Kirjoituksen sisältö vastaa oleellisilta osiltaan Professoriliiton ja Tieteentekijöiden liiton kevätseminaarissa 20.4.2018 pidettyä puheenvuoroa.
Yksi ”fantastisen yliopistouudistuksen” yhteydessä keskusteluun noussut ulottuvuus oli strategisen johtamisen vahvistaminen yliopistoissa. Yliopistojen hallituksiin yhteisön ulkopuolelta valittavat jäsenet ja yliopistojen sisäisten johtajien valintaprosesseihin tuodut muutokset voidaan osaltaan nähdä myös tukena tälle strategisen johtamisen vahvistamiselle. Onko nyt päässyt käymään niin, että strategisen johtamisen ja voimakkaan strategiatyöskentelyn jalkoihin on jäänyt ihmiset ja ihmisten johtaminen? Strategiajohtamisen lisäksi toinen johtamiseen liittyvä muotitermi yliopistoissa tuntuu olevan prosessijohtaminen. Prosessien on hyvä olla selkeitä ja tehokkaita, mutta voiko prosessia johtaa johtamatta ihmisiä? Jos voi, niin onko kyseessä johtaminen vai ohjelmoiminen? Miten monta maisteria sujuva opintohallinnon prosessi on kouluttanut tai kuinka monta vertaisarvioitua julkaisua on strategia tehnyt? Pitäisikö yliopistolaiset palauttaa takaisin myös johtamisen ytimeen?
Mutta ”eihän professoreita voi johtaa” – tämä lienee kuultu jo useammankin kokeneen yliopistojohtajan suusta. Onko asia kuitenkaan niin, vai onko kyse sittenkin siitä mitä johtamisella tarkoitetaan ja miten se ymmärretään? En ole professori ja tuskin sellaiseksi tulenkaan, mutta tuskin minäkään olisin kovin helposti johdettavissa, jos johtamisella tarkoitetaan esim. vahvaa mikromanagerointia tai ainakin työhyvinvointini lähtisi nopeaan laskuun. Entä jos johtaminen nähdäänkin palvelutehtävänä ja johtaja mahdollistajana, kuinka moni meistä ei haluaisi olla johdettavana? Entä jos minun tehtäväni johtajana onkin auttaa muita löytämään tie omalle huipulleen ja auttaa saavuttamaan se oma huippu? Korkeakouluvisio 2030 verkkoaivoriihen kysymykseen ”Miten korkeakoulun johtamista voidaan mielestäsi kehittää parhaiten?” vastattiin mm. ”Asiantuntijaorganisaation luonteen huomioiminen – Valmentava, keskusteleva ja osallistava ote johtamiseen”
Twitterin johtamiskeskusteluissa törmää nykyisin aika paljon toteamukseen, että johtaminen on viestintää. Samaan aikaan useammassakin yliopistossa ollaan huolissaan siitä, että organisaation sisäinen viestintä ei oikein toimi. Tämä huoli näyttäytyy enemmän huolena siitä, että viesti ei kulje ylhäältä alas – ja tämä nähdään yhtenä syynä siihen, että suuret joukot eivät ole esim. sitoutuneita strategiaan ja jotenkin heidät pitäisi pystyä sitouttamaan. Entäpä jos siinä vaiheessa, kun aletaan miettiä miten esim. tutkijat ja opettajat saadaan sitoutettua johonkin, ollaan jo myöhässä? Mitä jos sen sijaan, että ajaudutaan miettimään sitouttamistoimenpiteitä, niin hoidettaisiin koko valmisteluprosessi niin, että asianosaisille syntyisi kokemus osallisuudesta valmisteluun, jolloin sitoutuminen lopputulemaan tulee enemmän tai vähemmän luonnostaan? Valmistelussa olevien asioiden avaaminen laajapohjaiselle keskustelulle jo valmistelun ensimetreillä haastaa toki johtajat ja koko työyhteisön ihan toisella tavalla kuin valmiiden päätösten viestiminen. Tämä vaatii ainakin aikaa kohtaamisille ja keskusteluille, sekä uskallusta laittaa itsensä likoon – altistaa omatkin ennakkokäsitykset kriittiseen arviointiin. Korkeakoulujen visiotyön verkkoaivoriihen avovastauksissa nousi myös esiin ”Yhteiskehittäminen ja ajan antaminen kohtaamisille”. Yliopistossamme käydään nyt kovasti keskustelua myös ”open science” ja ”open innovation” teemoilla. Näissäkin keskeistä on yhdessä tekeminen ja yhteiskehittäminen – ehkä olisi tarpeen saada tämä keskustelu läpileikkaavasti osaksi yliopistomme sisäistä toimintaa ja johtamista.
Verkkoaivoriihestä nousee esiin myös ”positiivisen ilmapiirin luominen ja selkeät roolitukset”. Uskoisin, että kaikki meistä tunnistavat itsestään sen, että kun on oikein innostunut jostain tehtävästä niin ”aika liitää kuin siivillä” ja veipä tuon tehtävän tekeminen, miten kauan tahansa tai oli se kuinka työläs vain, niin innostuksessaan jaksaa ihmeellisesti enemmän. Innostuksen taustalla lienee monesti mm. se että voi käyttää omia vahvuuksiaan, voi tehdä asioita joita kokee mielekkääksi tai asioita joilla näkee suuremman merkityksen, tai saa oppia itselleen uuden taidon jota voi sitten hyödyntää niiden merkityksellisten asioiden tekemiseen. Tämän työskentelytilan syntymistä voi tietysti edesauttaa esim. roolituksella. Roolituksen edellytyksenä on toki se, että on ryhmä ihmisiä, joilla on sopivasti erilaisia vahvuuksia ja haluja ja jotka tuntevat toistensa ominaisuuksia riittävästi tai jos halutaan nähdä johtajavetoisesti, niin johtajan täytyy riittävästi tuntea porukkansa. Ilman avointa ja luontevaa kohtaamista arjessa tämä tuskin on saavutettavissa. Toisaalta, jos arjen kohtaaminen on kunnossa, niin väistämättä joskus eteen tulevat ikävätkin tilanteet ovat helpompia käsitellä. Tässä lienee pätee samat lainalaisuudet kuin olemme oppineet terveellisistä ruokatavoista ”kun arki on kunnossa, niin kestetään hyvin myös ajoittaiset herkutteluhetket”.
Mikael Pentikäinen kuvaa kirjassaan ”Luottamus” alhaisen ja korkean luottamuksen yhteisöjä. Alhaisen luottamuksen yhteisön piirteinä hän mainitsee mm. tiedon pihtaamisen, ideoiden torjumisen, selvityspyynnöt lyhyellä aikataululla ja toimintakulttuurin jossa johto ajattelee ja työntekijät suorittavat. Voisimme jokainen hetken pysähtyä miettimään missä määrin näitä piirteitä omassa organisaatiossamme/työyhteisössämme ilmenee. Korkean luottamuksen yhteisöjä hän puolestaan kuvaa mm. tiedonjaolla, aidolla kuuntelulla, virheiden sietämisellä, luovuudella, lojaalisuudella ja kunnian jakamisella. Vähän samaan suuntaan kirjoittaa Saska Saarikoski kirjassa ”Dettmann ja johtamisen taito”. Kirjassa koripallovalmentaja Henrik Dettmann avaa omia näkemyksiään johtamisesta ja johtajana kasvustaan. Hän kokee kulkeneensa johtajana tien nuoresta johtajasta, jonka johtamisen keinoina oli lähinnä autoritaarisen johtamisen välineitä kuten koulutus, käskeminen ja kontrolli, johtajaksi jolla onkin käytössään yksilölähtöisen johtamisen välineitä kuten kyseleminen, kuunteleminen, kannustaminen ja kiittäminen. Dettmann tiivistää oman johtajana kehittymisensä seuraavasti ”Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa vaan vahvemman.”
En jaksa uskoa, että olen tässä onnistunut tuomaan esiin mitään merkittävää uutta johtamisesta. Esimerkiksi yliopistomme johdon päivillä alkuvuodesta oleellisesti kaikki tämä äsken mainittu oli tavalla tai toisella esillä ja kaikki äänessä olleet olivat hyvin yhtä mieltä siitä, että tällaisia tunnusmerkkejä meidän johtamisessa tulisi olla. Liian monen yksittäisen yliopistolaisen kokemus on kuitenkin kovin toisenlainen. Miten hyvästä johtamisesta sitten tulisi arkipäivää ja sen myötä yliopistomme ottaisi askeleita kohti Korkeakouluvision ”Suomen parhaita työpaikkoja”? Kirjoituksen alkuun viitaten, yliopistoissa on siis viime vuodet laadittu kovasti strategioita. Pitäisikö siis laatia yliopiston johtamisstrategia? Jotkut ovat strategioiden yhteydessä viisaasti muistuttaneet että ”toimintakulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tulkitsen tämän niin, että arjen toiminnassa strategiaa paljon tärkeämpää on se, millainen toimintakulttuuri työyhteisössä vallitsee ja se määrittelee työskentelyämme ja toiminnan suuntaa enemmän ja tehokkaammin kuin strategia. Tätä tulkintaa mukaillen, jos haluamme johtamisessa vallitsevan enemmän esim. korkean luottamuksen organisaation tai valmentavan johtamisen piirteitä, niin meidän tulee pystyä rakentamaan työyhteisökulttuuri, jossa nämä asiat toteutuvat ja ovat arkipäivää. Johtaja ei tätä voi yksin saada aikaan, mutta sen jolla on suurempi valta, on syytä kantaa myös suurempi vastuu. Aivan varmasti tämän kaltaisen kulttuurin saavuttaminen vaatii johtajilta aktiivista otetta johtamiseen ja aikaa kohdata, kuunnella ja kunnioittaa – olla siis ihminen ihmiselle.
Lienee vielä syytä kysyä myös itseltään toteutuuko nämä omassa johtamistehtävässäni osana työyhteisöä? Ei varmasti aina eikä kaikilta osin. Jossain määrin uskon kyllä onnistuneeni ja merkittävin kokemus ja oppi – jonkinlainen käytännön johtamisen työssäoppimispaikka, ellei jopa korkeakoulu- on itselleni ollut vapaaehtoistoiminnan johtaminen. Kun ei ole käytössä direktio-oikeutta tai euroilla johtamisen mahdollisuutta, niin päästäkseen eteenpäin on pakko löytää yhdessä yhteiset tavoitteet ja motiivit sekä innostunut ja positiivinen tekemisen meininki.
Tero Karjalainen
tutkimuspäällikkö, sovelletun fysiikan laitos ja
yliopistokollegion puheenjohtaja
Grafiikka: Bettiina Lievonen, Itä-Suomen yliopisto