Lea Tuomainen: Lääkealan osaamiseen voit luottaa

KuvaSelaan lääkelan koulutusesitteitä kolmenkymmenen vuoden takaa: Lapsen terveys ja sairaus, Kliinisen farmasian perusteet, Ihotaudit ja niiden hoito, Parenteraalinen lääkitys ja nestehoito…. Samat otsikot löytyvät myös tämän päivän koulutuksista. Herää kysymys, onko mitään muuttunut  vuosikymmenten aikana vai toistaako historia itseään?

Helppo vastaus: kyllä ja kyllä. Tämän päivän lääkeala ja sen osaaminen on aivan muuta, kuin 80-luvulla. Lääkehoitojen kehittyminen ja monipuolistuminen, uudet käyttöindikaatiot, lääkehoidon vaikuttavuuden seuranta ja arviointi, potilasturvallisuus ja monet muut teemat haastavat toimijat jatkuvaan osaamisen päivittämiseen alalla, jolla koskaan ei voi sanoa olevansa ”valmis”. Tutkimus tuottaa uutta tietoa jatkuvasti ja tietyt teemat ovat aina ajankohtaisia – uusi tieto pitää saada käyttöön välittömästi. Elämänikuinen oppiminen ei todellakaan ole fraasi, vaan osa arkea.

Asiakasta lähimpänä lääkealan toimijoista apteekit saavat eri tutkimuksissa toistuvasti erittäin hyvää palautetta mm. asiakasystävällisyydestä, palvelualttiudesta, lääkeneuvonnasta ja henkilökunnan asiantuntemuksesta. Myös ammatteina proviisori ja farmaseutti yliopistotutkintoina ovat arvostetuimpien ja luotettavimpien kärkikaartissa.

Arvostettu asema ei ole sattumalta saatua, vaan se perustuu alan pitkäjänteiseen kehittämistyöhön: erityisesti osaamiseen, sen kehittämisen ja ylläpitämiseen.  Farmasian alan osaajat ovat kautta aikojen osallistuneet aktiivisesti alan täydennyskoulutuksiin ja hankkineet lisää osaamista niin lyhyt, kuin pitkäkestoisissa koulutuksissa.  Osaamisen kehittäminen ei rajoitu pelkästään ns. substanssitietoon, vaan asiakaspalvelu, lääkeneuvonta ja johtaminen ovat alati tärkeitä teemoja. Viime vuosina farmasian osaamista osana terveydenhuoltoa on tehty näkyväksi mm. moniammatillisena lääkehoidon kokonaisarviointina.

Tänään vietetään toisen kerran valtakunnallista Lääkehoidon päivää. Teemana on Tunne lääkkeesi: Itsehoitolääkkeiden järkevä ja turvallinen käyttö. Päivän aikana järjestetään yli sata lääkkeiden käyttäjille, sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisille ja alalle opiskeleville kohdennettuja tapahtumia ja yleisöluentoja eri puolilla Suomea. Päivä on vahva näyttö alan ammattilaisten osaamisesta ja aidosta halusta toimia yhdessä asiakkaan parhaaksi.

Me Aducatessa huolehdimme omalta osaltamme yliopistojen yhteiskunnallisesta tehtävästä eli toimimme yliopistollisen, näyttöön perustuvan tiedon ja osaamisen eteenpäin viejinä ja soveltajina ammattilaisten käyttöön. Hahmotamme lääkealan kiinteäksi osaksi terveydenhuoltoa. Kokoavana teemana näemme hyvinvoinnin edistämisen, johon kuuluvat mm. terveyden edistäminen, potilasturvallisuus, ravitsemus, elinympäristön terveys- ja turvallisuus – vain muutaman esimerkin mainitakseni.

Voit siis luottaa lääkealan ammattilaiseen jatkossakin. Lupaan, että hänellä on viimeisen tieto ja taito käytettävissä ja sovellettavissa juuri sinun parhaaksesi.

Lea Tuomainen, proviisori, työnohjaaja, liiketoimintavastaava

Aducate, Itä-Suomen yliopisto

Arto Miekkavaara: Aivojen myötäinen puheeksi ottaminen

Tässä hiljattain erään yrityksen vastaanotossa kävi vimmattu kuhina aamuyhdeksältä. Rivakka aulavahtimestari tervehti uusia tulijoita, ilmoitti emännille ja isännille vieraiden saapumisesta ja piti loistavasti huolta meistä kaikista.

Olin kertakaikkisen otettu hänen toiminnastaan. Sama linja piti poistuessani – asiallisen ystävällinen ote jätti hyvän mielen. Autolle asti päästyäni intouduin soittamaan kyseisen mm. aulapalveluja tuottavan yrityksen vaihteeseen. Kerroin asiani: haluan antaa palautetta yrityksen X aulavahtimestarin toiminnasta. Pitkä hiljaisuus. “Yhdistän Etelä-Suomen aluejohtajalle”. Hetken perästä aluejohtaja vastasi. Kerroin asiani, mistä seurasi toinen pitkä hiljaisuus. Sitten aluejohtaja totesi: “Tämähän on myönteistä.” Niin on, vastasin. Ilmiselvästi yllättynyt ja huojentunut keskustelukumppanini ilmoitti pitävänsä huolen, että terveiset menevät perille.

Miksi palautteen antaminen ja vastaanottaminen on vaikeata? 

Käytännössä ”palaute” on yleensä synonyymi haukuille. Kritiikin saaminen koetaan lähes aina hyökkäyksenä, mikä johtaa huomattaviin vaikeuksiin ajatella kirkkaasti ja oppia monimutkaisia asioita.

Yleinen pulma on, ettei asioita oteta puheeksi eikä palautetta anneta riittävän ajoissa, tai ollenkaan. Sinänsä tämä ei yllätä, sillä “korjaavaa palautetta” antava henkilö tietää itsekin, että on aiheuttamassa vastaanottajalle puolustautumisreaktion.

Kun palautteen antaminen ja vastaanottaminen tiedetään hankalaksi, on vuosien saatossa pyritty löytämään toimivia menetelmiä. Yksi toivottavasti jo vähitellen kuopattu klassikko on nk. palautehampurilainen, jossa ”pihvi” (=haukut) kuorrutetaan sämpylänviipaleilla (=kehut) jotta ei niin pahasti sattuisi vastaanottajaan.

Esimerkissä kiteytyy perinteisen johtamisvalmennuksen pulma: jotta toinen henkilö toimisi niin kuin minä haluan, tarvitsen työkalun, joka kiertää hänen luontaisen vastustuksensa. Harmi vain, että useimpien johtamistyössä laajassa käytössä olevien menetelmien perusta löytyy 1930-luvulta. B.F. Skinner tutki Harvardissa kyyhkysten ja jyrsijöiden avulla ehdollistumista, ja veti ajan oloon asiaankuuluvat tulkinnat mallien sovellettavuudesta ihmisiin. Skinnerin uraauurtavat löydökset voivat edelleen hyvin mm. yritysten käyttämissä suoritusten johtamis- ja palkitsemiskäytännöissä.

Ei siis ihme, että jokainen pulua terävämpi esimies empii soveltaa mallia x tai menetelmää y omaan väkeensä, koska hän tietää intuitiivisesti, ettei se toimi. Jossakin vaiheessa joku huomaa, että vaikka organisaatiossa on valmennettu palautteen antamista, tulokset työtyytyväisyyskyselyissä eivät tältä osin parane. Ilmeinen lääke on tietysti esimiesten jämäkkyysvalmennus, ja johdettavien alaistaitovalmennus, jotta oppivat ottamaan palautteen oikein. Tällaisten harjoitusten ainoa myönteinen vaikutus on bruttokansantuotteen kasvu.

Palautteen antaminen on malliesimerkki heikosti toimivista johtamisen keinoista: opetetaan ja opetellaan kikkoja, joilla on tarkoitus kiertää vastaanottajan aivojen luontainen vastustus. Paljon paremmin toimivat menetelmät, jotka toimivat aivojemme myötäisesti.

Millaista on toimiva palaute?

Intuitiivisesti tiedämme kyllä, miten ihminen oppii. Mitä tekee vanhempi, kun lapsi ottaa ensimmäisen askeleensa? Yleismaailmallisesti vastaus on sama. Onnistumisten vahvistaminen on ylivoimaisesti paras tapa oppia, ja me tiedämme sen. Jossakin vaiheessa asiat alkavat mennä pieleen, ja tämä  luontainen oppimisen ja kokeilemisen kannustaminen häviää, kenties koulun punakynän ja ”kysy seitsemän kertaa miksi” –kehittämismallien alle. Miksi lapseni kaaduit jo toisella askeleella? Miksi?

Nyt joku ”rehellinen” ajattelee, että on valheellista tai ainakin pehmoilua olla puuttumatta epäkohtiin. Niin on, ja yhtäläisyysviivojen vetäminen ”vahvuuksien vahvistamisen” ja ”olla puuttumatta epäkohtiin” välille on laiskaa ajattelua. Ei yksinkertaisesti ole tuloksenteon kannalta tarkoituksenmukaista pelkästään tai räikeästi osoitella ihmisille heidän heikkouksiaan, jos pääosin asiat sujuvat hyvin. Kokemukseni mukaan mainittujen ”rehellisten” dominoiva tapa antaa palautetta on repivän kriittistä. Huomattavasti viisaampaa on pohtia, mikä onnistumiset mahdollistaa ja tehdä sitä lisää. Ja ne epäkohdat voidaan hyvinkin käsitellä rakentavassa hengessä, kun tietää mitä tekee.

Miten sitten asioita otetaan puheeksi ja palautetta annetaan aivojen myötäisesti? Ensialkuun, ei ”anneta” ollenkaan. Keskustelu on jatkuvaa, eikä se rajoitu mihinkään erityisiin palautteen antamisiin, saatikka suoritusten johtamisen prosessin mukaisiin tavoite-, kehitys- ja seurantakeskusteluihin. Kyseiset prosessit ovat tarpeellisia, mutta eivät yksistään riitä. Lähemmässä tarkastelussa lähes kaikki työhön liittyvä keskustelu on suoritukseen ja suoriutumiseen liittyvää. Jos töissä ei voida puhua töistä tai jos ei olla puheväleissä, mikään malli ei asiaa pelasta. Olettaen että työyhteisössä on aikuinen tekemisen meininki, keskustelu tavasta tehdä työtä ja sen tuloksellisuudesta on hyvinkin luontevaa. Ja ne keskusteluraamit oikein rakennettuina todellakin toimivat aivojen myötäisesti (tukeutuen mm. itseohjautuvuuteen, ratkaisukeskeisyyteen, vahvuuksiin, oppimiseen, pieniin askeliin…).

Aiheesta lisää artikkelissamme David Rock: Managing with the brain in mind. strategy & business 2009 (linkki vie www-sivuillemme, www.neuroleadershipgroup.fi, josta artikkeli on ladattavissa).

Kirjoittaja: Arto Miekkavaara Regional director, NeuroLeadership Group Finland & Scandinavia. Miekkavaara kouluttaa Ikä3.0 -hankkeen Future Leadership -koulutuksessa. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto. Hanketta toteuttavat Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja Karelia-ammattikorkeakoulu.

logopalkki_vari_pieni

Reetta Koski: Fasilitoinnilla onnistunut kokous

Organisaatioissa yleisesti valitetaan, että mistään ei koskaan kerrota. Siksi järjestetään kokous. Sitten kaikki puolestaan valittavat, että kokouksia on liikaa ja ne vievät tehokaan työajan. Olemme noidankehässä, josta pääsee irti vain uudistamalla toimintatapoja. Olen ollut mukana prosesseissa, joilla on pyritty muuttamaan kokouskulttuuria. Jo muutaman työpajan jälkeen huomasin, että samat ongelmakohdat toistuvat kaikissa organisaatioissa: kokouksissa ei osallistuta, kokoukset on liian pitkiä ja niissä on liikaa osallistujia, sitoutuminen löyhää, kokouksia käytetään vallankäytön välineinä…AhneusIhmiset ovat hyvin motivoituneita parantamaan palaverejaan ja haluaisivat, että täydelliseen kokoukseen löytyisi jokin yleispätevä ohje. Kävelykokous, palaveri seisten, läppäri- ja multitaskauskielto, myöhästymissakko, kiertävä puheenjohtajuus… Näistä monet ovat hakeneet muutosta kokouskulttuuriinsa ja onnistuneet. Kun asioita tekee eri tavalla ja ravistelee rutiineja, niin se nostaa energiaa. Ei kuitenkaan ole olemassa taikatemppua, sillä kokouksissa on loppujen lopuksi kyse vuorovaikutuksesta ja johtamiskulttuurista – halusta toimia paremmin.

Ihannetilanteessa palaverit toimisivat omalla painollaan kuin jazz-musiikki parhaimmillaan: kokousta tarvitsisi suunnitella vain päälinjoittain ja silti kaikki tietäisivät, mitä tavoitellaan, ilman nuotteja ja rutiineja. Jokainen saisi olla omalla osaamisellaan mukana ja antaa itsestään sen, mitä tarvitaan yhteiseen tavoitteeseen, onnistuneeseen kokoukseen tai improvisoituun jazzmusiikkiin. ”Bändi” sallii ja kannustaa jäseniään soolo-osuuksiin. Onnistuneiden projektien menetystekijä on yksinkertainen: se on keskittyminen ja asioista oikeasti välittäminen. Tekemiseen pitää löytää yhteinen rytmi, skaala ja fiilis, syy olla osa bändiä vielä seuraavanakin aamuna. Onnistunut kokous on voimavaraistava ei energiaa vievä tai latistava. Mitkä ovat avaimet onnistuneeseen kokoukseen? Paras avain on itseohjautuva työntekijä ja hyvä ryhmädynamiikka. On tärkeää, että kaikki osanottajat tuntevat läsnäolonsa kokouksessa tarpeelliseksi ja tasavertaiseksi. Näihin asioihin tulee panostaa koko ajan – ei vain kokouksissa.

On tärkeää erottaa eri kokoustyypit kokouksen tavoitteen mukaan. Osallistujille pitää tehdä selväksi, onko kysymyksessä päätöksentekokokous, vai informaatiokokous. Ei riitä että tavoitteet on hyvin mietitty, pitää miettiä myös miten niihin päästään. Kokouksia pitäisi uskaltaa johtaa eli ottaa vastuu tavoitteiden saavuttamisesta. Fasilitointimenetelmät ovat yksi toimiva ratkaisu. Fasilitointi-sanan alkuperä on latinankielen sanassa ”facil”, joka tarkoittaa helppoa – kyse on siis jonkin asian helpottamista.

Fasilitaattori auttaa ihmisiä toimimaan ryhmänä, joten käytännössä se on onnistuneiden ryhmäprosessien suunnittelua ja toteutusta. Fasilitoijan tehtävä on suunnitella kokouksen työmuodot niin, että tavoitteet saavutetaan eli oivalluttaa, katsoa että puhevalta jakautuu tasaisesti. Myös osallistujilla on tällöin aktiivisempi rooli kokouksissa. Tarinankertojan puheenvuorot saa tiivistettyä esim ottamalla käyttöön minuuttikierros ja introverttien arvokkaat ajatukset saadaan hyödyksi purkupaperilla. Konsensus-hengessä luotu päätös voi saada uusia näkökulmia, kun päätettävää asiaa käsitellään näkökulmavuorotteulla esim. unelmoijan, kriitikon ja realistin näkökulmista.

Kiteytettybä fasilitointi keskittyy rikastavan ja rakentavan yhteistyön edellytysten luomiseen. Kun panostaa myös alussa oikeanlaisen tunnelman saavuttamiseksi, se maksaa itsensä takaisin, Kokousten ohjaajan ei siis tarvitse olla käsiteltävänä olevan aiheen asiantuntija, vaan tehokkaiden ja inspiroivien ryhmätilanteiden asiantuntija. Luonnollisestikin kokouksen aihetta tuntevia asiantuntijoita tarvitaan.

Svengaavia kokouksia sinun bändillesi uusia instrumentteja hyödyntäen!

ReettaReetta Koski, KM ideoija & oivalluttaja on toiminut kouluttajana Aducaten järjestämissä koulutuksissa.

http://www.ideapakka.fi/

 

 

 

 

 

 

Marika Tammeaid: Johtajat ymmällään

Keskustelin vastikään erään suuren organisaation johtajan kanssa johtamisen ja esimiestyön valinnoista. Hän halusi aidosti löytää sekä hyviä tuloksia että henkilöstön tyytyväisyyttä tuottavan johtamistavan, ja oli jo pidemmän aikaan lukenut artikkeleita tunnettujen firmojen johtamistavoista, keskustellut eri asiantuntijoiden kanssa ja punninnut eri näkemyksiä. Kaiken tämän lopputuloksena hän oli ymmällään.

Organisaatioiden menestystarinat toivat esiin osittain jopa vastakkaisia malleja. Kun yhtäällä panotettiin avoimuuteen ja yhdessä tekemiseen, toisaalla vannottiin pieniin luoviin ”soluihin” uudistumisen ajureina. Yhdessä paikassa edettiin itseohjautuvasti, toisessa johtaja oli ytimiä myöten selvillä siitä, mitä tehtiin ja miten. Kaiken kukkuraksi kaikki nämä mallit tuntuivat johtaneen sekä tunnettuihin menestystarinoihin että epäonnistumisiin.  Kovan selvitystyön jäljiltä päälimmäiseksi  kysymykseksi jäi edelleen mitä oppeja poimia ja onko näistä johtamisopeista ylipäätään hyötyä.

Eteenpäin keskustelussa pääsimme, kun lähdimme keskustelemaan siitä, mitä hän haluaa organisaationsa näyttävän, mitä saavuttavan lähitulevaisuudessa. Oleelliseksi kysymykseksi nousikin, millaisella johtamisella  tämä tavoiteltu tulevaisuus voidaan saavuttaa. Mitä hän itse voi tehdä, keitä muita tarvitaan, ja miltä asia johtamisen arjessa näyttää? Hymy palautui pikku hiljaa johtajamme kasvoille. Organisaation luotsaaminen alkoi tuntua mahdollisemmalta urakalta ja konkreettiselta arkiselta tekemiseltä.

Johtamisoppeja ja hyvien käytäntöjen kuvauksia on todellakin saatavilla niin paljon, että niiden rämeikköön voi eksyä. Mallien paljous myös helposti johtaa ajatukseen, että jostain ulkopuolelta on haettavissa hiottu kehikko, joka toimii meilläkin. Parin kymmenen vuoden johtamis- ja konsultointikokemuksella kuitenkin väitän, että hyvää johtamista ja esimiestyötä ei loppujen lopuksi voi määritellä tai laittaa muottiin. Hyvän johtamisen reseptejä voi tuki luonnostella, mutta yhtä viitteellisellä tasolla kuin vanhan ajan keittokirjoissa – ”paistetaan keskikuumalla lämmöllä”.

Hyvän johtamisen ja esimiestyön jokapäiväinen haaste lähtee ihmisten, organisaatioiden ja toimintaympäristöjen erilaisuudesta. Tempperamenttien, osaamisten ja tilanteiden kirjo takaa sen, että pohjimmiltaan meistä jokainen tarvitsee ja toivoo erilaista esimiestyötä voidakseen tehdä oman työnsä hyvin. Vaativassa mutostilanteessa kaivataan erilaista johtamista kuin pientä viilausta tehdessä. Niinpä, hyvän johtajuuden  mittatikuksi nousee väistämättä kyky valmentaa ja sparrata omat ihmiset tekemään se, mitä tavoitellaan tai mikä on välttämätöntä tulevaisuuden kannalta.

Valmentava johtamisote on ennen kaikkea taito, joka auttaa toimimaan hyvää tulevaisuutta rakentavalla tavalla tilanteessa kuin tilanteessa. Se on tapa saada ihmiset mukaan, ja auttaa näkemään mihin panostaa haasteiden keskellä.  Vaikka jalassa olisivat kuinka suuren johtajan saappaat,  niin yksin ei vielä kovin paljon saa aikaan.  Kunnolla liikkeelle pääsee vasta edistämällä kaikkien organisaation jäsenten vastuunottoa ja yhteistyökykyä. Hyvä johtaminen onkin aina sekä yksilöiden että koko yhteisön johtamista. Tähän esimiehellä on avaimet kädessään, kaikissa tilanteissa ja kaikissa organisaatioissa.

Menestymisten ja epäonnistumisten tarinoita voi toki lukea omien näkökulmien laajentamiseksi, mutta ratkaisut oman organisaation tilanteeseen kannattaa hakea lähempää: omasta itsestä, omasta henkilöstöstä ja oman organisaation tavoitteista. Valmentavaa johtamisotetta voi jokainen oppia ja kehittää. Mukaan tarvitaan myös ripaus avoimuutta, rohkeutta ja omaa persoonallista tyyliä. Kyse on perimmiltään panostamista sellaiseen arkiseen vuorovaikutuskulttuuriin, jossa jokainen haluaa antaa parhaansa. Ja tuloksena omannäköisiään organisaatioita, jotka saavuttavat tavoitteensa ja joissa on hyvä tehdä työtä. – Ja sehän on juuri se, mitä alun johtajammekin tavoitteli.

Marika blogikuva v pieniKirjoittaja: Marika Tammeaid on ratkaisukeskeinen valmentaja ja kouluttaja. Hän työskentelee valtiovarainministeriössä kehittämispäällikkönä.

Marika kouluttaa Future Leadership -koulutuksessa valmentavasta esimiestyöstä. Koulutuksen järjestää Ikä3.0 -hanke, jota hallinnoi Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate. Mukana on myös Karelia-ammattikorkeakoulu. Hanketta rahoittavat Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

Markus Neuvonen: Nukketeatteri ja läsnäolo

Pyytäisin sinua ajattelemaan hetken ajan nukketeatteria. Sellaista, jossa joku on pöydän alla näkymättömissä, ja ainoa mitä näkyy on kaksi surullisen kulunutta villasukkaa jostain irronneet napit silmiksi ommeltuina. Pöydän alla oleva esittäjä laukoo hassulla äänellä kummankin sukan vuorosanat samalla kun liikuttelee käsiään sukkien sisällä. Alaikäinen yleisö seuraa katseet nauliintuneena ja suut ammollaan näytelmää, ikään kuin mitään muuta ei olisi olemassakaan.

Se, mitä yleensä nimitämme ajatteluksi on aika lailla tällaista. Odotellessamme esimerkiksi bussia tai istuessamme junassa vaivumme alta aikayksikön omiin mietteisiimme: muu maailma tapahtumineen painuu taka-alalle, ja mielemme alkaa heittää silmiemme eteen näitä näytelmiä. ”Minä sanon näin, hän sanoo niin, minä sanon näin.” Ja aivan kuten lapset, haltioidumme tällaisista sukista ommeltujen nukkejen taikamaailmasta. Olemme itse yhtä aikaa sekä yleisö, sukat että vuorosanojen lausuja – ja kuvittelemme, että katselemamme näytelmä on jollain tavalla totta.

Tätä ajattelun piirrettä ylipäänsä voi pitää eräänlaisena ”näytönsäästäjänä”. Se menee päälle, kun aivoillamme ei ole muuta, tärkeämpää puuhaa. Mielessämme naksahtaa kytkin, joka vääntää niin sanotun aivojen oletusverkoston päälle. Ja kun oletusverkosto menee päälle, muut ajatteluun ja tarkkaavaisuuteen liittyvät verkostot menevät pois päältä. Klik. Mielemme alkaa harhailla, ja varsin usein nukketeatterin ihmeellisissä näytelmissä.

Ja välillä ihan hyvä niin, poloinen päänuppimme kaipaa tätä tyhjäkäyntiä – huomattavia määriä, itse asiassa. Etenkin kun suuri osa ajastamme kuluu erilaisiin säteileviin ruutuihin tuijottaessa: saamme oikeastaan tällaista joutilasta harhailua aivan liian vähän, koska piippaavat ja valoisat laitteet nykivät kaksivuotiaan lapsen sinnikkyydellä kaiken aikaa huomiotamme. ”Hei katso! Hei katso!”

Seurauksena on, että kun irrotamme katseemme näistä vilkkuvista hedelmäpeleistä, sähköposteista ja tweettauksista ja olemme hetken jouten, romahdamme. Näytönsäästäjämme menee väkisin päälle, eikä oikein suostu menemään pois. Nukketeatteri alkaa, istuutukaa paikoillenne olkaa hyvät.

Ja kun olisikin, että kyse on vain harmittomasta, lapsekkaasta viihteestä. Kaukana siitä. Käsinukkemme ovat usein irvikuvia sekä itsestämme että muista ihmisistä, ja vuorosanat eivät missään nimessä ole sellaisia, joita kenenkään tulisi ääneen lausua. Ja nämä hirviödraamat otamme todesta.

Esimerkiksi vuorosanoiksi syötämme usein vaatimuksia, syytöksiä ja moitteita. ”Pitäisi opetella ranskaa, pitäisi olla hoikempi ja kauniimpi. Taas möhlin, taas retkahdin. Miksen ikinä saa kaikkea hoidettua ajallaan?” Mikäli nukketeatterissamme olisi ääniraita, tarkkaavainen yleisö voisi kuulla napsahtelevia, paukahtelevia ääniä kun piiskaamme itseämme riittämättömyyden ruoskalla.

Näitä erinomaisia roolisuorituksia voisi nimittää Syyttäjäksi ja Tuomariksi. Syyttäjä esittelee todistusaineistoa kaiken maailman rikoksista, tavoitteenaan todistaa miten syytetty on mitä viheliäisin konna ja ansaitsee tulla suljetuksi pimeimpään tyrmään ainiaaksi. Tuomari puolestaan latelee ankaria tuomioita ja vaatimuksia siitä, miten rikkeet pitää heti sovittaa, ja kuinka mikään ei riitä vaan tarvitaan aina enemmän verta alttarille.

Huomaatko kuka oikeudenkäynnistämme puuttuu? Puolustus. Ja arvaa, hiljenevätkö Syyttäjä ja Tuomari, jos vastaamme heidän vaatimuksiinsa? No eivät. Ne keksivät aina uusia vaatimuksia, vaikka täytämme aiemmat. Tämä parivaljakko on syvälle urautunut mielemme automaatioihin. Ei sitä saavutuksilla vaienneta.

Entäpä, jos ensin myöntäisimme itsellemme, mitä tämä päänsisäinen oikeudenkäyntimme tosiasiassa on, eli pelkkää nukketeatteria, jossa itse puhumme vuorosanat ja olemme yleisö. Ei mitään sen vakavampaa. Pelkkiä ajatuksia, ja monesti täysin vinksallaan olevia sellaisia. Ajatuksia, jotka tulevat ja menevät.

Ja sitten lisätään siihen teatteriin Puolustus, joka antaa myönteistä luonnetodistusta, narauttaa tuomioistuimen räikeästä puolueellisuudesta, valittaa tuomioiden kohtuuttomuudesta ja kiistää syyttäjän heikot todistusaineistot. Mitä vähemmän otamme nukketeatteria tosissamme, ja mitä vankempi Puolustus meillä siellä on, sen paremmin voimme. Melko yksinkertaista, ja täysin tieteellisesti toimivaksi todettua.

Näin se tapahtuu: ensin opettele vähin erin käyttämään oletusverkoston päälle/pois -kytkintä läsnäolotekniikoilla, ja sen jälkeen voit alkaa työstämään näytelmäsi käsikirjoitusta. Voit aloittaa vaikka tästä yksinkertaisesta harjoituksesta:

  1. Tarkkaile, kun vaivut ajatuksiisi. Suorastaan metsästä ja vaani näitä hetkiä, esim. kävellessäsi paikasta toiseen tai odotellessasi esim. bussia.
  2. Kun huomaat olevasi ajatuksissasi, suuntaa koko huomiosi kuuloaistiisi. Mitä kaikkea kuulet? Kuuntele äänten kokonaisuutta, eli aivan kaikkea, mitä korviisi kantautuu. Huomaatko, miten nukketeatteri hälvenee? Ehkä kehossasikin tuntuu pieni helpotus? Harjoittelemalla tietoista, täydellistä aisteihin palaamista opettelet käyttämään kytkintä tieten tahtoen.
  3. Ja kun seuraavan ajaudut nukketeatteriin, tarkkaile onko näytelmissäsi Syyttäjä tai Tuomari, ja tunnistatko heidät. Syyttäjän tunnistaa moittivasta sävystä, Tuomarin ikävästi sävyttyneestä ”pitäisi”-litaniasta. Heti kun tunnistat, sano mielessäsi ”Haa! Nyt piiskaan itseäni aivan turhaan.” tai ”Ha-haa! Nyt vaadin itseltäni liikoja.” Äläkä syytä itseäsi niistä, tai yritä pakottaa näitä ajatuksia pois. Varovaisen innostunut huomioiminen ja syytösten tai vaatimusten vähättely usein riittävät. Ja mitä enemmän tätä teemme, sitä vahvemmaksi Puolustuksemme kasvaa. Anna Puolustuksesi sanoa nämä viimeiset sanat, ja sen jälkeen vie huomio kuuloaistiisi.

Sivuvaikutuksena lisääntyneestä läsnäolosta voit ehkä huomata, kuinka nautit elämän pienistä iloista huomattavasti enemmän, stressaat vähemmän, pystyt keskittymään paremmin, ja mitä vielä. Parhaita asioita, mitä voit aivoillesi tehdä heti syömisen ja nukkumisen jälkeen.

Tule Ajankäytön ja ajattelun hallinta -koulutukseen, ja ota koko menetelmäpaletti käyttöön!

Kirjoittaja: Markus Neuvosen erityisalaa ovat päätöksenteko, yhteiskunnalliset kysymykset, etiikka, inhimillinen kasvu ja argumentaatioteoria. Osan työstään hän tekee Filosofian Akatemia Oy:ssä.

Kirjoittaja jakaa ajatuksiaan ajankäytöstä ja ajattelun hallinnasta Ikä3.0 -hankkeen Future Leadership -koulutuksessa. Hanketta hallinnoi Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

logopalkki_vari_pieni

Lauri Järvilehto: Mielekäs johtaminen

Verkkokenkäkauppa Zappos järisytti taannoin bisnesmediaa. Zapposin toimitusjohtaja Tony Hsieh ilmoitti, että yritys luopuu kokonaan johtajista. Perinteisen hierarkkisen esimiesmallin sijaan Zapposin uusi hallintomalli on holakratia: itseohjautuvien ja itseorganisoituvien asiantuntijoiden yhteisö, jossa valta kulkee vastuun mukana.

No Leader

Itsensä johtamisesta on puhuttu jo vuosikymmeniä. Tulevaisuudessa itsensä johtamisen merkitys tulee korostumaan entisestään. On selvää, että maailman muutostahti tulee vain kiihtymään. Eksponentiaalisesti kehittyvät teknologiat ruokkivat itse itseään, ja kehitys nopeutuu päivä päivältä. Hitaat ja hierarkkiset rakenteet eivät pysy enää muuttuvan maailman tahdissa.

Tulevaisuuden mielekäs johtaja lieneekin kuten Supercellin Ilkka Paananen: hänen ykkösprioriteettinsa on tehdä itsestään tarpeeton. Tehokkaimmin tämä tapahtuu johtamalla sisäistä motivaatiota.

On olemassa kolme tehokasta motivoida ihmisiä – siis liikuttaa heitä väkisin ulkoa käsin. Ne ovat uhkailu, kiristys ja lahjonta. Valitettavasti tutkimukset osoittavat, että heti kun työ muuttuu yhtään mekaanista suorittavaa työtä mutkikkaammaksi, saa tällainen ulkoinen motivaatio työsuorituksen kyykkäämään. Tietointensiivisen työn laatua rokottavat merkittävästi niin bonus kuin sanktiokin.

Sisäinen motivaatio ei oikeastaan ole edes motivaatiota. Siinä on kyse ihmisen luontaisesta pyrkimyksestä täyttää psykologisia perustarpeitaan: vapauden kaipuuta, osaamisen kokemista ja yhteisöllisyyttä. Siis pyrkimyksestä vahvistaa hyvinvoinnin kolmea peruspilaria, vapautta, virtausta ja vastuuta.

Mielekäs johtaja rakentaa alaisilleen ympäristön, jossa he pystyvät vaikuttamaan itse työnsä suoritustapaan ja suorituspaikkaan ja näin lisäämään vapautta. Hän antaa selvät tavoitteet ja päämäärät ja huolehtii, että työkalut toimivat. Näin työntekijät löytävät arjestaan flow- eli virtauskokemuksia. Lopuksi mielekäs johtaja viestii alaisilleen, mitä väliä heidän työllään on.

Mielekäs johtaja osaa kertoa, miksi työ on merkityksellistä. Mikä on se iso kuva, johon työ liikkuu. Suomalaisen teollisuuden johtotähti Kone on tästä hyvä esimerkki. Koneen missiona on synnyttää sujuvia ihmisvirtoja. Koneen johto on ymmärtänyt, että tämä työn suurempi merkitys pitää viestiä tehokkaasti jokaiselle yrityksen työntekijälle.

Siksi Koneen hissimekaanikon auton ovessa ei lue “We Fix Elevators”.

Siinä lukee: ”Dedicated to People Flow”.

Lauri Järvilehto

Kirjoittaja: Lauri Järvilehto on filosofian tutkija ja kouluttaja, joka puuhastee erityisen mielellään tutkimuksen parissa Filosofian Akatemialla ja Aalto-yliopistolla.

Kirjoittaja jakaa ajatuksiaan Future Leadership -koulutuksessa, jonka järjestää Ikä3.0 -hanke. Hanketta hallinnoi Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

logopalkki_vari_pieni

Future Leadership

Miten me voisimme saada aikaan enemmän, mutta väsyä vähemmän? Tutkimusten mukaan ihmisen perusonnellisuuteen vaikuttaa aikaansaamisen kokeminen, merkityksen tunne sekä autonomia. Juuri ne asiat jotka nykytyöstä puuttuvat. Ei ihme, että innostuksemme ei herää. Mittaamme työssä ajankäyttöä, mutta emme koe saavamme tarpeeksi aikaan. Tunne siitä, että päivät ja työt eivät ole hallinnassa on ilmeinen.

Future Leadership-koulutus (3 op) on tarkoitettu esimiesasemassa työskenteleville. Koulutuksen tarkoituksena on kehittää valmiuksia ja antaa välineitä osaamisen, moninaisuuden ja työhyvinvoinnin johtamiseen. Keskeisenä teema on ihmisten johtaminen heidän elämäntilanteensa ja voimavarojensa mukaisesti. Ikä3.0 -hanke järjestää koulutuksen Joensuussa.

kouluttajat

Ajankohdat, teemat ja kouluttajat

22.8.2014 Mielekäs johtaminen ja neuroleadership
klo 08.00       Ilmoittautuminen ja kahvit
klo 08.30       Mielekästä työtä ja johtamista, Petteri Kallio, Ikä3.0
klo 09.00       Mielekäs johtaminen, Lauri Järvilehto, Filosofian Akatemia Oy
klo 10.30       tauko
klo 10.45       Neuroleadership, Arto Miekkavaara, NeuroLeadership Group
klo 12.00       lounas
klo 12.40       Neuroleadership – aivomyötäinen puheeksiottaminen
klo 14.00       tauko
klo 14.15       Neuroleadership – sovittujen toimintatapojen aivoystävällinen seuranta
klo 15.30       Koulutuspäivä päättyy

24.9.2014 Esimiehen oma jaksaminen – ajankäyttö ja ajattelunhallinta
klo 08.30       Stressaako? Petteri Kallio, Ikä3.0
klo 08.45       Ajattelun ja ajankäytön hallinta, Markus Neuvonen, Filosofian Akatemia Oy
klo 10.30       kahvitauko
klo 10.45       Ajattelun ja ajankäytön hallinta
klo 12.00       lounas
klo 12.45       Mindfulness – stressin hallinta
klo 14.00       tauko
klo 14.15       Mindfulness jatkuu
klo 16.00       Koulutuspäivä päättyy

22.10.2014 Puhuminen ja neuvottelu ovat taitolajeja
klo 08.30       Esimiestyö puheeksi ottamista, Arttu Puhakka Ikä3.0
klo 08.45       Vaikuttava esiintyminen – Juhana Torkki
klo 10.30       kahvitauko
klo 10.45       Vaikuttava esiintyminen – Juhana Torkki
klo 12.00       lounas
klo 12.45       Vaikuttava esiintyminen – Juhana Torkki
klo 14.00       tauko
klo 14.15       Vaikuttava esiintyminen – Juhana Torkki
klo 15.30       Ikä 3.0 hankkeen puheenvuoro, Arttu Puhakka
klo 16.00       Koulutuspäivä päättyy

19.11.2014 Esimies valmentajana
klo 08.30       Y, Z ja valmentaja esimies, Arttu Puhakka, Ikä3.0
klo 08.45       Esimies valmentajana ja sparraajana, Marika Tammeaid, Finsight Oy
klo 10.30       kahvitauko
klo 10.45       Esimies valmentajana ja sparraajana
klo 12.00       lounas
klo 12.45       Valmentaminen ja kehityskeskustelut
klo 14.00       tauko
klo 14.15       Projektit, haasteet ja ongelmat
klo 15.45       Mistä saan itselleni valmennusta?, Arttu Puhakka
klo 16.00       Koulutuspäivä päättyy

17.12.2014 Eri-ikäisten osaamisen johtaminen – osaaminen jakoon
klo 08.30       Osaamisen johtaminen, Arttu Puhakka, Ikä3.0
klo 08.45       Osaamisen johtaminen ja ikäjohtaminen, Hannu Simström, Simström Oy
klo 10.30       tauko
klo 10.45       Osaamisen johtaminen ja ikäjohtaminen
klo 12.00       lounas
klo 12.45       Osaamisen jakamisen moninaiset menetelmät
klo 14.00       kahvitauko
klo 14.15       Miten tästä eteenpäin, Ikä3.0 hanke
klo 16.00       Koulutuksen päätös

Hinta
580 € / osallistuja.
Veroton palvelu. Mikäli verosäädöksissä tai niiden tulkinnassa tapahtuu muutoksia koulutuksen toteutusaikana, hintaan lisätään arvonlisävero. Koulutus järjestetään Ikä 3.0 hankkeen tiimoilta. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

Ilmoittautuminen
Koulutukseen pääsee enintään 20 osallistujaa. Ilmoittautuminen päättyy 30.5.2014.
Ilmoittaudu tästä!

Lisätietoja
Itä-Suomen yliopisto, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate:
Petteri Kallio, projektipäällikkö, etunimi.sukunimi@uef.fi
Arttu Puhakka, suunnittelija, etunimi.sukunimi@uef.fi

logopalkki_vari_pieni

Pekka Huuhtanen: Jatkanko työuraa, neljä kysymystä

Jaksanko? Osaanko? Haluanko? Onko mahdollista?

Ydinkysymykset joita yksilö puntaroi oman työuran jatkamista miettiessään. Vastaukset muotoutuvat sen mukaan, millaista johtaminen on ja kuinka hyvin työyhteisö toimii omalla työpaikalla. On kyse johdon, lähiesimiehen ja työntekijän toiminnasta ja asenteista.

Suomalaiset tunnetaan korkeasta teknisestä osaamisesta, aineellisesta rakentamisesta, musiikista ja tietotekniikkaan perustuvien tuotteiden kehittelystä. Olemme some-intoilijoita, nimellä tai nimimerkillä. Vahvuuksiimme ei kuulu kasvokkainen avoin vuorovaikutus ja tunneäly. Tästä kertoo osaltaan se, että tutkimuksesta toiseen esille nousee esimieheltä saatavan palautteen puutteellisuus. Myös viestejä epäasiallisesta kohtelusta kantautuu liian monelta työpaikalta.

”Ikäjohtamistaitoinen” esimies on sinut oman ikääntymisensä kanssa. Hän ymmärtää ja hyväksyy eri ikäisten ja eri sukupolvien erilaisuuden. Joustot työssä työuran ja elämänkulun eri vaiheissa tukevat työhyvinvointia. Samalla myös tuloksellisuutta. Hyvä esimies löytää aina joustavia yksilöllisiä ratkaisuja, huono ei etsikään niitä. Oikeudenmukainen kohtelu helpottaa epämiellyttävienkin ratkaisujen hyväksymistä.

Riittävät henkiset ja fyysiset voimavarat, päivitetty ammattitaito, työn mielekkyyteen ja imuun pohjaava motivaatio, sopivaa työtä on tarjolla. Mitä useampi voi omalla työpaikallaan vastata myönteisesti aloituksen neljään kysymykseen, sitä paremmin työyhteisössä on onnistuttu. Ikäjohtamisen hyviä käytäntöjä ja esimerkkejä on jo kosolti tarjolla kunhan vaan työpaikkatasolla toimeen tartutaan. Liikkeellelähtö on johdon asenteista ja esimerkistä kiinni. Onnistuminen edellyttää kaikkien osapuolten yhteispeliä ja keskinäistä luottamusta.

Pekka Huuhtanen

Kirjoittaja: Pekka Huuhtanen (tutkimusprofessori emeritus), joka toimii Kaikilla on ikä ja Ikä3.0 hankkeiden ohjausryhmissä asiantuntijajäsenenä ja edelleen aktiivisena kouluttajana ikä- ja sukupolvijohtamisen kysymyksissä

logopalkki_MV

Millainen on tulevaisuuden johtaja

Businessman relaxing

Johtaminen ja esimiestyö ei ole helppoa. Pitää nostaa hattua kaikille esimiestehtäviä tekeville. Ja jos tulevaisuutta yrittää ennustaa, niin johtaminen ei helpommaksi näytä muuttuvan.

Työntekijät, ehken osa johtajistakin, ikääntyy. Eläkeikä lähestyy ja eläkevuosia lähtee nauttimaan moni kokenut, osaava työntekijä. Samalla voi kadota paljon osaamista. Sellaista osaamista, jota ei ole kirjattu. Osaamista, jota ei ole siirretty. Osaamista, jota vielä tarvittaisiin. Olisiko jotain tehtävissä, jotta osaamista jaettaisiin työpaikalla. Ei vain konkareilta junioreille, vaan kaiken ikäisten kesken. Voisimmeko yhdessä tuottaa uutta osaamista, jos pääsisimme yhdessä keskustelemaan ja ideoimaan? Mutta ymmärtääköhän tuo harmaahapsi minua, Y-sukupolven edustajaa? Eihän se edes tiedä mikä on twiittaus tai whatsuppi?

Jos nuo muut nyt pääsevät eläkkeelle, niin miten johtajat ja esimiehet sitten jaksavat jatkaa uraansa. Työuraansa jatkaneiden keskeisin vaikutin on mielekäs työ, mielekäs työympäristö ja työyhteisö (Työssäjatkamiskyselyt, Valtionkonttori 2011) sekä kokemus arvostuksesta ja merkityksellinen työ (Hyvä ikä –opas, Eläkeyhtiö Varma). Työasioita vain tippuu hoidettaviksi. Tehdään töitä, joita ei koeta mielekkääksi tai tärkeiksi. Tuntuu kuin homma ei olisi hallinnassa. Aivan kuin joku muu järjestelisi kalenteria. Aika menee kokouksista palavereihin juoksemiseen.  Miten johtaminen ja esimiestyö voisi olla vielä mielekkäämpää –miten voisi saada aikaan enemmän ja samalla väsyä vähemmän? (Tuominen, Pohjakallio 2012. Työkirja. Työelämän vallankumouksen perusteet)

Sitten vielä ne ongelmat ja vaikeiden asioiden puheeksi ottaminen. On vain ongelmallisia työyhteisöjä, koska vielä ei ole löytynyt yhtään työpaikkaa, jossa ei ole ongelmia. Esimiestehtäviä tekevät henkilöt pääsevät harjoittelemaan ongelmanratkaisemisen taitoja sekä ongelmien puheeksi ottamista. Joskus puheeksi ottamisen tilanteet tuntuvat siltä kuin pelaisimme toisiamme vastaan, vaikka tarkoituksena on ratkaista ongelmia.

Onneksi neurotieteet lisäävät ymmärrystämme, miten puheeksi ottamisen tilanteissa kannattaa toimia. Neurotieteet tarjoavat myös selityksiä, miksi joskus puheeksi ottaminen ei onnistu. Aivot tulkitsevat sosiaalisen tilanteen 0,2 sekunnissa, ennen kuin asia tulee tietoisuuteen. Meidän on huomattavasti vaikeampaa kontrolloida toimintaamme, jos aivomme tulkitsevat puheeksi ottamisen tilanteen uhkaksi. Tällöin etuotsolohkon vähenevät. Eli järjen ääni katoaa. Tällöin limbinen järjestelmä hallitsee. Eli mennään tunteella. (SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. David Rock. NeuroLeadershipJOURNAL. 1/2008. Turn the 360 around. Dixon, Rock, Ochsner. NeuroLeadershipJOURNAL. 3/2010)

Y-sukupolvi tulee työmarkkinoille yhä suuremmassa määrässä. He tahtovat tehdä töitä yhdessä samanhenkisten ihmisten kanssa ja työpaikkana voi olla koti tai kahvila. Työn mittarina on aikaansaaminen, ei työtunnit. Palautetta annetaan ja saadaan jatkuvasti, palautteessa ei vatkata menneitä vaan mennään eteenpäin. Työssä tärkeintä on merkityksellisyys ja sitä tuottaa onnistumiset. Y-sukupolven edustajat lähtevät seuraavaan duuniin, jos kohtelu on epäreilua tai ilmapiiri huono. He inhoavat turhia hierarkioita ja vaativat työantajaltaan moraalia.  Esimies on hyvä, jos tukee alaistensa työtä, ja esimiestyötä pidetään muiden auttamisena (Piha, Poussa 2012. Dialogi. Paremman työelämän puolesta). Toisin sanoen Y-sukupolvi haluaa valmentavaa esimiestyötä, vierellä kulkijaa, ei pomottajaa. Pitäisikö tässä sitten ryhtyä jääkiekkovalmentajaksi vai mitä? Ratkaisukeskeisyys tarjoaa monia käytännössä testattuja malleja ja menetelmiä esimiehille, jotka tahtovat valmentaa omaa porukkaansa vielä parempiin tuloksiin ja onnistumisiin.

Ja tämä kaikki pitäisi siis hanskata. Huolehtia, että tarvittava osaaminen siirtyy sukupolvelta toiselle. Järjestää mielekästä työtä työntekijöille sekä itselle mielekkäässä työympäristössä. Osata käsitellä työpaikan ongelmia tavalla, joka vie eteenpäin ja minimoi tulkinnan uhasta. Valmentaa työntekijöitä  onnistumaan ja tarjota heille merkityksellistä työtä.

Arttu Puhakka

Blogi on kirjoitettu Ikä3.0 hankkeessa, jota rahoittavat Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

logopalkki_MV

“Herään niin innoissani, että en malta syödä edes aamiaista”- sanoi Spielberg

Kaikki ovat joskus kokeneet flow-tilan, jossa kykenemme poikkeuksellisiin suorituksiin.  Tällöin käsillä oleva tehtävä ei tunnu suorittamiselta, vaan luovuuden puuskalta, jossa ajatukset lentävät ja muuttuvat tulokseksi kovalla vauhdilla. Flowssa työ ei tunnu raskaalta, vaan fiilis on mitä parhain. Ihminen tekee motivoituneena hetkessä sen, mihin muuten menisi päivä tai jopa viikko. Eikö tähän pitäisi pyrkiä?

Mitä flow sitten oikein on? Ilmiön isän, psykologi Mihály Csíkszentmihályin mukaan flow on tila jossa ihmisen tietoisuuteen saapuva informaatio on tasapainossa minän tavoitteiden kanssa. Flowta voi kutsua myös optimaaliseksi kokemukseksi ja virtauskokemukseksi. Flowssa koko psyykkinen energia käytetään ainoastaan tavoitteiden saavuttamiseen.

Uudet ideat ja oivallukset tulevat inspiroituneessa tilassa eivätkä ikinä pakotettuna. Muistatko tilanteen kun urpo pomosi kysyy sinulta: “ No onkos sulla tähän asiaan ideoita, kun yleensä tuntuu niitä olevan?”. No ei tietenkään ole. Huonon palaverin päätteeksi, ei-motivoituneessa tilassa ilman ennakkovalmistelua kellään ei ole ideoita, ainakaan hyviä. Seuraavana päivänä se ajatus ja idea sitten tulee, mutta seuraava mahdollisuus on loistaa vasta ensi vuoden “stormaus”-sessiossa. How typical?

Työlle omistautuminen ei muuten tarkoita pitkää työpäivä ja kiirettä, vaan motivoitumista työntekoon. Motivaatio ja intohimo eivät tietenkään korvaa osaamista, mutta auttavat valtavasti työssä suoriutumisessa. Organisaation työilmapiirin ollessa jo lähtökohtaisesti omistajuutta ja luovuutta tukeva  sekä työn sisältöjen ollessa työntekijälle tärkeitä ja inspiroivia, on kontrolli yleensä turhaa.  Tällöin myös pomo voi tehdä omaa työtään, eikä kytätä työntekijöiden tuntikirjanpitoa tai ihmetellä etätyöpyrkyrin uusinta iPad-hankintaa. (Mielestäni muuten tuntikirjanpito pitäisi kieltää lailla ja kellokortit tuhota).

Mikä saa sinut aamulla ylös ja duuniin? Jos se on kahvi ja palkka, suosittelen erokirjeen kirjoittamista. Se alkaa näin: “ Kiitos yhteisistä vuosista, mutta olen päättänyt vaihtaa työtäni ja keskittymään löytämään oman unelmatyöpaikkani. Kaikkea hyvää!” Kahvi kannattaa kuitenkin säilyttää!

-Petteri Kallio