Elämme juuri nyt keskellä kautta-aikain suurinta teknologista murrosta, joka tulee tavalla tai toisella muuttamaan elämäämme ja yritystemme toimintaedellytyksiä. Se mitä uusi tulevaisuus tarkoittaa yksilölle, yrityksille, toimialoille tai kokonaisille kansakunnille, ei pysty kukaan varmasti ennustamaan. Varmaa on vain se, että liiketoiminnan murros on tosiasia.
Digitalisaatio mahdollistaa asioiden ratkomisen täysin uudella tavalla kuin aikaisemmin. Digitalisaatio nopeuttaa myös globalisaatiota lähentämällä kansakuntia, ihmisiä ja yrityksiä.
Pääomista kilpaileminen ja pääomien merkitys liiketoiminnan kasvattamisessa vähenee. Osaamisen ja ”out of the box” –ajattelun – eli kyvyn nähdä oman toiminnan ja toimialan ulkopuolelle – merkitys toimintojen kehittämisessä korostuu.
Tällainen toimintaympäristö edellyttää kaikilta yrityksiltä muutoskykyä. Syksyn 2017 Suomen Yrittäjien ja Finnveran julkaisema PK yritysbarometri kertoi huolestuttavan viestin. Läheskään kaikki Suomalaiset yritykset eivät ole halukkaita tai valmiita kehittämään toimintaansa.
Miten vauhdilla etenevään ja yllemme vyöryvään toimintaympäristön murrokseen pystyy varautumaan – saatikka kääntämään sen omaksi hyödyksi. Onnen ja hyvän tuurin varaan ei voida tulevaisuutta rakentaa, siksi ainoa mahdollisuutemme menestyä murroksessa on kehittää yritystemme toimintaa paremmalla strategiatyöllä ja strategista ajatteluamme kehittämällä.
”Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.”
Tunnettu strategisti ja professori Roger Martin on strategiatyöstä sanonut, että se on vaikeaa ja osin jopa epämukavaa ajattelutyötä, koska siinä on kyse riskien ottamisesta, valinnoista epävarmuuden vallitessa, tuntemattoman tulevaisuuden kohtaamisesta. Usein tämä epävarmuuden sietämättömyys kääntää strategisen työskentelyn kehittämään toinen toistaan hienompia suunnitelmia, joita voidaan pyöritellä ja hienosäätää yritysten johtoryhmäläisten Exceleissä. Tällainen itsensä varmuuttaminen ja organisaation sisäisten toimintojen arviointi ei yleensä tuo menestystä, varsinkaan nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, joka edellyttäisi asiakkaiden tarpeissa tapahtuvien muutosten näkemistä ja asiakasarvon ymmärtämistä. Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.
Mikä on asiakasarvo tai asiakashyöty?
Asiakashyöty syntyy aina ja vain asiakkaan maailmassa, asiakkaan oman historian ja kokemustensa peilaamana. Usein saatamme virheellisesti ajatella, että asiakashyöty syntyy yrityksemme tuotantoprosessissa. On vaarallista nähdä yritys arvon luojana ja asiakas passiivisena kuluttajana. Strategiamme tulisi peilata asiakkaiden hyötyä.
Useita viime vuosien rakennemuutoksessa menestyviä yrityksiä yhdistää arvontuotannon nostaminen liiketoiminnan suunnittelun lähtökohdaksi. Näiden menestyvien yritysten missiona on tuottaa asiakkaalle hyötyä. Näiden menestyvien yritysten strategioissa kuvataan mitä tuo hyöty on ja miten sitä saadaan aikaan. Asiakashyödyn tuottajat onnistuvat muita useammin tuottamaan lisää myös omistaja-arvoa, joka on näille yrityksille tulema onnistuneesta liiketoiminnasta. Omistaja-arvo ei ole näille yrityksille liiketoimintasuunnittelun lähtökohta.
Hyvä strateginen suunnittelu lähtee liikkeelle määrittelemällä keitä asiakkaamme ovat, sekä analysoimalla mitä hyötyä voimme heille tuottaa, miksi asiakkaamme valitsevat kaikkien kilpailijoiden joukosta juuri meidät ja onko tällaisella toiminnalla mahdollista tuottaa omistaja-arvoa. Liiketoiminnan toimintamalleilla tulisi varmistaa, että strategiset tavoitteet toteutuvat.
Jos strategiatyö ei ole yrityksessä arkipäivää, tulisi jokaisessa yrityksessä säännöllisesti pohtia edes kysymyksiä keitä ovat asiakkaamme ja mitä hyötyä heille tuotamme. Näitä kysymyksiä pohtimalla ja antamalla itselleen rehellisiä vastauksia, on liiketoiminnan kehittäminen oikeaan suuntaan jo käynnistynyt.
”Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista.”
Pohdinnan tuloksena saatamme huomata, ettei olemassa olevien vahvuuksiemme hyödyntäminen enää riitäkään tuottamaan asiakkaillemme riittävää hyötyä. Havaitsemme, että meidän on ryhdyttävä luomaan jotakin uutta saadaksemme tuotettua jatkossa riittävästi arvoa asiakkaillemme. Hyödynnämmekö olemassa olevia vahvuuksiamme vai luommeko jotain uutta – onkin strategiasuunnittelun keskeisiä kysymyksiä, jotka tulisi ratkaista strategiasuunnittelussa.
Omistaja-arvoa syntyy vain liiketoimintaa kasvattamalla ja tulosta parantamalla. Kasvun ja tuloksen tuovat asiakkaamme. Siksi asiakasarvolähtöisen strategian ja liiketoiminnan suunnitteluun kannattaa satsata. Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista. Perinteisten toimialojen rajat ovat murtumassa. Siksi onkin tärkeää, että omaan strategiatyöhön haetaan rohkeasti ideoita ja käytäntöjä oman toimialan ulkopuolelta. Avoimella ja uudenlaisella ajattelulla sekä vanhojen toimintamallien rikkomisella voidaan perinteisilläkin toimialoilla vallata markkinat ja saavuttaa uutta omistaja-arvoa.
Elämme teknologistuvassa ja globalisoituvassa toimintaympäristössä poikkeuksellista aikaa. Poikkeuksellinen aika vaatii aiemmasta poikkeavaa ajattelua ja toimintaa.
Nostetaan asiakashyöty strategisen suunnittelun keskiöön, sillä viimekädessä asiakkaan odotusten ja toteutuneen asiakkaan hyödyn välinen ero määrittelee sen, onko meidän tarjoama ratkaisu kilpailukykyinen ja haluttava suhteessa kilpailijoiden tuotteisiin ja palveluihin.
Mikko Vänttinen
aluejohtaja, Finnvera Itä-Suomi
Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.