Category Archives: Tero Karjalainen

Yliopistoista Suomen parhaita työpaikkoja – hyvä johtaminen

Kirjoituksen sisältö vastaa oleellisilta osiltaan Professoriliiton ja Tieteentekijöiden liiton kevätseminaarissa 20.4.2018 pidettyä puheenvuoroa.

Yksi ”fantastisen yliopistouudistuksen” yhteydessä keskusteluun noussut ulottuvuus oli strategisen johtamisen vahvistaminen yliopistoissa. Yliopistojen hallituksiin yhteisön ulkopuolelta valittavat jäsenet ja yliopistojen sisäisten johtajien valintaprosesseihin tuodut muutokset voidaan osaltaan nähdä myös tukena tälle strategisen johtamisen vahvistamiselle. Onko nyt päässyt käymään niin, että strategisen johtamisen ja voimakkaan strategiatyöskentelyn jalkoihin on jäänyt ihmiset ja ihmisten johtaminen? Strategiajohtamisen lisäksi toinen johtamiseen liittyvä muotitermi yliopistoissa tuntuu olevan prosessijohtaminen. Prosessien on hyvä olla selkeitä ja tehokkaita, mutta voiko prosessia johtaa johtamatta ihmisiä? Jos voi, niin onko kyseessä johtaminen vai ohjelmoiminen? Miten monta maisteria sujuva opintohallinnon prosessi on kouluttanut tai kuinka monta vertaisarvioitua julkaisua on strategia tehnyt? Pitäisikö yliopistolaiset palauttaa takaisin myös johtamisen ytimeen?

Mutta ”eihän professoreita voi johtaa” – tämä lienee kuultu jo useammankin kokeneen yliopistojohtajan suusta. Onko asia kuitenkaan niin, vai onko kyse sittenkin siitä mitä johtamisella tarkoitetaan ja miten se ymmärretään? En ole professori ja tuskin sellaiseksi tulenkaan, mutta tuskin minäkään olisin kovin helposti johdettavissa, jos johtamisella tarkoitetaan esim. vahvaa mikromanagerointia tai ainakin työhyvinvointini lähtisi nopeaan laskuun. Entä jos johtaminen nähdäänkin palvelutehtävänä ja johtaja mahdollistajana, kuinka moni meistä ei haluaisi olla johdettavana? Entä jos minun tehtäväni johtajana onkin auttaa muita löytämään tie omalle huipulleen ja auttaa saavuttamaan se oma huippu? Korkeakouluvisio 2030 verkkoaivoriihen kysymykseen ”Miten korkeakoulun johtamista voidaan mielestäsi kehittää parhaiten?” vastattiin mm. ”Asiantuntijaorganisaation luonteen huomioiminen – Valmentava, keskusteleva ja osallistava ote johtamiseen

Twitterin johtamiskeskusteluissa törmää nykyisin aika paljon toteamukseen, että johtaminen on viestintää. Samaan aikaan useammassakin yliopistossa ollaan huolissaan siitä, että organisaation sisäinen viestintä ei oikein toimi. Tämä huoli näyttäytyy enemmän huolena siitä, että viesti ei kulje ylhäältä alas – ja tämä nähdään yhtenä syynä siihen, että suuret joukot eivät ole esim. sitoutuneita strategiaan ja jotenkin heidät pitäisi pystyä sitouttamaan. Entäpä jos siinä vaiheessa, kun aletaan miettiä miten esim. tutkijat ja opettajat saadaan sitoutettua johonkin, ollaan jo myöhässä? Mitä jos sen sijaan, että ajaudutaan miettimään sitouttamistoimenpiteitä, niin hoidettaisiin koko valmisteluprosessi niin, että asianosaisille syntyisi kokemus osallisuudesta valmisteluun, jolloin sitoutuminen lopputulemaan tulee enemmän tai vähemmän luonnostaan? Valmistelussa olevien asioiden avaaminen laajapohjaiselle keskustelulle jo valmistelun ensimetreillä haastaa toki johtajat ja koko työyhteisön ihan toisella tavalla kuin valmiiden päätösten viestiminen. Tämä vaatii ainakin aikaa kohtaamisille ja keskusteluille, sekä uskallusta laittaa itsensä likoon – altistaa omatkin ennakkokäsitykset kriittiseen arviointiin. Korkeakoulujen visiotyön verkkoaivoriihen avovastauksissa nousi myös esiin ”Yhteiskehittäminen ja ajan antaminen kohtaamisille”. Yliopistossamme käydään nyt kovasti keskustelua myös ”open science” ja ”open innovation” teemoilla. Näissäkin keskeistä on yhdessä tekeminen ja yhteiskehittäminen – ehkä olisi tarpeen saada tämä keskustelu läpileikkaavasti osaksi yliopistomme sisäistä toimintaa ja johtamista.

Verkkoaivoriihestä nousee esiin myös ”positiivisen ilmapiirin luominen ja selkeät roolitukset”. Uskoisin, että kaikki meistä tunnistavat itsestään sen, että kun on oikein innostunut jostain tehtävästä niin ”aika liitää kuin siivillä” ja veipä tuon tehtävän tekeminen, miten kauan tahansa tai oli se kuinka työläs vain, niin innostuksessaan jaksaa ihmeellisesti enemmän. Innostuksen taustalla lienee monesti mm. se että voi käyttää omia vahvuuksiaan, voi tehdä asioita joita kokee mielekkääksi tai asioita joilla näkee suuremman merkityksen, tai saa oppia itselleen uuden taidon jota voi sitten hyödyntää niiden merkityksellisten asioiden tekemiseen. Tämän työskentelytilan syntymistä voi tietysti edesauttaa esim. roolituksella. Roolituksen edellytyksenä on toki se, että on ryhmä ihmisiä, joilla on sopivasti erilaisia vahvuuksia ja haluja ja jotka tuntevat toistensa ominaisuuksia riittävästi tai jos halutaan nähdä johtajavetoisesti, niin johtajan täytyy riittävästi tuntea porukkansa. Ilman avointa ja luontevaa kohtaamista arjessa tämä tuskin on saavutettavissa. Toisaalta, jos arjen kohtaaminen on kunnossa, niin väistämättä joskus eteen tulevat ikävätkin tilanteet ovat helpompia käsitellä. Tässä lienee pätee samat lainalaisuudet kuin olemme oppineet terveellisistä ruokatavoista ”kun arki on kunnossa, niin kestetään hyvin myös ajoittaiset herkutteluhetket”.

Mikael Pentikäinen kuvaa kirjassaan ”Luottamus” alhaisen ja korkean luottamuksen yhteisöjä. Alhaisen luottamuksen yhteisön piirteinä hän mainitsee mm. tiedon pihtaamisen, ideoiden torjumisen, selvityspyynnöt lyhyellä aikataululla ja toimintakulttuurin jossa johto ajattelee ja työntekijät suorittavat. Voisimme jokainen hetken pysähtyä miettimään missä määrin näitä piirteitä omassa organisaatiossamme/työyhteisössämme ilmenee. Korkean luottamuksen yhteisöjä hän puolestaan kuvaa mm. tiedonjaolla, aidolla kuuntelulla, virheiden sietämisellä, luovuudella, lojaalisuudella ja kunnian jakamisella. Vähän samaan suuntaan kirjoittaa Saska Saarikoski kirjassa ”Dettmann ja johtamisen taito”. Kirjassa koripallovalmentaja Henrik Dettmann avaa omia näkemyksiään johtamisesta ja johtajana kasvustaan. Hän kokee kulkeneensa johtajana tien nuoresta johtajasta, jonka johtamisen keinoina oli lähinnä autoritaarisen johtamisen välineitä kuten koulutus, käskeminen ja kontrolli, johtajaksi jolla onkin käytössään yksilölähtöisen johtamisen välineitä kuten kyseleminen, kuunteleminen, kannustaminen ja kiittäminen. Dettmann tiivistää oman johtajana kehittymisensä seuraavasti ”Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa vaan vahvemman.”

En jaksa uskoa, että olen tässä onnistunut tuomaan esiin mitään merkittävää uutta johtamisesta. Esimerkiksi yliopistomme johdon päivillä alkuvuodesta oleellisesti kaikki tämä äsken mainittu oli tavalla tai toisella esillä ja kaikki äänessä olleet olivat hyvin yhtä mieltä siitä, että tällaisia tunnusmerkkejä meidän johtamisessa tulisi olla. Liian monen yksittäisen yliopistolaisen kokemus on kuitenkin kovin toisenlainen. Miten hyvästä johtamisesta sitten tulisi arkipäivää ja sen myötä yliopistomme ottaisi askeleita kohti Korkeakouluvision ”Suomen parhaita työpaikkoja”? Kirjoituksen alkuun viitaten, yliopistoissa on siis viime vuodet laadittu kovasti strategioita. Pitäisikö siis laatia yliopiston johtamisstrategia? Jotkut ovat strategioiden yhteydessä viisaasti muistuttaneet että ”toimintakulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tulkitsen tämän niin, että arjen toiminnassa strategiaa paljon tärkeämpää on se, millainen toimintakulttuuri työyhteisössä vallitsee ja se määrittelee työskentelyämme ja toiminnan suuntaa enemmän ja tehokkaammin kuin strategia. Tätä tulkintaa mukaillen, jos haluamme johtamisessa vallitsevan enemmän esim. korkean luottamuksen organisaation tai valmentavan johtamisen piirteitä, niin meidän tulee pystyä rakentamaan työyhteisökulttuuri, jossa nämä asiat toteutuvat ja ovat arkipäivää. Johtaja ei tätä voi yksin saada aikaan, mutta sen jolla on suurempi valta, on syytä kantaa myös suurempi vastuu. Aivan varmasti tämän kaltaisen kulttuurin saavuttaminen vaatii johtajilta aktiivista otetta johtamiseen ja aikaa kohdata, kuunnella ja kunnioittaa – olla siis ihminen ihmiselle.

Lienee vielä syytä kysyä myös itseltään toteutuuko nämä omassa johtamistehtävässäni osana työyhteisöä? Ei varmasti aina eikä kaikilta osin. Jossain määrin uskon kyllä onnistuneeni ja merkittävin kokemus ja oppi – jonkinlainen käytännön johtamisen työssäoppimispaikka, ellei jopa korkeakoulu- on itselleni ollut vapaaehtoistoiminnan johtaminen. Kun ei ole käytössä direktio-oikeutta tai euroilla johtamisen mahdollisuutta, niin päästäkseen eteenpäin on pakko löytää yhdessä yhteiset tavoitteet ja motiivit sekä innostunut ja positiivinen tekemisen meininki.

Tero Karjalainen

tutkimuspäällikkö, sovelletun fysiikan laitos ja
yliopistokollegion puheenjohtaja

Flipped workplace?

Olemme asettaneet yhdeksi yliopistomme strategiseksi tavoitteeksi olla Suomen paras yliopistollinen oppimisympäristö vuonna 2020. Yhdeksi välineeksi kohti tuota tavoitetta olemme valinneet oppijakeskeiset oppimismenetelmät ja niistä yhdeksi satsauksen kohteeksi flipped classroom- eli käänteisen opetuksen menetelmät. Olisiko siinä opittavaa myös työyhteisömme toimintaan?

Mikäli olen oikein ymmärtänyt, niin flipped classroomissa keskeisiä piirteitä ovat muun muassa opettajan roolin muuttuminen auktoriteetista ja tiedon siirtäjästä yhdeksi oppimisen resurssiksi ja mahdollistajaksi. Samaan aikaan opiskelijan rooli muuttuu passiivisesta tiedonsiirron kohteesta aktiiviseksi oman oppimisen omistajaksi. Opiskelijat opiskelevat faktapohjan missä ja milloin haluavat ja kohtaamisissa opettajan kanssa keskitytään pulmakohtiin ja osaamisen syventämiseen. Opettaja esittää enemmän syväoppimiseen johdattelevia kysymyksiä kuin luettelee faktaa.

Viime viikolla julkaistiin Oval Groupin tekemä “Yliopistolakiuudistuksen vaikutusten arviointi” -raportti. Yksi julkisuudessakin esiin nostetuista havainnoista on yliopistoyhteisön kokemus siitä, että he ovat etääntyneet päätöksenteosta, kun lakimuutoksen myötä toimivaltaa keskitettiin yksittäisille johtajille.

“Meiltä ei kysytä enää mitään. Meille ei kerrota mitään. Tieto ei kulje.” (Professori)

Olemmeko me esimiehet ja johtajat kaikkitietäviä ja muistammeko parhaimmillaankin vain informoida tekemistämme päätöksistä sähköpostiviestillä? Olemmeko vain auktoriteetteja, tiedon siirtäjiä ja kontrollereita? Ovatko työntekijät meille vain resurssi tai väline? Voisimmeko olla flipped workplace -hengessä enemmän mahdollistajia, suunnannäyttäjiä ja resurssi työntekijöiden menestymiselle? Työntekijät vastaavasti oman työnsä omistajia ja asiantuntijoita? Mitä jos me esimiehet ja johtajat esittäisimme enemmän kysymyksiä kuin kertoisimme omaa totuuttamme?

“Miten sinun mielestäsi tätä pitäisi kehittää, että …?” “Mitä minä voin tehdä, että sinä pystyt paremmin …?”

Mikael Pentikäisen Luottamus-kirjassaan kuvaamia korkean luottamuksen yhteisöjen piirteitä ovat muun muassa läpinäkyvyys, kunnian jakaminen, innovatiivisuus, luovuus ja energisyys. Alhaisen luottamuksen yhteisöihin puolestaan kuuluu alisuoriutumista, oman edun ajamista, raportointia ja pelkoa.

Olen taipuvainen uskomaan, että flipped workplace -toimintamalli olisi omiaan kehittämään työyhteisöä korkean luottamuksen yhteisöksi, jossa luovuus ja energisyys siivittävät entistä parempiin tuloksiin. Maailman 200 parhaan yliopiston joukkoon. Suomen parhaaksi yliopistolliseksi työyhteisöksi…

Karjalainen-Tero-105x155Tero Karjalainen

Sovelletun fysiikan laitoksen hallintoamanuenssi ja yliopiston hallituksen jäsen

Urheilijat, valmentajat ja tuottavuusloikka

Valmennuskirjallisuudesta ja menestyneiden valmentajien ja urheilijoiden elämäkerroista löytyy joitain keskeisiä tekijöitä menestyksen takaa. Menestystä on saavutettu, kun valmentaja on ollut aidosti tukemassa ja auttamassa urheilijaa urheilijan omalla polulla. Valmentaja on ollut auttamassa urheilijaa hahmottamaan välitavoitteita urheilijan suuren unelman saavuttamiseksi. Valmentaja on omalla osaamisellaan auttanut urheilijaa näkemään omat vahvuutensa ja jalostamaan niitä. Valmentaja on antanut rehellistä ja suoraa, positiivista ja kriittistä palautetta sopivassa suhteessa ja oikein ajoitettuna. Ainakin urheilijan uran alkuvaiheessa valmentaja on auttanut urheilijaa rytmittämään harjoittelua ja lepoa. Valmentaja on heikkoina hetkinä onnistunut puhaltamaan urheilijan pieneksi käyneen sisäisen liekin jälleen suuremmaksi roihuksi. Joukkuelajeissakin tavoite on asetettu tiiviissä vuoropuhelussa urheilijoiden ja valmentajan kesken.

Valmentajalla on ollut selkeä käsitys joukkuetaktiikasta ja joukkueen valmentautumisesta, mutta hän on samalla huomioinut jokaisen urheilijan yksilönä omine vahvuuksineen ja kehittymiskohteineen ja yksilöinyt valmennusta näiden mukaan. Samalla hän on pitänyt huolen siitä, että jokainen joukkueen jäsen tuntee myös toisten tehtävät joukkueessa riittävän hyvin voidakseen tarvittaessa tukea joukkuekaveriaan. Valmentaja on luonut urheilijalle menestymisen mahdollisuuksia.

Mitä jos tuohon tekstiin vaihtaisi urheilijan paikalle työntekijän ja valmentajan paikalle lähijohtajan tai esimiehen? Tai urheilijan paikalle opiskelijan ja valmentajan paikalle opettajan tai ohjaajan? Jos sitten vielä uskaltaisi kysyä toteutuuko noita asioita omassa työ- tai opiskeluyhteisössäni?

Toteutuuko? Voisiko toteutua? Pitäisikö toteutua?

Joukkuelajeissa valmentajan onnistumisen edellytyksiin kuuluvat myös joukkueen ja valmennus- ja taustatiimin rakentaminen, roolittaminen ja vastuuttaminen. Hyvää tulosta tekevän pää- tai vastuuvalmentajan on luotettava jokaiseen tiiminsä jäseneen ja heidän ammattitaitoonsa omalla erikoisalallaan. Päävalmentaja ei voi itse olla paras maalintekijä-maalivahti-ravitsemusasiantuntija-psykologi-…

Ei liene sattumaa, että menestyneet joukkuevalmentajat ovat kysyttyjä asiantuntijaluennoitsijoita erilaisissa johtamiskoulutuksissa ja -seminaareissa. Toivottavasti tällaisia ”menestysvalmentajia” olisi suomalaisten työpaikkojen johtotehtävissä jatkossa entistä enemmän. Tuottavuusloikka tulisi siinä sitten sivutuotteena.

Yliopistomme omassa johtamiskoulutuksessa on käynnistymässä seuraava vaihe – UEFCoach. UEFCoach on uuden ajattelun valmennusohjelma, jossa saadaan työkaluja ryhmän tavoitteistamiseen, motivointiin ja tulokselliseen toiminnan ohjaamiseen. Tämän uuden johtamisvalmennuksen myötä näyttäisi siltä, että olemme ottamassa askeleita hyvään suuntaan – ainakin temaattisesti.

”Hyvä esimies saa alaisensa innostumaan. Ei innostunutta ihmistä tarvitse koko ajan olla valvomassa ja patistamassa. Se tekee hulluna töitä ihan omasta tahdostaan.” – Tuntematon ajattelija.

Karjalainen-Tero-105x155Tero Karjalainen
Sovelletun fysiikan laitoksen hallintoamanuenssi ja yliopiston hallituksen jäsen

Ensitreffit alttarilla?

Länsimailla on yhteinen ongelma: niin sanotut kovat luonnontieteet menettävät kiinnostavuuttaan nuorison keskuudessa. Yhä harvempi pitää kovia luonnontieteitä ensisijaisena opiskeluvaihtoehtona lukion jälkeen. Miksi näin on, ja onko ongelmalle jotain tehtävissä?

Niin sanotut professionaalialat, kuten ”lääkis” ja ”kauppis”, ovat vuodesta toiseen suosituimpien hakukohteiden joukossa. Näitä aloja yhdistää se, että meillä jokaisella – myös nuorilla – on joku kuva siitä, mitä kyseisen alan asiantuntijat voivat työkseen tehdä.

Kuinka moni lukiolainen tietää, mitä luonnontieteilijä, fyysikko, kemisti tai matemaatikko tekee työkseen? Tai onko näillä aloilla tulevaisuudessa töitä edes tarjolla? Jos lähipiirissä, vanhemmissa, sukulaisissa tai ystävissä ei satu olemaan luonnontieteilijää, niin aika harvalla lienee käsitystä työtehtävistä nyt tai tulevaisuudessa.

Lukiolaiset sanovat itse kaipaavansa lisää tietoa suoraan eri aloilla työskenteleviltä ja toivovansa mahdollisuuksia päästä seuraamaan, mitä eri aloilla työskentely on. Kovin moni ei ole valmis tekemään isoja elämäänsä koskevia ratkaisuja ”ensitreffit alttarilla” -tyyliin.

Sovelletun fysiikan laitos on vuodesta 2006 lähtien työllistänyt lähes sata lukiolaista kesätöihin näkemään ja kokeilemaan, mitä fyysikon työ on. Näille kesäfyysikoille on syntynyt myös hyvä käsitys siitä, onko fyysikoille tulevaisuudessa käyttöä esimerkiksi ilmastonmuutokseen vaikuttavien fysikaalis-kemiallisten tekijöiden asiantuntijoina tai uusien diagnoosi- ja hoitomenetelmien kehittäjinä.

Näistä nuorista kesäfyysikoista ensimmäiset ovat jo valmistuneet meiltä maisteriksi ja jatkavat tutkimustyössä kohti tohtorin tutkintoa. Osa kesäfyysikoista on hakeutunut opiskelemaan lähialoille, kuten tekniikan yliopistoihin, ja osa on löytänyt opiskelupaikkansa vaikkapa sieltä lääkiksestä. Moni muu meillä nyt opiskeleva kertoo yhdeksi merkittäväksi syyksi meille opiskelemaan hakeutumiseensa lukiokaverin kertomukset kesätyöstä meillä.

Aloitamme myös yhteistyön Kuopion lyseon lukion matematiikkakerhon kanssa, ja tarjoamme halukkaille kerholaisille mahdollisuuden matematiikan lisäsisältöön ja soveltamiseen kevään aikana kolmena lauantaina yliopistolla.

Oikean tiedon ja hyvien kokemusten kautta on mahdollista herättää kiinnostusta ja samalla mahdollistaa perustellut ja oikeat henkilökohtaiset valinnat. Ensi kesänä taas uusi ikäluokka lukiolaisia pääsee kokeilemaan fyysikon töitä kuukaudeksi. Olisiko Sinulla, yliopistomme alumni tai ystävä, mahdollisuus tutustuttaa ja innostaa nuorisoa edustamallesi alalle?

Karjalainen-Tero-105x155Tero Karjalainen
Sovelletun fysiikan laitoksen hallintoamanuenssi
Itä-Suomen yliopiston hallituksen jäsen