Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto

Missä olet 2700 päivän kuluttua? Minkä ikäinen olet, missä asut, mitä ympärilläsi tapahtuu, mitä läheistesi ja tuttaviesi elämässä on meneillään? Olemme kaikki kymmenen vuotta vanhempia elonpäivien riittäessä. Miltä työn arki tai elämä ylipäätään silloin näyttää, kun 2030-luku on juuri käynnistynyt?

Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta työelämän tulevaisuudesta, kunkin omana bloginaan. Näistä ilmiöistä osa on jo idullaan toteutumassa, osa pinnan alla uinuvaa väreilyä ja työelämän yleiskohinasta erottuvia heikkoja merkkejä. Havaintoni olen suodattanut erilaisista lähteistä niitä edelleen luovasti muovaillen. Lähteitä ja lukuvinkkejä löydät blogien lopusta.

Työn tulevaisuutta voi ennustaa erilaisilla skenaarioilla, tulevaisuutta koskevilla päätelmillä ja tietoon perustuvilla ajatusketjuilla. Esimerkiksi syntyvyydestä, väestön ikärakenteesta ja muuttoliikkeestä voi pyrkiä ennustamaan jonkin alueen väestörakenteen kehittymistä ja asumista, yritystoiminnan ja työn keskittymiä. Työtä muokkaa vahvasti teknologinen kehitys, keksinnöt ja innovaatiot.

Järkeen ja tietoon perustuvan päättelyn rinnalle tarvitaan heikkojen merkkien ja häiriöiden virittämää tulevaisuuden kuvittelua, pehmeää dataa. Historia on osoittanut, että esimerkiksi kuvataiteilijat ja kirjailijat pystyvät ennustamaan tulevaisuutta vähintään yhtä hyvin kuin tutkijat ja asiantuntijat. Historiasta tuttu esimerkki on ranskalaistaiteilijoiden v.1899 maalaama korttisarja elämästä sadan vuoden kuluttua. Taiteilijoiden kuvittelema tulevaisuus toteutui hämmästyttävän hyvin. Kannattaa siis kokeilla mielikuvituksen, hiljaisen tiedon ja intuition sävyttämää tulevaisuuden ennakointia. Kahdeksan vuoden kuluttua tiedämme, osuimmeko oikeaan omissa ennusteissamme. Suosittelenkin sinua lukijani kirjoittamaan itsellesi aikakapseliin kirjeen, jonka avaat esimerkiksi uudenvuodenpäivänä 2030.

Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta tulevaisuuden työstä ja yritän ainakin joiltakin osin myös perustella ne. Olen tulevaisuuteen uteliaasti suuntautuva kuvittelija. Avaan ennusteisiini liittyviä havaintoja, päätelmiä ja intuitiivisia huomioita yksittäisten blogien yhteydessä. Lisään myös lähteitä ja muita linkkejä jokaisen tekstin yhteyteen. Tässä johdantona viisi tiivistettyä ennustetta, joista jokainen julkaistaan omana bloginaan tämän vuoden kuluessa.

Kiihtyvä kiertotyö

tarkoittaa sitä, että työ identiteetin lähteenä kevenee entisestään. Työ ja erityisesti palkkatyö arvona ja elämää keskeisesti määrittävänä tekijänä korvautuu vaihtuvina töinä, ammattialoina ja työpaikkoina. Moni tekee jo nyt kahta hyvinkin erilaista työtä – jo lähitulevaisuudessa työn katkot, vaihdokset ja urakäännökset tapahtuvat yhä nopeammin.

Elämänhuoltajat

ovat heitä, jotka etsivät eheää elämää ja siihen liittyvää tasapainoa esimerkiksi tasapainottaen abstraktia tietotyötä tekemällä käsillään: rakentamalla, viljelemällä, huoltamalla tai korjaamalla. Tasapainon ja eheän työn ideaalia voidaan syventää taiteen, humanismin tai kutsumuksen kautta. Turvallisuuteen liittyvät kysymykset korostuvat pandemian ja sodan ravistelemassa maailmassa. Käsityötaidot, omavaraisuus ja ekologisuus ovat vastauksia näihin murroksiin.

Työ siellä, elämä täällä – aika- ja paikkariippumaton työ

yleistyy edelleen maapalloistumisen ja erilaisten murrosten myötä. Aika- ja paikkariippumaton työ sinänsä ei ole uusia asia: maailma on aina hereillä, jossakin on aina toimisto, pankki tai kauppa auki ja tehtaat pyörimässä. Tieto liikkuu napinpainalluksella paikasta toiseen. Ihmiset tavoittelevat työn, asumisen ja elämisen isoja ja pieniä unelmia. Uutta on se, että tämä tapahtuu yhä tiheämpinä rihmastoina ja ekosysteemeinä: singaporelainen tekee etätyötä Suomeen, suomalainen Kaliforniaan. Edelleen on luonnollisesti myös aikaan ja paikkaan sidottua työtä, jota ei helposti korvata automaatiolla tai roboteilla, kuten esimerkiksi elämää ylläpitävät auttamisammatit.

Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät.

Työn ja työntekijöiden valvonta siirtyy johtajilta teknisille järjestelmille. Johtamiseen liittyvän kontrollin hoitaa tekniikka, jolloin johtaja voi keskittyä kannustamiseen, valmentamiseen ja myönteisen ilmapiirin luomiseen.  Tälläkin hetkellä työskentelyämme, liikkumisiamme ja vireystilaamme voidaan seurata ja valvoa hyvinkin tarkasti. Tulevaisuuden digitaaliset järjestelmät tunnistavat yhä tarkemmin tunnetilamme, työvireemme ja jopa ajatuksemme.

Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit

edustavat työelämän samanaikaisia vastakohtia erilaisilla ulottuvuuksilla. Meillä on tarve selkeään ja ennustettavaan tulevaisuuskuvaan samalla, kun sen tulisi olla joustava ja eri suuntiin avoin. Työelämässä tarvitaan yhä tarkempaa erikoistietoa ja toisaalta laajaa yleistietoa. Tarvitaan uudistumista samalla, kun tulisi säilyttää hyväksi koettua. Samanaikaisesti tulisi työskennellä tehokkaammin ja nopeammin, kun on tarve pysähtyä ja hidastaa – miettiä perusteellisesti.

Työelämä maailmaa ravistelevissa murroksissa?

Tätä kirjoittaessani maailma siirtyi pandemian jo hieman hellittäessä uuteen murrokseen: Venäjän hyökkäys Ukrainaan näkyy jo työelämässä, koska heijastukset globaaliin ja eurooppalaiseen talous- ja työelämään ovat vääjäämättömiä ja osuvat myös  Suomeen.  

Näillä ennusteilla aion hahmottaa tulevaa, toivon että lukijana saat niistä ajatusaihioita jatkettaviksi & jaettaviksi.  

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto
Kiihtyvä kiertotyö
Elämänhuoltajat
Työ siellä, elämä täällä – paikkariippumaton työ
Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät
Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit

PsT Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka työnsä ja väitöstutkimuksensa myötä on seurannut satoja johtamispolkuja ja kuunnellut työyhteisöjen tarinoita käänteissä ja kipupisteissä. Näiden lisäksi hän on työskennellyt maatiloilla, rakennuksilla, postissa, teatterissa, terveyskeskuksessa, mielenterveystoimistossa, luokissa ja luentosaleissa sekä viime aikoina enimmäkseen tietokoneen äärellä.

Etätyöhön siirtyminen ja uusi teknologia muuttavat radikaalisti johtamista

Suomi harppasi vauhdikkaasti digiavusteiseen etätyöhön. Digiteknologia on kuitenkin jo vuosien ajan radikaalisti muuttanut työn luonnetta ja vaikuttanut johtamiseen erilaisissa etäyhteyksien varassa toimivissa yhteisöissä. Olemme jo saaneet paljon etätyöhön ja etäjohtamiseen liittyviä käytännön vinkkejä ja jaettuja havaintoja arkityön kokemuksista. Minua alkoi kiinnostaa, millaista tutkimustietoa löytyy uuden teknologian muovaamien etätiimien johtamisesta. Löysin Lindsay Larsonin ja Leslie DeChurchin tuoreen artikkelin, jossa kirjoittajat hahmottelevat neljä näkökulmaa johtamisen ja uuden tiimiteknologian väliseen vuorovaikutukseen. Teknologia tiimikontekstina määrittää johtamisen tärkeitä tilannetekijöitä – mahdollisuuksia ja rajoituksia. Toiseksi tekniikka, tiimityö ja johtaminen ovat vastavuoroisessa riippuvuusuhteessa ja avaavat uusia mahdollisuuksia yhteistyöhön. Kolmantena näkökulmana on digitaalisten välineiden ja alustojen innovatiiviset mahdollisuudet. Neljäs näkökulma visioi tilanteen, jossa tekniikka on tiimin suorituskykyyn vaikuttava tiimin jäsen. Olen kääntäen lainannut artikkelissa esitettyjä näkemyksiä ja tutkimustuloksia tähän blogiin, alkuperäinen lähde on tekstin lopussa. 

Teknologisen kehityksen myötä monet ovat siirtyneet työpaikkoihin löyhästi sidoksissa oleviksi virtuaalisiksi etätyöntekijöiksi. Yleisin ryhmä tällä hetkellä on tietotyötä tekevä asiantuntija, mutta myös älykkäät digitaaliset parvet, vertaisryhmät, salamatiimit/flash teams, sekä ihmisen ja robotin muodostamat tiimit yleistyvät.  Kehitys on johtanut keikkatalouteen, jossa yksityishenkilöt myyvät palvelujaan suoraan kansallisille tai globaaleille markkinoille. Suomessakin tunnemme hyvin Über-taksit ja Airbnb:n kaltaiset alustat. Globaaleilla työmarkkinoilla esimerkiksi Upwork on alusta, jonka kautta yritykset voivat palkata freelancereita suorittamaan erikoisosaamista vaativaa työtä. Upworkin verkossa yksilöt voivat organisoitua virtuaaliryhmiksi tai joustavasti koordinoiduiksi toimintaverkoiksi, CAANeiksi.  

Teknologian siivittämä radikaali muutos heijastuu väistämättä myös johtamiseen. Tiimit käyttävät pitkälle viritettyjä teknisiä välineitä – perusviestintä- ja videoneuvottelujärjestelmiin on kytketty yrityksen sosiaalinen media (esim. Slack, GroupMe) ja yhteistyöhön perustuvat sovellukset (esim. Google Drive, Microsoft Teams). Tekninen kehitys on vauhdittanut etätyötä ja yhä useamman ihmisen liittyminen yhteistyöverkostoihin antaa mahdollisuuden skaalautua yhä suuremmiksi verkostoiksi.  

Teknologiat luovat myös uudenlaisia ​​tiimin jäseniä. Vaikka ryhmien perusmäärittelyt alkavat ”kahdella tai useammalla yksilöllä”, digitaaliaika saa pohtimaan ryhmän jäsenen käsitettä. Robotit ja keinoäly muistuttavat jo itsenäisiä tiimin jäseniä. Ne ovat jo pitkään korvanneet ihmisiä mm. teollisessa tuotannossa, sen lisäksi ne ovat piankin itseohjautuvia ihmisten kanssa työskenteleviä olentoja. 

Viimeaikaisissa tutkimuksissa on osoitettu johtamisen olennainen merkitys virtuaalitiimin toiminnassa

Virtuaalitiimin johtaja voi auttaa ratkaisemaan virtuaalisuuden aiheuttamia haasteita monin eri tavoin. Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajilla on erittäin tärkeä merkitys myönteisen tiimivuorovaikutuksen kannustamisessa ja kielteisen ryhmävuorovaikutuksen ehkäisemisessä. Virtuaalitiimin johtaja auttaa luomaan keskinäisen viestinnän ja toiminnan koordinoimisen normeja, jotka luovat selkeyttä yhteistyöhön. Selkeä viestintä lisää luottamusta. Korkealaatuisen henkilökohtaisen viestinnän on myös osoitettu ennakoivan virtuaalitiimin johtajaksi kasvamista. Tiimin jäsenten välistä vuorovaikutusta vahvistava johtaja lisää koheesiota ja selkeyttä virtuaalitiimiin. Johtajat voivat myös auttaa selviytymään virtuaalisen ryhmäytymisen haasteista kehittämällä psykologista turvallisuutta tiimin jäsenten keskuudessa. Psykologinen turvallisuus merkitsee jaettua käsitystä hallitusta riskinotosta, jolloin esimerkiksi tehdyt virheet hyväksytään oppimisen lähteiksi. Korkean psykologisen turvallisuuden tason on osoitettu auttavan lieventämään virtuaalitiimien työskentelemisen ja johtamisen haasteita, esimerkiksi monipuolinen vuorovaikutus ja koordinaatio sujuvat paremmin psykologisesti turvallisessa ympäristössä. Jotkut johtamistyylit näyttävät tehostavan yhteistyötä virtuaalitiimeissä. Esimerkiksi transformationaalisen johtamistavan on osoitettu liittyvän korkeampaan tiimin suorituskykyyn, tyytyväisyyteen ja ryhmämotivaatioon. 

Edellä esitetyistä näkökulmista käsin voidaan tunnistaa erilaisia keinoja tiimin organisoitumiseen ja virtuaalitiimin johtamiseen.   

  1. Johtamisen on vastattava virtuaalitiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja kognitiivisiin haasteisiin, joita syntyy etäyhteyksiin siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Johtaja voi muokata teknologiakäytäntöjä edistääkseen toiminnallisten tunne- ja kognitiivisten tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa. 
  1. Johtaja voi hyödyntää erilaisia digitalisoituja ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Luovia ryhmäharjoituksia voidaan käyttää myös tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. 
  1. Digitekniikka voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa virtuaalitiimissä on erityisen tärkeää.  
  1. Tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta.  

Johtaja voi auttaa etätyöntekijöitä selviytymään virtuaalisuuden haasteista kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta virtuaaliyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät etäyhteydessä pääosin digitaalitekniikan avulla.  

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa virtuaalitiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen.  Johtamisen kehittämisen haasteet painottuvat sosiaalisen pääoman rakentamiseen, suhdeosaamiseen ja kykyyn hyödyntää sosiaalista tietoisuutta ja digitaalisen ympäristön edellyttämiä vuorovaikutustaitoja.  

undefinedPauli Kallio, PsT, työn ja organisaatioiden erikoispsykologi

Lähde: Larson, L. & DeChurch, L.A. (2020): Leading teams in the digital age: Four perspectives on technology and what they mean for leading teams. The Leadership Quarterly, 31: (1)  

Muuta aiheeseen liittyvää:  

  • Gibson and Gibbs, (2006): Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51 (3)
  • Gilson et al., (2015): L.L. Gilson, M.T. Maynard, N.C. Jones Young, M. Vartiainen, M. Hakonen: Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41 (5)
  • Malhotra et al., (2007): A. Malhotra, A. Majchrzak, B. Rosen: Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21 (1) (2007)
  • Marlow et al., (2017): S.L. Marlow, C.N. Lacerenza, E. Salas: Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Review, 27 (4) (2017)
  • Wakefield et al., (2008): R.L. Wakefield, D.E. Leidner, G. Garrison. Research note—A model of conflict, leadership, and performance in virtual teams. Information Systems Research, 19 (4)