Tag Archives: työkulttuuri

Dialogitaitoja digiajan johtamiseen

Johtamisen kurssilla opiskelijat miettivät, millainen on hyvä johtaja. Vastauksissa korostui, että hyvä johtaja kuuntelee.

Dialogi (dia = läpi; logos = sana) on vuorokuuntelua, joka synnyttää luottamusta. Kuulluksi tuleminen on voimaannuttava ja innostava kokemus. Dialogi ei ole tiedon jakamista, vaan omien ajatusmallien kyseenalaistamista ja eläytymisestä toisen kokemuksiin. Dialogi edellyttää keskinäistä luottamusta, koska sillä ei ole ennalta määrättyä suuntaa. Dialogissa ei tavoitella harmoniaa, vaan uusia ratkaisuja. Dialogissa luodaan yhteisiä merkityksiä asioille purkamalla ajatus oikeassa tai väärässä olemisesta. Ilman kuuntelemisen taitoa kuulen toisen puheessa vain omat tulkintani, mutta dialogissa annan toiselle luvan vaikuttaa ajatteluuni. Dialogi antaa mahdollisuuden luottaa, vaikka olisin eri mieltä asiasta.

Konfliktien johtamisen kolme teesiä ovat: 1. Kuuntele 2. Kuuntele ja 3. Kuuntele lisää. Dialogi sopii ristiriitojen käsittelyyn, sillä se lisää tilannetajua ja ymmärrystä kokonaisuudesta. Dialogi edellyttää kiireetöntä läsnäoloa: joskus hiljaisemman on opittava puhumaan ja puheliaamman kuuntelemaan. Jos ei saa sanoa sanottavaansa ja koe tulevansa kuulluksi, turhautuminen taannuttaa dialogin ja luottamus kuihtuu. Kun jännitteet syövät organisaation luottamuspääomaa, on ristiriitojen kohtaaminen tärkeämpää kuin niiden ratkaiseminen: ei vältellä, ei paeta eikä piilotella. Tulostavoitteiden puristuksessa dialogi saattaa tuntua hitaalta, mutta ilman dialogia väärinkäsitykset asioiden kulusta saavat helposti vallan. Dialogi on ’oikotie’ yhteiseen ymmärrykseen, sillä huhujen oikominen on aikaa vievää. Dialoginen työkulttuuri auttaa sitoutumaan yhteisiin päätöksiin.

Dialogiin kuuluu keskeneräisyys, kokeilut ja niihin kannustaminen. Erilaiset näkökulmat edellyttävät luottamusta ja rohkeutta. Johtajuus ja esimiestyö -kurssin opiskelija pohti oppimispäiväkirjassaan: ”Pitää uskaltaa kertoa omat ideansa ja ajatuksensa, vaikka toiset saattavat ampua ideat alas. On luotettava kavereihin, ettei ne naura.” Dialogi vahvistaa kollektiivista oppimista ja sen soisi yleistyvän opetuksessa. Jännite aiempien käsitysten ja uusien ajatusten välillä ruokkii uteliaisuutta ja motivoi oppimaan. Dialogi ruokkii analyyttisen ajattelun kehittymistä. Tulevaisuuden asiantuntijuus on aiempaa vuorovaikutteisempaa ja monitieteisempää. Myös jatkuvan oppimisen kulttuuri tarvitsee tuekseen dialogia. Kauppatieteiden laitoksella käynnissä olevassa akkreditointiprosessissa tiivistetään dialogista toimintatapaa elinkeinoelämän kanssa opetuksessa ja tutkimuksessa. Moniäänisyyttä tarvitaan uusien ratkaisujen löytämiseksi yhteiskunnallisiin haasteisiin.

Mirjami Ikonen

Johtamisen yliopistonlehtori, kauppatieteet

Tutkija Luottamus organisaatiossa -tutkimusryhmässä

Flipped workplace?

Olemme asettaneet yhdeksi yliopistomme strategiseksi tavoitteeksi olla Suomen paras yliopistollinen oppimisympäristö vuonna 2020. Yhdeksi välineeksi kohti tuota tavoitetta olemme valinneet oppijakeskeiset oppimismenetelmät ja niistä yhdeksi satsauksen kohteeksi flipped classroom- eli käänteisen opetuksen menetelmät. Olisiko siinä opittavaa myös työyhteisömme toimintaan?

Mikäli olen oikein ymmärtänyt, niin flipped classroomissa keskeisiä piirteitä ovat muun muassa opettajan roolin muuttuminen auktoriteetista ja tiedon siirtäjästä yhdeksi oppimisen resurssiksi ja mahdollistajaksi. Samaan aikaan opiskelijan rooli muuttuu passiivisesta tiedonsiirron kohteesta aktiiviseksi oman oppimisen omistajaksi. Opiskelijat opiskelevat faktapohjan missä ja milloin haluavat ja kohtaamisissa opettajan kanssa keskitytään pulmakohtiin ja osaamisen syventämiseen. Opettaja esittää enemmän syväoppimiseen johdattelevia kysymyksiä kuin luettelee faktaa.

Viime viikolla julkaistiin Oval Groupin tekemä “Yliopistolakiuudistuksen vaikutusten arviointi” -raportti. Yksi julkisuudessakin esiin nostetuista havainnoista on yliopistoyhteisön kokemus siitä, että he ovat etääntyneet päätöksenteosta, kun lakimuutoksen myötä toimivaltaa keskitettiin yksittäisille johtajille.

“Meiltä ei kysytä enää mitään. Meille ei kerrota mitään. Tieto ei kulje.” (Professori)

Olemmeko me esimiehet ja johtajat kaikkitietäviä ja muistammeko parhaimmillaankin vain informoida tekemistämme päätöksistä sähköpostiviestillä? Olemmeko vain auktoriteetteja, tiedon siirtäjiä ja kontrollereita? Ovatko työntekijät meille vain resurssi tai väline? Voisimmeko olla flipped workplace -hengessä enemmän mahdollistajia, suunnannäyttäjiä ja resurssi työntekijöiden menestymiselle? Työntekijät vastaavasti oman työnsä omistajia ja asiantuntijoita? Mitä jos me esimiehet ja johtajat esittäisimme enemmän kysymyksiä kuin kertoisimme omaa totuuttamme?

“Miten sinun mielestäsi tätä pitäisi kehittää, että …?” “Mitä minä voin tehdä, että sinä pystyt paremmin …?”

Mikael Pentikäisen Luottamus-kirjassaan kuvaamia korkean luottamuksen yhteisöjen piirteitä ovat muun muassa läpinäkyvyys, kunnian jakaminen, innovatiivisuus, luovuus ja energisyys. Alhaisen luottamuksen yhteisöihin puolestaan kuuluu alisuoriutumista, oman edun ajamista, raportointia ja pelkoa.

Olen taipuvainen uskomaan, että flipped workplace -toimintamalli olisi omiaan kehittämään työyhteisöä korkean luottamuksen yhteisöksi, jossa luovuus ja energisyys siivittävät entistä parempiin tuloksiin. Maailman 200 parhaan yliopiston joukkoon. Suomen parhaaksi yliopistolliseksi työyhteisöksi…

Karjalainen-Tero-105x155Tero Karjalainen

Sovelletun fysiikan laitoksen hallintoamanuenssi ja yliopiston hallituksen jäsen