Keisarin uudet vaatteet ja koripalloilijan kuumat kädet

Ajattelun vinoumat – 10 tiedostamatonta harhaiskua työpaikan päätöksenteossa

Työpaikoilla tehdään kauaskantoisia päätöksiä viikkopalavereissa, johtoryhmissä ja strategiapäivissä. Päätöksenteon merkitys kasvaa sitä suuremmaksi, mitä laajemmin ja kriittisemmin se koskettaa organisaation ydintoimintoja ja henkilöstöä. Ammattimaiselta päätöksenteolta edellytetään objektiivisuutta ja tasapuolisuutta, niiden on suuntauduttava organisaation tärkeimpiin tavoitteisiin ja turvattava toimintakyky myös kriittisissä vaiheissa. Päätöksenteon taustalla vaikuttaa kuitenkin monia inhimillisiä tekijöitä, jotka helposti vinouttavat vaihtoehtojen arviointia ja painotuksia. Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Tässä kirjoituksessa kuvaan joitakin päätöksentekoon liittyvien havaintojen, tulkintojen ja ajattelun tiedostamattomia vinoumia, joiden tunnistamista voi pitää eräänlaisena turvallisuustarkistuksena virhepäätösten ehkäisemiseksi. Kirjoituksen taustalla ovat mm. Daniel Kahnemanin näkemykset ja Wikipediassa esitetyt kuvaukset.

Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Kognitiivinen, tiedostamaton vinouma (engl. cognitive unconscious bias) tarkoittaa taipumusta suunnata havaintoja, tulkintoja ja ajattelua tietyillä vakiintuneilla tavoilla. Ajattelun vinoumasta on kyse silloin, kun teemme arvioita tai päätöksiä aiemman kokemuksemme pohjalta syvään juurtuneiden ajatusmallien, oletusten tai tulkintojen ohjaamina, tunnistamatta riittävästi päätöksentekoon liittyviä keskeisiä kriteereitä.

Useimmat uskovat tekevänsä oikeudenmukaisia, tasapuolisia ja objektiivisia päätöksiä. Esimerkiksi rekrytointitilanteissa kokemukseensa luottava rekrytoija tekee ratkaisun intuitiivisesti ensivaikutelmaan ja kokemukseen perustuen ottamatta riittävästi huomioon työn kannalta kriittisiä kompetensseja ja osaamista. Tämä itseä ruokkiva attribuutioharha on yksi monista tiedostamattomista harhoista, joita helposti ilmenee myös monitahoisissa kompleksisissa päätöksentekoprosesseissa. Alla esittelemäni useissa tutkimuksissa havaitut kymmenen ajattelun vinoumaa ovat yleisiä myös työpaikoilla ja ehkä tunnistettavissa näistä kuvauksista.

  1. Konsensusvaikutus ja yksimielisyysharha

Konsensusvaikutus on mielensisäinen prosessi, jossa ihminen mukauttaa ajattelunsa muiden näkemyksiin. Tunnettu esimerkki tästä on satu keisarin uusista vaatteista, jossa kansalaiset kuorossa ihailevat keisarin olemattomia vaatteita, kunnes viaton lapsi sanoo ääneen todellisen tilan: ”Eihän hänellä ole vaatteita laisinkaan!” Sama ilmiö toistuu lukuisissa työpaikan tilanteissa: epäröivä työntekijä vakuuttuu ryhmäpaineen johdosta jonkin ratkaisun paremmuudesta, vaikka aluksi -tunnistaisikin sen vakavat riskit.

Yksimielisyysharha on vinouma, jossa yksilöllä on taipumus heijastaa omaa ajattelutapaansa muihin yksilöihin. Toisin sanoen yksilö olettaa, että kaikki muut ajattelevat samalla tavalla. Työryhmän jäsen esimerkiksi ajattelee oman ryhmänsä yhteisesti jaetun mielipiteen edustavan myös laajemman työyhteisön käsitystä asiasta. Tämä väärä oletus johtaa virheelliseen näkemykseen vallitsevasta konsensuksesta. Huomatessaan että konsensusta ei löydykään, hän helposti olettaa eri mieltä olevien tiimien ja niiden jäsenten olevan väärässä. Tämä liittyy usein myös siihen harhaan, että omaan ryhmään tai tiimiin luotetaan enemmän kuin vieraaseen tiimiin. Työpaikan vaikeissa ratkaisuissa luotamme ja pidämme oman tiimimme näkemyksiä tasapuolisina ja reiluina ja saatamme epäillä muiden ryhmien tai ryhmän jäsenten vaikuttimia. Monet työpaikkojen konfliktit voitaisiin välttää käymällä riittävästi arvostavaa dialogia jännitteitä sisältävistä ratkaisuista ja hyväksymällä keskustelujen pohjalta tehdyt päätökset, vaikka ne eivät oman mielen mukaan menisikään.

2. Halkominen tai mustavalkoinen ajattelu on suojamekanismi, johon liittyy vaikeus suhteuttaa päätökseen liittyvien hyviä ja huonoja puolia järkeväksi kokonaisuudeksi. Tällöin on kyse ääriajattelusta, jossa ei nähdä vaihtoehtoja ääripäiden välillä. Yksinkertaistavasta mustavalkoisesta ajattelusta seuraa näennäisesti selkeää ja suoraviivaista päätöksentekoa, joka kuitenkin saattaa ennemmin tai myöhemmin johtaa peruuttamattomiin katastrofeihin tai pienempiin rysähdyksiin.

3. Jonovaikutus on monista palavereista, kokouksista ja esiintymistilanteista tuttu harha, joka ilmenee odotettaessa omaa puheenvuoroa esimerkiksi palavereissa järjestyksessä etenevässä keskustelussa. Ihmisellä on taipumus unohtaa juuri häntä edeltäneen puhujan sanomiset. Esimerkiksi uuden ryhmän esittelykierroksen edetessä kellonmyötäisesti huomaa helposti, että ei muista paljonkaan edellä esittäytyneen kertomasta, koska valmistautuu omaan puheenvuoroon.

4. Argumentointiharhat ovat keskustelujen oikeilta vaikuttavilta virheperusteluita, jotka lähemmin tarkasteltuina sisältävät loogisen virheen, suuntautuvat epäoleelliseen tai kohdistuvat enemmän ihmiseen kuin asiaan. Rationaalisia virheperusteluita uskotaan herkemmin kuin esimerkiksi tunnesyillä perustelemista, vaikka tunteet tai stereotyyppiset, automaattiset asenteet ovat usein myös järkiperustelujen taustalla. Tähän liittyy joskus myös empatian puute, eli taipumus aliarvioida tunteiden vaikutusta muissa tai itsessä. Kipeitä päätöksiä tekevä johtaja voi jäädyttää tunteensa säilyttääkseen oman tunnekontrollinsa esimerkiksi irtisanoessaan pitkäaikaisen ja lojaalin työkaverinsa tuotannollis-taloudellisista syistä. Näissä tilanteissa lähijohtajan voi olla piinallista kohdata työnsä menettämisen myötä vaikeaan elämäntilanteeseen joutuvaa ihmistä. Herää kysymys, miksi osaamisvajetta potevissa työpaikoissa on vara menettää osaavia ammattilaisia lyhytaikaisissa talouden ja kysynnän pyörteissä? Ja jos tällainen ratkaisu on välttämätön, voisiko irtisanominen silti tapahtua arvostavan empaattisesti ja ystävällisesti?

5. Tietolähteiden sotkeminen ja tuottamisvaikutus merkitsevät tiedostamatonta epäselvyyttä tiedon alkuperästä ja omasta osuudesta tiedon tuottamisessa. Jossain vaiheessa ihminen voi esimerkiksi unohtaa, onko hän päätellyt tiedon itse vai saanut sen jostakin muualta tai onko hän nähnyt, lukenut vai kuullut asian, Muisti tekee helposti tepposet: muistamme samoista tilanteista hyvinkin erilaisia asioita. Tämän tekee informaation arvioinnista vaikeaa. Tuottamisvaikutukseksi kutsutaan puolestaan ilmiötä, jossa itse tuotettu informaatio muistetaan paremmin kuin havaittu informaatio. Tämä voi esimerkiksi näyttäytyä aivoriihissä yhdessä tuotetuista ideoista, joista toteutettavaksi valittua ideaa pidämme helposti alun perin omanamme.

6. Vahvistamisvääristymässä havaitsemme ja muistamme omia oletuksiamme tukevat ja vahvistavat asiat. Vastaavasti muistamme paljon heikommin seikat, jotka voisivat kumota oletuksemme. Joskus harha liittyy myös ajattelun välineiseen ja työmenetelmiin: ”Maailma näyttää naulalta, kun sinulla on vasara kädessä.” Tietolähteiden sotkeminen ja vahvistamisvääristymät voivat olla tahallisia ja tähdätä itselle edullisen tiedon vahvistamiseen objektiivisen totuuden kustannuksella, esimerkiksi perustelemalla osatotuuksilla, yksityiskohdilla tai valheilla väitteitä itseen kohdistuvasta ajojahdista tai ”noitavainoista”.

7. Ylivertaisuusvinoumassa yksilö yliarvioi omaa osaamistaan tai taitoja. On yleistä, että mitä huonommin hallitsee taidon sitä enemmän hän yliarvioi omaa osaamistaan. Tämä voi johtua esimerkiksi siitä, että hänellä ei ole vielä riittävästi taitoa edes arvioida osaamistaan tai vertailukohdat ja suoritukseen liittyvä palaute puuttuvat. Kyse on siis metakognitiivisesta puutteesta eli kyvyttömyydestä arvioida oikein omaa taitotasoaan. Palautteen puute on eräs merkittävimmistä virheuskomuksiin johtavista tekijöistä. Tiedollisia taitoja koskeva ylivertaisuusvinouma tunnetaan myös nimellä Dunning-Kruger-vaikutuksena sitä tutkineiden psykologien David Dunningin ja Justin Krugerin mukaan.

8. Ajansäästö- tai tehokkuusharhasta on kyse silloin, kun luullaan aikaa säästyvän näennäisen tehokkuuden ja äkkiliikkeiden myötä. Työpaikalla ilmiö saattaa näyttäytyä pikatulkintoina ja impulsiivisina johtopäätöksinä, nopeasti keskustelun väliin iskevinä puheenvuoroina tai muulla tavalla ylivireänä touhuamisena. Vastaavasti eleetön, turhia liikkeitä välttävä tavoitesuuntautunut rauhallinen työskentely ja vuorovaikutus voidaan tulkita hitaudeksi tai tehottomuudeksi, jolloin se helposti jää hosumisen jalkoihin.

9. Kuumien käsien harha tai heittoputki-vaikutus (engl. Hot-hand fallacy) on ajattelun vinouma, jonka seurauksena päätöksentekijä virheellisesti uskoo viimeaikaisen menestyksen satunnaisessa tapahtumassa johtavan menestykseen myöhemmissäkin yrityksissä. Tutkijat Gilovich, Vallone & Tversky selittävät ”kuumat kädet” -ilmiön esiintymistä koripalloilijoiden keskuudessa: he tutkivat kolikonheiton avulla koripalloilijoiden käsityksiä ja havaitsivat koripalloilijoiden hahmottavan satunnaisia tapahtumia hieman virheellisesti, sillä pelaajien mukaan esimerkiksi ”kruunan” tai ”klaavan” esiintymistodennäköisuus kasvaa ”heittoputken” seurauksena. Tutkijat huomasivat myös, että menestys tarkkuutta ja taitoa vaativissa urheilusuorituksissa saattaa muuttaa pelaajan ulkoista käyttäytymistä ja täten parantaa itseluottamusta ja väliaikaisesti lievittää fyysistä uupumusta. Urheilumaailman ulkopuolelta on tunnistettavissa esimerkiksi johtajan menestys suurissa riskipäätöksissä, joka voi ruokkia harkitsemattomia riskiratkaisuja myös jatkossa.

10. Strutsiefekti ja selviytymisharha. Strutsiefekti merkitsee taipumusta jättää huomioimatta selvästi kielteinen asia tai ilmiö. Pää on helpompi työntää hiekkaan kuin nähdä lähestyvä myrsky. Selviytymisharha puolestaan kohdistuu henkilöihin tai asioihin, jotka ”selviytyvät” tai ”onnistuvat” jossakin tilanteessa ja saavat työpaikan sankariviitan harteilleen. Tällöin työpaikan näkymättömän ja hiljaiset puurtajat voivat jäädä huomioimatta. Tämä harha voi johtaa moniin virheellisiin johtopäätöksiin ja seurauksiin: työpaikalla on paljon hyödyntämätöntä kasvupotentiaalia, jos epäonnistuminen ei johda uuteen mahdollisuuteen ja leimaa epäonnistujan alisuoriutuvaksi luuseriksi. Vastaavasti onnistujille tarjotaan yhä enemmän vastuuta kuormittumisriskin uhalla. Selviytymisharha voi johtaa yltiöpositiivisiin uskomuksiin, koska epäonnistumiset sivuutetaan. Se voi myös johtaa sellaiseen virhekäsitykseen, että jonkin ryhmän menestyksen avain on jokin erityinen ominaisuus tai vahvuus sen sijaan, että kyse on sattumasta tai hyvästä onnesta.

Miten väistää vinoumia ja saada keinoja osuvaan ajatteluun?

Voimmeko tehdä jotain ajattelumme vinoutumille, jos emme tunnista niitä? Miten siis vältämme ajattelun harhalaukauksia ja saamme osuvia päätöksiä? Vinoumia vastaan ei kannata puolustautua, koska tiedostamattomiin kognitiivisiin prosesseihin emme pääse käsiksi.

Tietoisuus piilevistä ajattelun ja tulkintojen vinoutumista voi kuitenkin auttaa ymmärtämään ja välttämään virheratkaisuja. Päätöksentekoon liittyvän ajattelun ja arvioinnin laatua voi myös parantaa, jos pystymme kyseenalaistamaan työyhteisömme stereotyyppisiä tai muuten asenteellisia tulkintoja. Käytännössä tämä tarkoittaa päätöksentekoprosessin hidastamista ja valppautta organisaatiossa elävien perusolettamusten tunnistamiseen. Huomaamme helpommin ajatteluvirheitä toisten toiminnassa kuin omassa ajattelussamme. Siksi voimme auttaa toisiamme havaitsemaan näitä vinoumia antamalla ja pyytämällä niistä palautetta. Alla on yhteenvetona joitakin keinoja päätöksenteon parantamiseen.

Viisi toimintavaihtoehtoa tietoiseen päätöksentekoon

  1. Hidastakaamme päätöksentekoa erityisesti tärkeissä ja monitahoisissa tilanteissa. Kuunnelkaamme hiljaisten ja hitaiden ajatuksia. Hillitkäämme nopeita ja tehokkaita.
  2. Miettikäämme kriittisesti uudelleen päätösten syitä ollen avoimia niihin sisältyville post hoc – virheille: Siitä että tapahtuma B seuraa tapahtumaa A, ei voida päätellä, että A aiheuttaa B:n.
  3. Kyseenalaistakaamme yksioikoisiksi totuuksiksi kivettyneet organisaatiokulttuuriset uskomukset. Se että jollakin toistuvalla keinolla olemme selviytyneet erilaisista vaikeista vaiheista historiassa, ei takaa keinon toimivan ikuisesti.
  4. Muistakaamme että todennäköisesti emme ole yhtään oikeudenmukaisempia tai ennakkoluulottomia kuin muutkaan. Keskustelkaamme ennakkoluuloista ja työyhteisömme ihmiskäsityksestä ja perusolettamuksista.
  5. Voimme havaita tiedostamattoman vinouman helpommin toisissa kuin itsessämme, sopikaamme siis käytännössä siitä, että tällaiset havainnot on syytä nostaa esiin.

Lisälukemista:

Gilovich, T., Vallone, R. & Tversky, A (1985): The Hot Hand in Basketball: On the Misperception of Random Sequences. Cognitive Psychology, 1985, nro 3, s. 295–314.

Kahneman, D. & Shane, F. (2002): ”Representativeness Revisited: Attribute Substitution in Intuitive Judgment.” — Thomas Gilovich, Dale Griffin, Daniel Kahneman: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge: Cambridge University Press. S. 51–52. ISBN 9780521796798

Kruger, J. & Dunning, D. (1999): Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6, s. 1121–1134.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Pienet askeleet

Saavut raskaan työpäivän jälkeen kotiin. Teet ruuaksi kanapastaa, jossa on höysteenä tuoretta tomaattia, basilikaa ja oliiviöljyä. Olet niin nälkäinen, että melkein ahmit ruuan. Ah, mikä nautinto. Raivaat pöytää ja samalla huomaat pienen makeannälän kielen päällä. Saat tiskit tiskoneeseen, ja napinpainalluksella tiskone alkaa hurisemaan. Huomaat käveleväsi kohti nurkkakaappia, jossa on sukulaisen tuoma suklaarasia. Vilkuilet hieman ympärillesi, jotta lapset eivät huomaa toimintaasi (ethän siis tahdo opettaa tätä tapaa lapsellesi). Nappaa vain yhden suklaan suuhusi. Mmm….. ….ja seuraavana päivänä huomaat tämän toistuvan.

Kyseinen suklaapala painaa 6,5 grammaa. Jos vuoden jokaisena päivänä nautin yhden suklaan, niin se tekee reilut 2,3 kiloa suklaata vuodessa. Tämä on noin 13333 kcal vuodessa, joka vastaa noin 2,1 kiloa kehon rasvakudosta. Jos tämän määrän tahtoo kuluttaa liikkumalla, niin se tarkoittaa juosten (10 kmh) 18,2 tuntia, kävellen (6 kmh) 44,4 tuntia tai kuntosalilla 57,9 tuntia. Pienestä toistuvasta asiasta tulee jonkinmoinen määrä suklaata, läskiä ja kuntoilutunteja.

Pienet toistuvat asiat voi kääntää myös voimavaraksi. Ratkaisukeskeisyyden yksi tunnuspiirre on pienet askeleet, joita tehden pyritään tavoitteisiin. Pienet askeleet on helpompi aloittaa ja niitä riittävän monta kertaa toistamalla saa isoja (hyödyllisiä ja haitallisia) muutoksia aikaiseksi. Jokaisena päivänä toistetuilla asioilla on kerrannaisvaikuttavuutta. Soitatko joka päivä yhdelle uudelle asiakkaalle? Sanotko päivittäin kollegalle huomenta tai annat hänelle vahvistavaa palautetta? Yllätätkö yhden asiakkaan päivittäin (toivottavasti jollain myönteisellä tavalla)?

Valmentavassa haastattelussa autamme valmennettavaa määrittelemään tavoitteensa ja kuvaamaan pienet askeleet tavoitteen saavuttamiseksi. Pienet askeleiden kannattaa olla konkreettisia, toiminnallisia sekä paikkaan ja aikaan sidottuja (mitä, missä, milloin). Tämä lisää pienten askeleiden toteutumisen todennäköisyyttä. Valmentaja (esimerkiksi esimies) myös huomaa edistymistä (pienten askeleiden toteutuminen) ja antaa siitä vahvistavaa palautetta valmennettavalleen. Arvostuksella ja myönteisellä huomiolla on se jännä vaikutus, että lisää pienten askeleiden ottamista.

Joskus pitää aloittaa kukkakepistä, jotta pääsee raskaisiin painoihin.

Arttu Puhakka

Arttu
ratkaisukeskeinen valmentaja
tietoisuustaito-ohjaaja