Tässä hiljattain erään yrityksen vastaanotossa kävi vimmattu kuhina aamuyhdeksältä. Rivakka aulavahtimestari tervehti uusia tulijoita, ilmoitti emännille ja isännille vieraiden saapumisesta ja piti loistavasti huolta meistä kaikista.
Olin kertakaikkisen otettu hänen toiminnastaan. Sama linja piti poistuessani – asiallisen ystävällinen ote jätti hyvän mielen. Autolle asti päästyäni intouduin soittamaan kyseisen mm. aulapalveluja tuottavan yrityksen vaihteeseen. Kerroin asiani: haluan antaa palautetta yrityksen X aulavahtimestarin toiminnasta. Pitkä hiljaisuus. “Yhdistän Etelä-Suomen aluejohtajalle”. Hetken perästä aluejohtaja vastasi. Kerroin asiani, mistä seurasi toinen pitkä hiljaisuus. Sitten aluejohtaja totesi: “Tämähän on myönteistä.” Niin on, vastasin. Ilmiselvästi yllättynyt ja huojentunut keskustelukumppanini ilmoitti pitävänsä huolen, että terveiset menevät perille.
Miksi palautteen antaminen ja vastaanottaminen on vaikeata?
Käytännössä ”palaute” on yleensä synonyymi haukuille. Kritiikin saaminen koetaan lähes aina hyökkäyksenä, mikä johtaa huomattaviin vaikeuksiin ajatella kirkkaasti ja oppia monimutkaisia asioita.
Yleinen pulma on, ettei asioita oteta puheeksi eikä palautetta anneta riittävän ajoissa, tai ollenkaan. Sinänsä tämä ei yllätä, sillä “korjaavaa palautetta” antava henkilö tietää itsekin, että on aiheuttamassa vastaanottajalle puolustautumisreaktion.
Kun palautteen antaminen ja vastaanottaminen tiedetään hankalaksi, on vuosien saatossa pyritty löytämään toimivia menetelmiä. Yksi toivottavasti jo vähitellen kuopattu klassikko on nk. palautehampurilainen, jossa ”pihvi” (=haukut) kuorrutetaan sämpylänviipaleilla (=kehut) jotta ei niin pahasti sattuisi vastaanottajaan.
Esimerkissä kiteytyy perinteisen johtamisvalmennuksen pulma: jotta toinen henkilö toimisi niin kuin minä haluan, tarvitsen työkalun, joka kiertää hänen luontaisen vastustuksensa. Harmi vain, että useimpien johtamistyössä laajassa käytössä olevien menetelmien perusta löytyy 1930-luvulta. B.F. Skinner tutki Harvardissa kyyhkysten ja jyrsijöiden avulla ehdollistumista, ja veti ajan oloon asiaankuuluvat tulkinnat mallien sovellettavuudesta ihmisiin. Skinnerin uraauurtavat löydökset voivat edelleen hyvin mm. yritysten käyttämissä suoritusten johtamis- ja palkitsemiskäytännöissä.
Ei siis ihme, että jokainen pulua terävämpi esimies empii soveltaa mallia x tai menetelmää y omaan väkeensä, koska hän tietää intuitiivisesti, ettei se toimi. Jossakin vaiheessa joku huomaa, että vaikka organisaatiossa on valmennettu palautteen antamista, tulokset työtyytyväisyyskyselyissä eivät tältä osin parane. Ilmeinen lääke on tietysti esimiesten jämäkkyysvalmennus, ja johdettavien alaistaitovalmennus, jotta oppivat ottamaan palautteen oikein. Tällaisten harjoitusten ainoa myönteinen vaikutus on bruttokansantuotteen kasvu.
Palautteen antaminen on malliesimerkki heikosti toimivista johtamisen keinoista: opetetaan ja opetellaan kikkoja, joilla on tarkoitus kiertää vastaanottajan aivojen luontainen vastustus. Paljon paremmin toimivat menetelmät, jotka toimivat aivojemme myötäisesti.
Millaista on toimiva palaute?
Intuitiivisesti tiedämme kyllä, miten ihminen oppii. Mitä tekee vanhempi, kun lapsi ottaa ensimmäisen askeleensa? Yleismaailmallisesti vastaus on sama. Onnistumisten vahvistaminen on ylivoimaisesti paras tapa oppia, ja me tiedämme sen. Jossakin vaiheessa asiat alkavat mennä pieleen, ja tämä luontainen oppimisen ja kokeilemisen kannustaminen häviää, kenties koulun punakynän ja ”kysy seitsemän kertaa miksi” –kehittämismallien alle. Miksi lapseni kaaduit jo toisella askeleella? Miksi?
Nyt joku ”rehellinen” ajattelee, että on valheellista tai ainakin pehmoilua olla puuttumatta epäkohtiin. Niin on, ja yhtäläisyysviivojen vetäminen ”vahvuuksien vahvistamisen” ja ”olla puuttumatta epäkohtiin” välille on laiskaa ajattelua. Ei yksinkertaisesti ole tuloksenteon kannalta tarkoituksenmukaista pelkästään tai räikeästi osoitella ihmisille heidän heikkouksiaan, jos pääosin asiat sujuvat hyvin. Kokemukseni mukaan mainittujen ”rehellisten” dominoiva tapa antaa palautetta on repivän kriittistä. Huomattavasti viisaampaa on pohtia, mikä onnistumiset mahdollistaa ja tehdä sitä lisää. Ja ne epäkohdat voidaan hyvinkin käsitellä rakentavassa hengessä, kun tietää mitä tekee.
Miten sitten asioita otetaan puheeksi ja palautetta annetaan aivojen myötäisesti? Ensialkuun, ei ”anneta” ollenkaan. Keskustelu on jatkuvaa, eikä se rajoitu mihinkään erityisiin palautteen antamisiin, saatikka suoritusten johtamisen prosessin mukaisiin tavoite-, kehitys- ja seurantakeskusteluihin. Kyseiset prosessit ovat tarpeellisia, mutta eivät yksistään riitä. Lähemmässä tarkastelussa lähes kaikki työhön liittyvä keskustelu on suoritukseen ja suoriutumiseen liittyvää. Jos töissä ei voida puhua töistä tai jos ei olla puheväleissä, mikään malli ei asiaa pelasta. Olettaen että työyhteisössä on aikuinen tekemisen meininki, keskustelu tavasta tehdä työtä ja sen tuloksellisuudesta on hyvinkin luontevaa. Ja ne keskusteluraamit oikein rakennettuina todellakin toimivat aivojen myötäisesti (tukeutuen mm. itseohjautuvuuteen, ratkaisukeskeisyyteen, vahvuuksiin, oppimiseen, pieniin askeliin…).
Aiheesta lisää artikkelissamme David Rock: Managing with the brain in mind. strategy & business 2009 (linkki vie www-sivuillemme, www.neuroleadershipgroup.fi, josta artikkeli on ladattavissa).
Kirjoittaja: Arto Miekkavaara Regional director, NeuroLeadership Group Finland & Scandinavia. Miekkavaara kouluttaa Ikä3.0 -hankkeen Future Leadership -koulutuksessa. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto. Hanketta toteuttavat Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja Karelia-ammattikorkeakoulu.
