustavat työajat samalla kannustaen häntä hiljaisen tiedon siirtämiseen muille ja antaen arvostusta hänen työlleen. 

”Parhaaseen lopputulokseen päästään, kun kaikki voivat osallistua työhyvinvoinnin kehittämiseen tarpeittensa mukaisesti avoimesti, joustavasti ja yhteistyössä.” Mariikka Almiala kiteytti.

Osallistujat tekivät kokeiluissaan mielenkiintoisia havaintoja ja jakoivat hyviä käytänteitä, joista voi ottaa mallia. Kokeiltuaan uutta lähestymistapaa työpaikallaan eräs esimies kirjoitti, että hänellä ”on tunne, että henkilöstö on innostunut, kun olemme uuden edessä ja olen antanut heille mahdollisuuden vaikuttaa”. 

Toinen esimies sai kokeilusta sen tuntuman, että henkilöstöön perusteellisempi tutustuminen sekä molemminpuolinen tuntemus todella kannattavat. Hän pystyy kiinnittämään enemmän huomiota työntekijöiden osaamiseen, kuormitukseen sekä työuran vaiheeseen. 

Yksi kokeilija halusi edistää askeleen verran sairauspoissaolojen seurantaan ja hallintaan liittyvää käytäntöä. Yhdellä työntekijällä oli paljon lyhyitä sairaspoissaoloja. Hän keskusteli työntekijän kanssa käyttäen ensimmäistä kertaa varhaisen tuen lomaketta omien kysymysten pohjana. Keskustelun päätteeksi he sopivat jatkotoimenpiteistä, jotka kirjattiin ylös ja sovittiin niille aikataulua. Lopputuloksena ”keskustelusta lähti tyytyväinen työntekijä ja esimies sai rakennettua vuorovaikutussuhdetta tiiviimmäksi työntekijän kanssa”. 

Eräässä koulussa opettajien palautumista autetaan vuosittain vaihtuvilla työpareilla sekä muuttuvalla oppimisympäristöllä kuten esim. erikokoisilla luokilla. 

Yksi rehtori on kehitellyt oman nimettömän kyselyn työhyvinvoinnin edistämisestä. Työntekijät valitsevat vastaukseksi väittämään: täysin samaa mieltä / jokseenkin samaa mieltä / jokseenkin eri mieltä / täysin eri mieltä. Kyselylomakkeessa on kysymyksiä seuraavista teemoista: työaikajärjestelyt (8 kysymystä), työtehtävät (9), toimintakulttuuri (10), lähiesimiestyöskentely (9) sekä viisi avointa kysymystä: Miten työaikajärjestelyjä pitäisi kehittää? Miten työtehtäviä pitäisi kehittää? Miten työyhteisön toimintakulttuuria pitäisi kehittää? Miten lähiesimiestyöskentelyä pitäisi kehittää? Mitä muuta haluaisit sanoa työhyvinvoinnin kehittämisestä? Kyselyn tulosten käsittely oli vielä kesken, mutta rehtori uskoi saavansa vastauksista paljon mietittävää ja kehitysehdotuksia.

Eräs toinenkin esimies kokeiluna toteutti pienen kyselyn, jossa jokainen vastasi kysymykseen: ”Mikä parantaisi työhyvinvointia?” Vastaukset käytiin läpi yhteisessä palaverissa. Johtajaa oli puhutellut erityisesti kyselyn yksi avoin vastaus: “Välillä pitäisi miettiä myös millainen työkaveri itse olen”. Tämä vastaus herätti paljon keskustelua ja oivalluksia myös henkilökunnassa. 

Palautuminen aiheena kiinnosti monia kokeilusta raportin tehneitä. Eräässä organisaatiossa henkilökunnan virkistystoimintana järjestettiin kolme mahdollisuutta lähteä yhdessä harrastamaan vapaa-ajalla. Työntekijöiden toiveiden mukaan kohteiksi valikoituivat virtuaalipelimaailma, savusauna ja lasersota!  

Työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit -teemaan liittyen eräs esimies kirjoitti, että ”esim. sairauspoissaolotilastoja on saatavilla, mutta tuntuu että ne harvoin johtavat mihinkään. Sijaispulasta johtuen henkilökunta väsyy, eikä johto reagoi uupumisesta aiheutuviin sairauspoissaoloihin. Ratkaisuna tähän voisi olla toimivan sijaisjärjestelmän kehittäminen. Myös työnohjaukseen olisi syytä panostaa.” Sama esimies ehdotuksena Palautuminen-aiheesta kirjoitti, että ”työaikapankki olisi ehdottomasti saatava käyttöön. Se tukisi henkilökunnan jaksamista sekä yksityiselämän ja työn yhteensovittamista.” 

Eräs johtaja kokeili ja raportoi Työhön paluun tuesta sekä Työkykyä edistävästä yhteistyöstä työpaikalla. Kyseessä oli pitkältä sairauslomalta työhön palava työntekijä. Esimies sopi työfysioterapeutin käynnin suoraan työpaikalle työntekijän heti ensimmäiselle työviikolle. Fysioterapeutti videoi osan työtilanteista ja kävi työntekijän kanssa niitä läpi. Esimies kirjoitti: ”Mielestäni tällainen yhteistyö edistää työhön paluuta ja työkykyä. Toki työfysioterapeutin luonakin voi käydä, mutta fysioterapeutin on hyvä nähdä arkinen työympäristö. Sovimmekin jo syksylle kaksi uutta käyntiä eri ryhmiin, jolloin koko tiimi saa ennakoivasti apua työasentoihinsa.” Tämä on hieno esimerkki esimiehen aloitekyvystä työntekijän hyvinvoinnin tukemisessa.  

Rohkea kokeilu ja avoin keskustelu työpaikoillaan avaa erilaisia patoutumia. Viitteitä siitä oli muutamassa raportissa. Eräs esimies kirjoitti: ”Koen, että työyhteisön pelisäännöistä ja vuorovaikutuksesta puhuminen sai aikaan ryhtiliikkeen, ja loppukevät on menty jälleen paremmissa tunnelmissa. Saman suuntaista oli palaute myös työyhteisön arviointipäivän päätteeksi.” 

Lopuksi yhden rehtorin yhteenveto tämän jakson annista:

”Kaikkinensa tämä koulutuskokonaisuus on antanut minulle sekä ymmärrystä että voimia puuttua vallitseviin tilanteisiin ja antanut rohkeutta siihen, että asioista on uskallettava keskustella ja keskustelulle on varattava aikaa. Minun tehtäväni on myös lisätä työyhteisössä ymmärrystä ikäjohtamisen merkityksestä sekä erilasten elämäntilanteiden huomioimisen tärkeydestä kokonaishyvinvoinnin edistämisessä.” 

Kirjoittajat 
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä 
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti 
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti 

Uudistava johtaja -koulutusohjelma oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen ja varhaiskasvatuksen johtamisen täydennyskoulutusta.