Tag: työyhteisö

Posted on

Onko hyveistä apua jatkuvassa muutoksessa?

Kuvituskuva, jossa ryhmä rakentaa yhdessä palikoista tornia.

Jatkuvan oppimisen keskuksessa alkoi muutama vuosi sitten työ, jossa pohdimme työyhteisömme hyveitä. Aloitimme arvoaamukahveilla eli UEFin arvojen auki puhumisella ja niiden pohtimisella suhteessa omaan työhön. Halusimme jatkaa organisaation tasolta yksilön ja oman työyhteisön tasolle, joten aloimme puhumaan hyveistä. Hyveet ovat niitä arvoja, joiden on toimittava käytännön tekemisen tasolla. Hyveiden tuottama hyöty yksilöille ja työyhteisölle näkyy mm. yhteisöllisyyden vahvistumisena ja työkulttuurin paranemisena.  Tämä oli myös meidän yhteisen työskentelymme tavoite: tietoista hyvän työkulttuurin rakentamista.

Työstimme hyveitä aktiivisesti ja osallistavasti.  Emme päätyneet Aristoteleen hyveisiin, mutta meille tärkeiksi hyveiksi nousivat avoimuus, dialogisuus, luottamus, sopeutuvuus ja yhteisöllisyys.

Samaan aikaan, kun oli aika ottaa hyveet osaksi perustehtäväämme, oli ryhdyttävä elämään erilaista työarkea. Lisäksi muutos on ollut jatkuvaa ja päällekkäistä: jatkuva oppiminen ja sen tuomat mittavat muutokset toiminnassa, organisaation nimenmuutos, uusi johtaja ja nyt meneillään oleva organisaatiomuutos. Pysäyttävä kokemus oli, kun kollegamme pohti, hämärtyykö todellisuuskuvamme ja perustehtävämme tässä ajassa. Jos näin on, niin olisiko hyveistä apua?

Hyveet ovat kulttuurisidonnaisia ja työyhteisö rakentaa oman työkulttuurinsa. Hyveet testataan käytännön toiminnassa, tässä ajassa. Luotammeko toisiimme? Olemmeko avoimia? Onko keskustelumme dialogista, jolloin kuunteleminen on tärkeämpää kuin puhuminen? Sopeudummeko jatkuvaan muutokseen tai toimimmeko yhteisöllisesti? Näihin vastaaminen ei ole ihan yksinkertaista, koska muutos on myös yksilöllinen kokemus. Johtamisen näkökulmasta hyve-etiikkaan perustuva muutosten läpivienti herättää myös kysymyksiä. Onko tämä oikein? Mikä on tärkeää: organisaation, yhteisön vai yksilön etu ja missä suhteessa? Hyödyttääkö tämä oikeasti koko yhteisöä, jolloin se voi vasta olla hyveellistä johtamista?

Työyhteisönä voisimme kysyä, miksi toiset tuntuvat olevan enemmän muutoshalukkaita kuin toiset?  Onko yksi tapa hyveellisempi kuin toinen? Olemmeko ajatelleet, että entä jos muutoshalukas haluaa muutosta vain muutoksen vuoksi eikä halua tai uskalla ottaa huomioon sitä, että tämä kaikki voi mennä pieleen. Toisaalta muutosvastarintainen tai sellaiseksi leimattu voi aivan aiheellisesti olla rohkea ja uskaltaa tuoda pelkonsa esiin. Eikö rohkeus ole silloin hyve ja muutosvastarintainen on dialogissa tärkeä tiedontuottaja? Kysymys on siitä, miten paljon siedämme erilaisuutta tavassamme toimia.

Mitä olemme tähän mennessä oppineet hyvetyöskentelystä jatkuvassa muutoksessa? Aristoteleen sanoja mukaillen ainakin sen, että jokaisella oliolla on oma luontonsa. Meillä on lähes 70 asiantuntijaa, joista jokaisella on oma yksilöllinen tapansa ajatella, kokea ja tuntea. Olemme huomanneet, että kokemus oikeudenmukaisuudesta on yksi tärkeimmistä asioista. Toisaalta meidän tulee muistaa myös armollisuus ja epätäydellisyys. On riittävän hyvä, jos päästään hyveellisyydessä edes sinne päin. Tuetaan toisiamme pitämään kiinni sovituista, opituista ja opeteltavista asioista. Jo se voi auttaa meitä säilyttämään todellisuudentajumme perustehtävässämme.

Entä mikä on kirjoittajien lempihyve? Se tulee Aristoteleen hyve-etiikasta: suurisieluisuus. Suurisieluinen ihminen tahtoo toteuttaa suuria asioita niiden itsensä suuruuden tähden, ei tavoitellakseen omaa kunniaansa, vaan muita palvellakseen.

Annamari Lastunen ja Lea Tuomainen

Kirjoittajat toimivat Itä-Suomen yliopiston Jatkuvan oppimisen keskuksessa.

Posted on

Kakkufilosofiaa oppimisesta ja kehittämisestä

 

Työelämän kiihtyvien tulostavoitteiden, vaikuttavuuden ja suoritteiden maailmassa tarvitaan kunnianpalautus oppimisen, ihmisten keskinäisen yhteistoiminnan ja uusien asioiden kehittämisen perimmäistä merkityksistä. Kakku ja leipominen ovat oivallisia metaforia ymmärtää niin oppimista, yhdessä ajattelua, tiedon rakentamista kuin kehittämistäkin. Erilaisista kakuista olen saanut itselleni tärkeän metaforan myös kriittisesti arvioida toimintaani opettajana, tutkijana kuin työyhteisöjen kouluttajana. Tiedon ja oivallusten leivontatalkoisiin osallistutaan porukalla, varataan siihen aikaa eikä hötkyillä pikavoittojen toivossa.

Onko aikaa tehdä koekakku?

Aloitan pohdintani koekakusta, jonka tärkeyden opetti minulle kauan sitten kotitalousopettaja äitini, kun nuorena opettelin leivonnan alkeita. Wikipediassa koekakku kuvataan seuraavasti: pieni taikinapala paistetaan etukäteen, esimerkiksi pikkuleipätaikinan, oikean jauhomäärän tarkistamiseksi. Ajatus kokeilla ensin vaatii kärsivällisyyttä, ja se ei ole suinkaan helppoa pikatekemisen aikakautena, jossa on paine mieluummin oikaista mutkia. Leipoessani en itsekään sitä malta tehdä, vaikka epäonnistuneita lopputuloksia toki harmittelen. Sen sijaan muilla elämän alueilla olen alkanut ymmärtää isomman merkityksen. Tuon pienen kakun opetus saa minut kysymään itseltäni, lähdinkö taas soitelleen sotaan, muistinko ottaa muut mukaan, kun lähdin kehittämään jotakin asiaa. Ymmärsinkö pysähtyä oikeissa kohdissa?

Edesmennyt äitini ei arvannut, miten tärkeää hänen kakkufilosofiansa työelämässä onkaan. Vuonna 2003 eräässä vuoden mittaisessa kehittämishankkeessa, jota kutsuttiin HIDAS-prosessiksi, opettelimme hidasta kehittämistä. Niin oudolta kun se nyt kuulostaakin. Harjoittelimme muutosten läpi viemistä pysähtymällä oikeissa kohdin ja antamalla tilaa osallistujien ideoille. Tuolloin kouluttajaparini, liikkeenjohdon konsultti Kari Pääskynen kiteytti hitaan kehittämisen idean oivallisesti: hidas on nopeampi. Jos kaikki toimijat “ehditään” ottaa mukaan, lopputulos voi valmistua nopeammin. Työyhteisöjen kehittämisestä ei kannata puhua, ellei ole aikaa alustaa taikinaa. Eihän leivonnaisiakaan laiteta kylmään uuniin. Myös tutkijan työssä koekakku on aivan välttämätöntä, jotta saadaan varmuus tutkimusmenetelmien toimivuudesta.

Koekakku kannustaa kokeilemaan. Aalto-yliopiston tutkija ja kouluttaja Anssi Tuulenmäki herätteli kymmenen vuotta sitten suomalaisia organisaatioita ajattelemaan uudella tavalla ja kokeilemaan. Laajemminkin alettiin puhua kokeiluyhteiskunnasta. Mihin ihmeeseen tuo hieno ajatus on kymmenessä vuodessa unohtunut? Tuulenmäen viesti oli: “ajatellaan isosti”, mutta “kokeillaan pienesti”. Hän pohtii, että suomalaisessa hallintokulttuurissa on tuttu ongelma, että kun joku keksii hyvän idean, sillä pyöräytetään koko Suomi samaan muottiin. Koekakulla voisi saada aikaan jotain kestävämpää. Ihmisyhteisöt ovat hyvin kompleksisia koostuen monimutkaisesta suhteiden dynamiikasta, eri tavoin ajattelevista ja eri rytmillä toimivista ihmisistä, joista jokainen tulkitsee asiaa oman merkityshorisonttinsa kautta. Tuota moninaisuutta ei saa kovinkaan helposti laitettua haluttuun kakkumuottiin. Taikina voi pursuta pahasti yli, jokin kohta kärähtää tai jää raa’aksi.

Leivontaan ja ruoanlaittoon liittyy paljon kypsyttelyä, kohottamista ja oikeaa lämpötilaa. Äitini opetti yläasteella murrosikäisiä nuoria. Hän osasi keittokirjojen opein käsitellä myös nuorten kiehuvia mielialoja maltillisesti ”hiljaisella tulella”. Kiire ei saanut olla, vaan nuoren tuli antaa rauhassa hämmentää seostaan opettajan pysyessä kuitenkin hellan läheisyydessä. Vaikka keittokirjamaisiin oppaisiin en usko ihmisyhteisöjen kehittämisessä, piilee tässä oleellinen opetus. Uusien asioiden opettelussa liekkiä tulee laittaa pienemmälle. Esihenkilöiden tai kehittäjien ei ole hyvä karata hellan ääreltä liian kauas jättäen osallistujat ihmettelemään oudolta näyttävän soseen äärellä.

Ahmiminen voi johtaa tukehtumiseen

Kakkuja ei myöskään kannata ahmia liian paljon ja liian nopeasti. Kävin joitakin vuosia Itä-Suomen yliopiston opettajille järjestämän Flipped Classroom -valmennuksen, jossa korostettiin käänteisen opettamisen ideaa. Käänteisyys tarkoittaa, että opettajan ja oppijan roolit muuttuvat siten, että opettaja ohjaa opiskelijoita enemmän oivaltavien kysymysten äärelle, ja oppijat ottavat itse enemmän vastuuta omasta oppimisprosessistaan. Karkeasti pelkistäen: opettajan suu on enemmän kiinni ja oppija enemmän auki. Tietoa ei myöskään “välitetä”, vaan sitä rakennetaan ja koetellaan yhdessä. Tuon koulutuksen myötä olen muuttanut opetustani monimuotoiseksi, osallistavaksi ja tapaan opiskelijat pienemmissä ryhmissä, jotta ne olisivat keskustelevia. Mutta kuinka kauan saan pitää nuo toimintamallini?

Viime aikoina paine perinteiseen opettajuuteen on kasvanut, kun korkeakoulujen on tehostettava toimintaansa, tutkintoja saatava enemmän ja opettamiseen käytettävä aika on rajattava minimiin. Teknisen tehostamisen me opettajat kyllä osaamme, mutta “yhdessä ajattelun” (Isaacs 2021) haluaisimme myös ottaa jatkuvan oppimisen matkalle mukaan. Voisiko tuloksellisuuttakin alkaa kysyä toisin? Montako sivistynyttä ajattelijaa, jotka luovat parempaa ja inhimillisempää yhteiskuntaa, me oikein onnistumme opetustilanteissa valmentamaan? Aika ajoin, turhautuessani, uhkaan heittää flippari-opettajan repun sivuun ja päätän alkaa suunnitella kunnon tietopakettia massoille. Ihmettelevät kysymykset ovat hieno osa opetusta, mutta ne synnyttäisivät vain uusien kysymysten virran hidastaen etenemistä. On viisaampaa ja taloudellisempaa pysyä “asiassa”.

Katkera uhoamiseni kuitenkin laantuu, kun muistan kakkufilosofian. Kakkujen ylenpalttisesta ahmimisesta tulee kaikille huono olo. Miksi ihmeessä tieto pitäisi tunkea ihmisten päihin kerralla, vaikka tosiasiassa sinne mahtuu vain murunen kerrallaan? Vastikään edes mennyt ystäväni, sosiaalipsykologian dosentti Klaus Weckroth käytti myös kakkuvertausta. Hän pohti jo 1990-luvulla asiaa monitieteisyyden näkökulmasta, eli miksi yhdellä tieteenalalla yritetään ottaa haltuun kaikki ihmistä koskeva tieto. Hän kirjoitti: ”yhteen päähän kaiken ahtaminen on sama, kuin yritetään laittaa kolmen kilon kakkua yhteen suuhun” (Weckroth 1993, 13). Ahmimiseen perustuvassa opetuksessa on tukehtumisen vaara.

Ainakin täytekakku syödään yleensä seurassa juhlistaen esimerkiksi jotain tärkeää. Hyvässä seurassa ei kehtaa ahmia, vaan kakku makustellaan palanen kerrallaan. Sen mausta myös keskustellaan, sillä halutaan antaa arvoa sen tekijälle. Oman aikansa toki ottaa se, miten kakku sulaa vatsassa. Opetustilanteessa joskus opiskelija ilmoittaa, että valitsemani opetusmetodi ”ei hänen vatsalleen sovi”. Silloin alkaa opetustyön kaikkein ärsyttävin osuus – korvaavien osuuksien loputon yksilöllinen räätälöinti ja vielä räätälöinnin räätälöinti. Lohduttaudun ajatuksella, että tällainen tulee tulevaisuudessa kyllä vähenemään. Onhan vallalla myös hieno ajatus edistää diversiteettiä luomalla erilaisia oppimisen tapoja, vaihtamalla tekemisen intensiteettiä antamalla oppijan oivallusten kehittymiselle aikaa, tilaa ja foorumeita. Silloin tieto voisi olla helpommin sulavaa, opiskelijat voivat paremmin ja oppimisesta jää muistijälki, jota kutsutaan merkittäväksi oppimiskokemukseksi.

Hääkakun vai tiikerikakun kehittämistä?

Kuten jo toin esiin, kakkufilosofia on tärkeä myös työyhteisöjen ja organisaatioiden kehittämisessä. Niissäkin on samoja ongelmia kuin opetuksessa: ohi vilistävien muutoshankkeiden ripeä tahti ja yhteiskehittelyn puute. Olen kirjoittamassa työyhteisötaidoista Gaudeamukselle kirjaa yhdessä työyhteisökouluttaja ja dekkaristi Satu Roosin kanssa. Kirjassa pohdimme työn kehittämistä käyttämällä kakkuja hyödyksemme. Katson seuraavaksi asiaa kehittämisen ja muutosviestinnän näkökulmasta.

Hääkakku on monikerroksinen. Joissakin hääkakuissa jokaista kerrosta erottaa metallinen jalka, jonka päällä on tarjottimen levy pitäen eri kerrokset siististi erillään. Kuvitellaan kakun avulla organisaation viestintää. Tavallinen kuvio, että ylin johto puhuu alaisilleen ja nämä puolestaan viestivät asian taas eteenpäin, alempiin kerroksiin. Tuo viesti suodattuu pääasiassa kunkin esihenkilön kautta saaden lopulta hyvin erilaisia tulkintoja alkuperäisestä viestistä.

Jatketaan ajatusleikkiä ja kuvitellaan hääkakun sijasta kerroskakku, jonka kuorrutus valutetaan tippumaan kaikkiin kerroksiin.  Kakun huipulta valuva kuorrutus sekoittuu alempiin kerroksiin ja lopputulos ei näytä niin siistiltä, mutta herkullisen kauniilta sekin. Nyt valistunut lukija kysyy, siirtyykö tuossakaan mallissa viesti alhaalta ylöspäin? Eikö valuva kakun kuorrutus valu vain maan vetovoiman suuntaan? Lukija on oikeassa, joten on hyvä ottaa mukaan tiikerikakku. Tiikerikakku valmistetaan kahdesta erilaisesta taikinasta, jotka ensin asetellaan eri kerroksiksi siten, että ne näkyvät vaaleina ja tummina raitoina. Tiikerin raidat saadaan nostelemalla taikinaa haarukalla siten, että vaaleat osat ja ruskeat osat sekoittuvat keskenään.

Kutsun tätä muutoksen yhteiseksi merkityksellistämisen prosessiksi. Kanadalainen vuorovaikutustutkimuksen klassikko Erving Goffman kuvasi monien muiden sosiaalitieteiden klassikkojen tavoin yhteisten merkitysten luomista oleellisena osana sosiaalisen todellisuuden rakentumista. Kielenkäytön sosiaalista luonnetta tutkineet Peter Bergerin ja Thomas Luckmanin (1997) mukaan tieto ja ymmärrys eivät rakennu järjestelmästä käsin, vaan niille luodaan merkityksiä yhteisessä toiminnassa. Tiedon tarina organisaatioissa elää sen mukaisesti, miten johto ja välijohto sen ymmärtävät, millä tavalla viesti kerrotaan, miten se muuttuu yhteisen tietämyksen rakentamiseksi ja alkaa muuttaa toimintamalleja.

Hierakkinen tapa ymmärtää tiedonkulku on hoitaa viestintää vain omalla kakkukerroksellaan ja alemmilla kerroksilla toimivat tekevät samoin. He voivat viestiä asiasta kokouksissa, mutta asiaan ei kuitenkaan syvennytä tarkemmin saati, että tunnusteltaisiin sitä eri kantilta yhdessä. Esihenkilö hoitaa kyllä tiedottamistehtävänsä ihan asianmukaisesti, mutta tiedon merkityksellistämisen hän jättää alaisilleen, jotka tekevät sen omissa päissään kukin hiukan eri tavoin. Usein jää luomatta tilanteet, joissa tuo ymmärrys voisi tarkentua. Esihenkilö saattaa toki oivaltaa, että ihmiset pitää ”sitouttaa” asiaan mukaan, joten hän päättää viestiä asiaa yhä uudelleen ja vaatia alaisiltaan näkemyksiä asiasta. Miten meillä voi olla näkemyksiä, kun emme oikeastaan ymmärrä koko asiaa? Tällaisten tiedon keräämishetkien jälkeen tulee uusia kiireitä ja asia unohtuu muiden hoidettavien asioiden ja uusien hankkeiden alle. Tämä tiedottamisen kierre toistuu usein vuodesta toiseen ja henkilöstölle syntyy tunne, että yhdelläkään heidän esittämällään ajatuksella ei todellisuudessa ole mitään merkitystä. Miksi he siis nyt lähtisivät mukaan?

Yhteiseen tiedonmuodostukseen tarvitaan valutusta ja sekoitusta kaikkien kerrosten aineksiin. Sama koskee monitieteistä tutkimusta, jossa on myös käytetty kakkuvertausta yhteistoiminnan laadun tunnistamiseksi. Historian tutkijat Heikki Mikkeli ja Jussi Pakkasvirta (2007) kuvaavat edistynyttä monitieteistä tutkimusta kahvikakku esimerkillä havainnollistaen tieteidenvälisen, hyvän yhteistoiminnan luonnetta. Kakun valmistuksessa käytetyt eri ainekset (sokeri, kananmuna, jauhot) eivät erotu enää lopputuloksessa. Erilaisten ainesten sekoittumisen kautta syntyy uusi koostumus.

Jokainen meistä on oppinut jo hiekkalaatikolla kakun leipomisen alkeet. Hiekkakakut tosin tehdään nopeasti hyvää tuuria toivoen, että ”älä tule paha kakku, tule hyvä kakku”. Tällainen kakkutyyli sopii kyllä taaperoikäiselle, mutta kehittyneiden organisaatioiden johdossa se ei ole enää suotavaa. Kehittäminen on niin kallista puuhaa, joten ei kannata tehdä monia pahoja kakkuja. Uusien asioiden oppimisessa on tärkeä kypsytellä asioita ja antaa uusien oivalluksien syntymiselle aikaa. Silloin ei tarvitse jälkikäteen päivitellä, että tulipa tästäkin uudistuksesta pannukakku. Yhteinen merkityksellistäminen on hyvän kehittämisen keskeinen ainesosa.

Tiikerikakku

 

 

 

 

 

Lähteet:

Berger, Peter & Thomas Luckman (1997, alkuper. 1966). Sosiaalisen todellisuuden rakentuminen. Helsinki: Gaudeamus.

Goffman Erving (2012). Vuorovaikutuksen sosiologia. Suom. Kaisa Koskinen. Helsinki: Vastapaino.

Isaacs, William (2001). Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Uraauurtava lähestyminen liike-elämän viestintään. Helsinki: Kauppakaari.

Mikkeli, Heikki & Jussi Pakkasvirta (2007). Tieteiden välissä. Johdatus monitieteisyyteen ja poikkitieteisyyteen. Helsinki: WSOY.

Mönkkönen Kaarina (2004). Innovaatioihin HIDAS-metodilla. Pohjois-Savon ammatillinen instituutti, sosiaali -ja terveysala. ESR-hanke. https://timelessflow.files.wordpress.com/2012/12/pihalta-torille25_fix.pdf

Tuulenmäki Anssi (2010). Lupa toimia eri tavalla. Helsinki: WSOYPro.

Weckroth Klaus (1992). Toiminnan psykologia. Helsinki: Hanki ja jää (ilm. alun perin 1988).

 

Kaarina Mönkkönen
Sosiaalityön yliopistonlehtori, dosentti
Yhteiskuntatieteiden laitos, Itä-Suomen yliopisto

 

 

Posted on

Yliopistoista Suomen parhaita työpaikkoja – hyvä johtaminen

Kirjoituksen sisältö vastaa oleellisilta osiltaan Professoriliiton ja Tieteentekijöiden liiton kevätseminaarissa 20.4.2018 pidettyä puheenvuoroa.

Yksi ”fantastisen yliopistouudistuksen” yhteydessä keskusteluun noussut ulottuvuus oli strategisen johtamisen vahvistaminen yliopistoissa. Yliopistojen hallituksiin yhteisön ulkopuolelta valittavat jäsenet ja yliopistojen sisäisten johtajien valintaprosesseihin tuodut muutokset voidaan osaltaan nähdä myös tukena tälle strategisen johtamisen vahvistamiselle. Onko nyt päässyt käymään niin, että strategisen johtamisen ja voimakkaan strategiatyöskentelyn jalkoihin on jäänyt ihmiset ja ihmisten johtaminen? Strategiajohtamisen lisäksi toinen johtamiseen liittyvä muotitermi yliopistoissa tuntuu olevan prosessijohtaminen. Prosessien on hyvä olla selkeitä ja tehokkaita, mutta voiko prosessia johtaa johtamatta ihmisiä? Jos voi, niin onko kyseessä johtaminen vai ohjelmoiminen? Miten monta maisteria sujuva opintohallinnon prosessi on kouluttanut tai kuinka monta vertaisarvioitua julkaisua on strategia tehnyt? Pitäisikö yliopistolaiset palauttaa takaisin myös johtamisen ytimeen?

Mutta ”eihän professoreita voi johtaa” – tämä lienee kuultu jo useammankin kokeneen yliopistojohtajan suusta. Onko asia kuitenkaan niin, vai onko kyse sittenkin siitä mitä johtamisella tarkoitetaan ja miten se ymmärretään? En ole professori ja tuskin sellaiseksi tulenkaan, mutta tuskin minäkään olisin kovin helposti johdettavissa, jos johtamisella tarkoitetaan esim. vahvaa mikromanagerointia tai ainakin työhyvinvointini lähtisi nopeaan laskuun. Entä jos johtaminen nähdäänkin palvelutehtävänä ja johtaja mahdollistajana, kuinka moni meistä ei haluaisi olla johdettavana? Entä jos minun tehtäväni johtajana onkin auttaa muita löytämään tie omalle huipulleen ja auttaa saavuttamaan se oma huippu? Korkeakouluvisio 2030 verkkoaivoriihen kysymykseen ”Miten korkeakoulun johtamista voidaan mielestäsi kehittää parhaiten?” vastattiin mm. ”Asiantuntijaorganisaation luonteen huomioiminen – Valmentava, keskusteleva ja osallistava ote johtamiseen”

Twitterin johtamiskeskusteluissa törmää nykyisin aika paljon toteamukseen, että johtaminen on viestintää. Samaan aikaan useammassakin yliopistossa ollaan huolissaan siitä, että organisaation sisäinen viestintä ei oikein toimi. Tämä huoli näyttäytyy enemmän huolena siitä, että viesti ei kulje ylhäältä alas – ja tämä nähdään yhtenä syynä siihen, että suuret joukot eivät ole esim. sitoutuneita strategiaan ja jotenkin heidät pitäisi pystyä sitouttamaan. Entäpä jos siinä vaiheessa, kun aletaan miettiä miten esim. tutkijat ja opettajat saadaan sitoutettua johonkin, ollaan jo myöhässä? Mitä jos sen sijaan, että ajaudutaan miettimään sitouttamistoimenpiteitä, niin hoidettaisiin koko valmisteluprosessi niin, että asianosaisille syntyisi kokemus osallisuudesta valmisteluun, jolloin sitoutuminen lopputulemaan tulee enemmän tai vähemmän luonnostaan? Valmistelussa olevien asioiden avaaminen laajapohjaiselle keskustelulle jo valmistelun ensimetreillä haastaa toki johtajat ja koko työyhteisön ihan toisella tavalla kuin valmiiden päätösten viestiminen. Tämä vaatii ainakin aikaa kohtaamisille ja keskusteluille, sekä uskallusta laittaa itsensä likoon – altistaa omatkin ennakkokäsitykset kriittiseen arviointiin. Korkeakoulujen visiotyön verkkoaivoriihen avovastauksissa nousi myös esiin ”Yhteiskehittäminen ja ajan antaminen kohtaamisille”. Yliopistossamme käydään nyt kovasti keskustelua myös ”open science” ja ”open innovation” teemoilla. Näissäkin keskeistä on yhdessä tekeminen ja yhteiskehittäminen – ehkä olisi tarpeen saada tämä keskustelu läpileikkaavasti osaksi yliopistomme sisäistä toimintaa ja johtamista.

Verkkoaivoriihestä nousee esiin myös ”positiivisen ilmapiirin luominen ja selkeät roolitukset”. Uskoisin, että kaikki meistä tunnistavat itsestään sen, että kun on oikein innostunut jostain tehtävästä niin ”aika liitää kuin siivillä” ja veipä tuon tehtävän tekeminen, miten kauan tahansa tai oli se kuinka työläs vain, niin innostuksessaan jaksaa ihmeellisesti enemmän. Innostuksen taustalla lienee monesti mm. se että voi käyttää omia vahvuuksiaan, voi tehdä asioita joita kokee mielekkääksi tai asioita joilla näkee suuremman merkityksen, tai saa oppia itselleen uuden taidon jota voi sitten hyödyntää niiden merkityksellisten asioiden tekemiseen. Tämän työskentelytilan syntymistä voi tietysti edesauttaa esim. roolituksella. Roolituksen edellytyksenä on toki se, että on ryhmä ihmisiä, joilla on sopivasti erilaisia vahvuuksia ja haluja ja jotka tuntevat toistensa ominaisuuksia riittävästi tai jos halutaan nähdä johtajavetoisesti, niin johtajan täytyy riittävästi tuntea porukkansa. Ilman avointa ja luontevaa kohtaamista arjessa tämä tuskin on saavutettavissa. Toisaalta, jos arjen kohtaaminen on kunnossa, niin väistämättä joskus eteen tulevat ikävätkin tilanteet ovat helpompia käsitellä. Tässä lienee pätee samat lainalaisuudet kuin olemme oppineet terveellisistä ruokatavoista ”kun arki on kunnossa, niin kestetään hyvin myös ajoittaiset herkutteluhetket”.

Mikael Pentikäinen kuvaa kirjassaan ”Luottamus” alhaisen ja korkean luottamuksen yhteisöjä. Alhaisen luottamuksen yhteisön piirteinä hän mainitsee mm. tiedon pihtaamisen, ideoiden torjumisen, selvityspyynnöt lyhyellä aikataululla ja toimintakulttuurin jossa johto ajattelee ja työntekijät suorittavat. Voisimme jokainen hetken pysähtyä miettimään missä määrin näitä piirteitä omassa organisaatiossamme/työyhteisössämme ilmenee. Korkean luottamuksen yhteisöjä hän puolestaan kuvaa mm. tiedonjaolla, aidolla kuuntelulla, virheiden sietämisellä, luovuudella, lojaalisuudella ja kunnian jakamisella. Vähän samaan suuntaan kirjoittaa Saska Saarikoski kirjassa ”Dettmann ja johtamisen taito”. Kirjassa koripallovalmentaja Henrik Dettmann avaa omia näkemyksiään johtamisesta ja johtajana kasvustaan. Hän kokee kulkeneensa johtajana tien nuoresta johtajasta, jonka johtamisen keinoina oli lähinnä autoritaarisen johtamisen välineitä kuten koulutus, käskeminen ja kontrolli, johtajaksi jolla onkin käytössään yksilölähtöisen johtamisen välineitä kuten kyseleminen, kuunteleminen, kannustaminen ja kiittäminen. Dettmann tiivistää oman johtajana kehittymisensä seuraavasti ”Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa vaan vahvemman.”

En jaksa uskoa, että olen tässä onnistunut tuomaan esiin mitään merkittävää uutta johtamisesta. Esimerkiksi yliopistomme johdon päivillä alkuvuodesta oleellisesti kaikki tämä äsken mainittu oli tavalla tai toisella esillä ja kaikki äänessä olleet olivat hyvin yhtä mieltä siitä, että tällaisia tunnusmerkkejä meidän johtamisessa tulisi olla. Liian monen yksittäisen yliopistolaisen kokemus on kuitenkin kovin toisenlainen. Miten hyvästä johtamisesta sitten tulisi arkipäivää ja sen myötä yliopistomme ottaisi askeleita kohti Korkeakouluvision ”Suomen parhaita työpaikkoja”? Kirjoituksen alkuun viitaten, yliopistoissa on siis viime vuodet laadittu kovasti strategioita. Pitäisikö siis laatia yliopiston johtamisstrategia? Jotkut ovat strategioiden yhteydessä viisaasti muistuttaneet että ”toimintakulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tulkitsen tämän niin, että arjen toiminnassa strategiaa paljon tärkeämpää on se, millainen toimintakulttuuri työyhteisössä vallitsee ja se määrittelee työskentelyämme ja toiminnan suuntaa enemmän ja tehokkaammin kuin strategia. Tätä tulkintaa mukaillen, jos haluamme johtamisessa vallitsevan enemmän esim. korkean luottamuksen organisaation tai valmentavan johtamisen piirteitä, niin meidän tulee pystyä rakentamaan työyhteisökulttuuri, jossa nämä asiat toteutuvat ja ovat arkipäivää. Johtaja ei tätä voi yksin saada aikaan, mutta sen jolla on suurempi valta, on syytä kantaa myös suurempi vastuu. Aivan varmasti tämän kaltaisen kulttuurin saavuttaminen vaatii johtajilta aktiivista otetta johtamiseen ja aikaa kohdata, kuunnella ja kunnioittaa – olla siis ihminen ihmiselle.

Lienee vielä syytä kysyä myös itseltään toteutuuko nämä omassa johtamistehtävässäni osana työyhteisöä? Ei varmasti aina eikä kaikilta osin. Jossain määrin uskon kyllä onnistuneeni ja merkittävin kokemus ja oppi – jonkinlainen käytännön johtamisen työssäoppimispaikka, ellei jopa korkeakoulu- on itselleni ollut vapaaehtoistoiminnan johtaminen. Kun ei ole käytössä direktio-oikeutta tai euroilla johtamisen mahdollisuutta, niin päästäkseen eteenpäin on pakko löytää yhdessä yhteiset tavoitteet ja motiivit sekä innostunut ja positiivinen tekemisen meininki.

Tero Karjalainen

tutkimuspäällikkö, sovelletun fysiikan laitos ja
yliopistokollegion puheenjohtaja

Posted on

Flipped workplace?

Olemme asettaneet yhdeksi yliopistomme strategiseksi tavoitteeksi olla Suomen paras yliopistollinen oppimisympäristö vuonna 2020. Yhdeksi välineeksi kohti tuota tavoitetta olemme valinneet oppijakeskeiset oppimismenetelmät ja niistä yhdeksi satsauksen kohteeksi flipped classroom- eli käänteisen opetuksen menetelmät. Olisiko siinä opittavaa myös työyhteisömme toimintaan?

Mikäli olen oikein ymmärtänyt, niin flipped classroomissa keskeisiä piirteitä ovat muun muassa opettajan roolin muuttuminen auktoriteetista ja tiedon siirtäjästä yhdeksi oppimisen resurssiksi ja mahdollistajaksi. Samaan aikaan opiskelijan rooli muuttuu passiivisesta tiedonsiirron kohteesta aktiiviseksi oman oppimisen omistajaksi. Opiskelijat opiskelevat faktapohjan missä ja milloin haluavat ja kohtaamisissa opettajan kanssa keskitytään pulmakohtiin ja osaamisen syventämiseen. Opettaja esittää enemmän syväoppimiseen johdattelevia kysymyksiä kuin luettelee faktaa.

Viime viikolla julkaistiin Oval Groupin tekemä “Yliopistolakiuudistuksen vaikutusten arviointi” -raportti. Yksi julkisuudessakin esiin nostetuista havainnoista on yliopistoyhteisön kokemus siitä, että he ovat etääntyneet päätöksenteosta, kun lakimuutoksen myötä toimivaltaa keskitettiin yksittäisille johtajille.

“Meiltä ei kysytä enää mitään. Meille ei kerrota mitään. Tieto ei kulje.” (Professori)

Olemmeko me esimiehet ja johtajat kaikkitietäviä ja muistammeko parhaimmillaankin vain informoida tekemistämme päätöksistä sähköpostiviestillä? Olemmeko vain auktoriteetteja, tiedon siirtäjiä ja kontrollereita? Ovatko työntekijät meille vain resurssi tai väline? Voisimmeko olla flipped workplace -hengessä enemmän mahdollistajia, suunnannäyttäjiä ja resurssi työntekijöiden menestymiselle? Työntekijät vastaavasti oman työnsä omistajia ja asiantuntijoita? Mitä jos me esimiehet ja johtajat esittäisimme enemmän kysymyksiä kuin kertoisimme omaa totuuttamme?

“Miten sinun mielestäsi tätä pitäisi kehittää, että …?” “Mitä minä voin tehdä, että sinä pystyt paremmin …?”

Mikael Pentikäisen Luottamus-kirjassaan kuvaamia korkean luottamuksen yhteisöjen piirteitä ovat muun muassa läpinäkyvyys, kunnian jakaminen, innovatiivisuus, luovuus ja energisyys. Alhaisen luottamuksen yhteisöihin puolestaan kuuluu alisuoriutumista, oman edun ajamista, raportointia ja pelkoa.

Olen taipuvainen uskomaan, että flipped workplace -toimintamalli olisi omiaan kehittämään työyhteisöä korkean luottamuksen yhteisöksi, jossa luovuus ja energisyys siivittävät entistä parempiin tuloksiin. Maailman 200 parhaan yliopiston joukkoon. Suomen parhaaksi yliopistolliseksi työyhteisöksi…

Karjalainen-Tero-105x155Tero Karjalainen

Sovelletun fysiikan laitoksen hallintoamanuenssi ja yliopiston hallituksen jäsen