Olin taannoin valmentamassa ryhmää, joiden työtä ohjaa laatu- ja toimintajärjestelmä. Ryhmä nosti keskusteluun laatu- ja toimintajärjestelmän kehittämisen. Käsitin, että työpaikan toiminnan alussa laatupoikkeamia oli käsitelty isossa porukassa. Henkilön tekemät laatupoikkeamat oli nostettu esille isossa porukassa, ja että tämä oli nostattanut tunteita pintaan. Käsitin, että laatupoikkeamien käsitteleminen oli tuntunut kuin virheiden ja syyllisien etsimiseltä. Nähtävästi tämä tunteen sävyttämä muisto oli tallentunut hyvin, koska se nousi uudelleen esille useamman vuoden jälkeen. Ja tämä muisto edelleen haittasi työn tekemistä.
Jäin pohtimaan, että voiko olla niin, että toiminta- ja laatujärjestelmä itsessään ruokkii edellä mainittuja ajatuksia ja tulkintoja? Voisiko toiminta- ja laatujärjestelmän laatia siten, että se tukee sekä työhyvinvointia että tuottavuutta? Millainen olisi sellainen toimintajärjestelmä?
Tästä syntyi idea hakea rahoitusta hankkeelle, jossa kehitetään uudenlainen viitekehys organisaation toiminta- ja laatujärjestelmälle.
Energiaton mieliala
Kuten Matti Alahuhta taannoisessa haastattelussaan totesi joulukuussa 2014, niin Suomessa on energiaton ja vaisu mieliala. Suomen talousennus on Euroopan unionin huonoin (HS 8.12.14). Tämä näkyy edelleen talouden kehittymisessä. Komission mukaan Suomen talous laahaa muiden jäljessä (HS 6.5.2015). Ainoastaan Kyproksella menee kehnommin. Suomi on joutumassa EU-komission tarkkailtavaksi velkaantumiskehityksen ja velan määrän takia (YLE 12.5.2015). Tuottavuutta tulisi parantaa sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.
Osallistavampaa organisaatiokulttuuria ja tuottavuutta
Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä vaikuttaa millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.
Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?
Muutosvauhti ja mindset
Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.
Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.
Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.
Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintajärjestelmää.
Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio
Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.
Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.
Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä tukee työn imun kokemusta ja muita työhyvinvointiin tuottavia tekijöitä sekä siten tuottavuutta.
Solution Focused Growth
Ratkaisukeskeinen toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.
Olemme kouluttaneet ja valmentaneet esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (vuonna 2014 osallistuja 1200 ja 80 koulutus/valmennustilaisuutta). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän.
Seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän kehittäminen siten, että se tukee edellä mainittujen asioiden toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.
Etsimme nyt kolmea oppimisesta ja tuottavuuden parantamisesta kiinnostunutta yritystä mukaan hankkeeseen. Mikäli saamme rahoituksen, niin hankkeen käynnistämme syksyllä 2015.
Kirjoittajat
Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja, arttu.puhakka(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate
Sanna Saastamoinen, auditoija, sanna.saastamoinen(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate
