Tag: Johtaminen

Posted on

Asiantuntijan käyttöohjeet

Työelämä on täynnä asiantuntijoita, asiantuntijatyötä ja asiantuntijaorganisaatioita. Jokaisen on helppo nimetä joku asiantuntija ja asiantuntija-termiin liittyy tietynlaista arvostusta ja kunnioitusta.

Mutta mistä itse asiassa puhumme, kun puhumme asiantuntemuksesta ja asiantuntijoista? Entä miten asiantuntijoita voi johtaa? Tutkin sitä työssäkäyville aikuisopiskelijoille tarkoitetuilla Johtajuus ja asiantuntijatyö -kursseilla syntyneiden harjoitusmateriaalien avulla.

Asiantuntija on tiedonhaun ekspertti

Niin fyysikko, kosmologi, jääkiekkovalmentaja, professori, automekaanikko, puuseppä kuin vaikkapa mikrotukihenkilö voi olla asiantuntija. Pelkkä maine ei kuitenkaan aina kerro korkeatasoisesta asiantuntemuksesta.

Asiantuntija on laajasti tunnustettu tiedon, taidon tai tekniikan lähde, jonka arviointikyky ja asema on tunnustettu julkisesti tai kollegojen keskuudessa. Asiantuntijoilla on siis määrällisesti enemmän, laadukkaampaa ja syvempää tietämystä ja/tai taitoa kuin muilla samalla alalla tai tehtävissä työskentelevillä henkilöillä.

Asiantuntija ei ainoastaan havaitse sitä, mitä täytyy saada aikaiseksi. Hän myös ymmärtää heti, miten asian voi tehdä ja miten kannattaa toimia. Vaikka tilanne olisi uusi, hänellä on joustavuutta soveltaa siihen osaamistaan ja kokemustaan.

Asiantuntijat ovat myös tiedonhaun eksperttejä. He pystyvät sujuvasti etsimään tilanteeseen liittyvän luotettavan tiedon, reflektoimaan ja sen mukaan päättelemään asiasta jotakin.

Asiantuntija pystyy erottamaan oman alansa olennaisen tiedon epäolennaisesta ja ymmärtää käsiteltävän asian kokonaiskuvan usein intuitiivisesti. Usein häneltä kysytäänkin näkemystä ja mielipidettä asioihin.

Asiantuntijuus syntyy yhteistyöllä

Asiantuntijuutta esiintyy kaikilla yhteiskunnan hallinnon aloilla ja sektoreilla. Yksilöiden ja organisaatioiden lisäksi asiantuntijuus kiinnittyy näiden muodostamiin verkostoihin.

Asiantuntijuus on dynaamista. Se syntyy vuorovaikutuksessa toisten asiantuntijoiden, lähijohtajien, asiakkaiden ja mentoreiden kanssa.

Tieto jalostuu yhdessä tekemällä. Eri alojen asiantuntijoiden yhteistyöllä saavutetaan parempi tulos ja päästään korkeammalle osaamistasolle kuin mihin yksittäiset henkilöt pystyisivät yksin.

Työpaikat käyvät kilpailua osaajista, eli asiantuntijuus on kilpailuvaltti niin yksilölle kuin organisaatiollekin.Kyse on kyvystä ratkaista työhön liittyviä ongelmia nopeasti, luotettavasti ja täsmällisesti. Asiantuntijuuteen liittyy luovuus, innovatiivisuus, uudelleen ajattelu ja nykyisen tilanteen kyseenalaistaminen.

Asiantuntijatyössä yhdistyvät ongelma ja ratkaisu

Asiantuntijatyö on tietotyötä. Asiantuntijatehtävät sisältävät laaja-alaista asiantuntijuutta, joka on saavutettu koulutuksen, kokemuksen tai johtamistehtävien kautta. Asiantuntijatyö vaatii jonkin muodollisen koulutuksen, pätevyyden sekä aiempaa työkokemusta.

Asiantuntijatyössä yhdistyvät ongelma ja ratkaisu. Työ edellyttää uudella tavalla ajattelua, uuden tiedon tai toimintamallien kehittämistä ja vanhojen mallien hylkäämistä. Innovointi ja luovuus ovat keskeistä asiantuntijaorganisaation toiminnan kehittämiselle.

Asiantuntijatyö sisältää tietoa, erityisosaamista ja itsenäisyyttä. Se vaatii oma-aloitteisuutta, ongelmanratkaisua, itsensä kehittämistä ja voi olla joskus hyvinkin yksinäistä.

Asiantuntijan tehtävät ovat hyvin moninaisia ja vaativat erilaisia taitoja ja osaamista. Työ voi liittyä yhtä hyvin jonkin yksityiskohdan kuin ison kuvan ymmärtämiseen tai verkoston asiantuntijuuden koordinointiin.

On helppo ajatella, että kaikki työ on asiantuntijatyötä. Erot kuitenkin paljastuvat tehtävien laajuudessa, työn sisällöissä ja työn osaamisvaatimuksissa.

Otetaan esimerkiksi makeistehdas, jossa valmistetaan marmeladia, joka pakataan laatikoihin käsin kokoonpanolinjalla. Marmeladeja on viittä eri väriä. Jokainen pakkaaja pakkaa yhtä väriä. Pakkaajia on vaikea nähdä asiantuntijoina – kuten ei myöskään laaduntarkkailijoita liukuhihnan vieressä.

Tilanne muuttuu, kun analysoimme makeistehtaan tuotannonsuunnittelijan työtä: hän innovoi, suunnittelee ja koekeittää uusia karamelleja.

Asiantuntijaorganisaatio osaa aineettoman arvonluonnin

Asiantuntijaorganisaatiota voidaan tutkia johtajuuden ja oppimisen ympäristönä, jossa muuttuvat tilanteet haastavat henkilöstön tehtävät ja osaamisen. Tietointensiivisillä organisaatioilla sanotaan olevan kyky ratkaista kompleksisia ongelmia luovien ja innovatiivisten ratkaisujen kautta.

Asiantuntijaorganisaatioita ovat esimerkiksi yliopistot, koulut, sairaalat, tutkimus- ja kehitysorganisaatiot, lakitoimistot, tietotekniikkaorganisaatiot, tilintarkastustoimistot, pankit, rahoitus- ja vakuutusorganisaatiot, teatterit, kirkot, orkesterit, urheilujoukkueet, markkinointitoimistot, arkkitehtitoimistot, teknisen tuen toimistot, konsultti- ja koulutusorganisaatiot, lehtitalot, hightech-yritykset ja julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatiot.

Asiantuntijaorganisaatio on aineettoman arvonluonnin tietointensiivinen ja vahvasti verkostoitunut organisaatio. Tällaisessa organisaatiossa on ongelmanratkaisuun liittyvää erityisosaamista.

Asiantuntijaorganisaatio koostuu asiantuntijoista, jotka verkostoituvat työssään muiden organisaation sisäisten ja ulkopuolisten asiantuntijoiden kanssa. Asiantuntijaorganisaatiolla on näin ollen kapasiteetti ratkaista monimutkaisia ongelmia.

Asiantuntijaorganisaation ongelmat liittyvät herkästi tiedon panttaamiseen, jakamiseen, kriittisyyteen ja kilpailuun. Kisaa käydään siitä, kuka tietää parhaimmin, osaa ja omaksuu nopeimmin.

Asiantuntijaorganisaation vuorovaikutus ja yhteistyö perustuu asiantuntijoiden autonomiaan ja itseohjautuvuuteen. Keskeistä on tiedonluonti, tieto ja sen jakaminen verkostoissa.

Asiantuntijan johtaminen perustuu luottamukseen ja vuorovaikutustaitoihin

Asiantuntijan johtaminen kohti organisaation tavoitteita voi olla haasteellista. Asiantuntijat voivat olla hyvinkin itsevarmoja, arrogantteja, herkkänahkaisia ja jopa aggressivisia, mikäli johtaja tulee liian lähelle asiantuntijan osaamisaluetta. He ymmärtävät työyhteisössään vallitsevan dynamiikan sekä sisäisen pelin ja politikoinnin ja joskus osallistuvat siihen itsekin.

Asiantuntijat eivät välttämättä motivoidu rahasta tai vallasta vaan sisäisistä lähtökohdista lähtien. He haluavat olla itseohjautuvia. Yrityshierarkia ja kontrolloiva johtaminen eivät viehätä heitä.

Siksi luottamus ja vuorovaikutus johtajan ja johdettavan välillä on tärkeää. Asiantuntijan johtamisessa on kyse hienovaraisesta ohjauksesta haluttuun suuntaan ja asiantuntijan työn tukemisesta.

Lähijohtajan tulee pystyä poistamaan asiantuntijalta onnistumisen esteet. Vaikka johtaja yrittäisi olla hyvä johtaja asiantuntijoille, he eivät sitä välttämättä noteeraa saati arvosta sitä.

Asiantuntijan ja lähijohtajan säännöllinen keskusteluyhteys edistää asiantuntijan parempaa ajanhallintaa sekä suunnitelmallisempaa työn tekemistä ja työn imua.

Asiantuntija haluaa kehittyä ja kehittää – yksin ja yhdessä. Osaamisen, luovuuden ja innovatiivisuuden kehittäminen ovat vahvasti läsnä asiantuntijan työssä. Asiantuntija on innokas oppimaan, hän haluaa kehittyä, jopa kilvoitella asiantuntemuksesta kollegojen ja kilpailijoiden kanssa.

Asiantuntijat kehittävät osaamistaan jatkuvassa vuorovaikutuksessa paitsi kollegojensa kanssa, myös kokeneiden kouluttajien, ohjaajien, opastajien, coachien, mentorien, yhteistyökumppaneiden, asiakkaiden ja kilpailijoiden avulla.

Asiantuntija arvostaa itseohjautuvuutta ja autonomiaa

Asiantuntijuuden taso nousee noviisista edistyneeksi aloittelijaksi, osaajaksi, päteväksi ja lopulta asiantuntijaksi. Osaaminen kehittyy työtä tekemällä sekä koulutuksen, kirjallisuuden, toisten auttamisen, vuorovaikutuksen ja uusien toimintatapojen kautta. Asiantuntijuuden kehittymistä edistää utelias mieli ja uskallus ajatella asioita uudesta näkökulmasta.

Asiantuntijatyöhön liittyy paljon itseohjautuvuutta ja autonomiaa. Asiantuntijalla on vastuu omaan työhön liittyvistä resursseista, organisoinnista ja aikatauluista. Asiantuntijan tulee siksi pystyä johtamaan omaa työtään ja huolehtimaan tehtäviensä sujuvuudesta asetettujen tavoitteiden suuntaisesti. Asiantuntijan työ voi välillä olla yksinäistäkin, mutta tehtävät liittyvät usein organisaation muiden toimijoiden tehtäviin.

Asiantuntijaorganisaatiossa tieto voi muuttua myös vallan välineeksi. Asiantuntija voi päättää olla jakamatta tietoaan tai jakaa sitä vain omien tarkoitusperiensä mukaisesti. Myös asiantuntijoiden välillä voi esiintyä kilpailua siitä, kuka tietää parhaiten tai kenellä on mahdollisuus esiintyä julkisesti asiantuntijana antamassa asiantuntijalausuntoja.

Organisaatioiden rakenteen, -kulttuurin ja osaamisen kehittämistä tukeva innovaatiojärjestelmä sekä läpinäkyvät johtamiskäytännöt määrittävät, miten avoin ja nopea tai hidas organisaatio on asiantuntijuuden kehittämisessä.

Asiantuntijaorganisaatiossa johdettava tietää usein enemmän substanssiasiasta kuin johtaja. Hän voi häiriintyä, jos johtaja tulee liian lähelle asiantuntijan toiminta-aluetta. Tilanne saattaa olla johtajalle haasteellinen, varsinkin jos hän on aiemmin ollut itse saman alan asiantuntija.

Haasteita voivat aiheuttaa asiantuntijoiden motivoiminen ja sitouttaminen. Lisäksi asiantuntijan työmotivaatio voi vaihdella riippuen asiantuntijan elämäntilanteesta.

Johtajan tulee kuitenkin toimia yleisellä tasolla, ymmärtää iso kuva ja antaa asiantuntijalle nopeita vastauksia.

Johtamisen professori Pia HeilmannPia Heilmann
Johtamisen professori, johtamisen dosentti
Kauppatieteiden laitos, Itä-Suomen yliopisto

 

 

Kirjoitus on julkaistu alun perin Must Read Akatemia -verkkopalvelussa.

Posted on

Dialogitaitoja digiajan johtamiseen

Johtamisen kurssilla opiskelijat miettivät, millainen on hyvä johtaja. Vastauksissa korostui, että hyvä johtaja kuuntelee.

Dialogi (dia = läpi; logos = sana) on vuorokuuntelua, joka synnyttää luottamusta. Kuulluksi tuleminen on voimaannuttava ja innostava kokemus. Dialogi ei ole tiedon jakamista, vaan omien ajatusmallien kyseenalaistamista ja eläytymisestä toisen kokemuksiin. Dialogi edellyttää keskinäistä luottamusta, koska sillä ei ole ennalta määrättyä suuntaa. Dialogissa ei tavoitella harmoniaa, vaan uusia ratkaisuja. Dialogissa luodaan yhteisiä merkityksiä asioille purkamalla ajatus oikeassa tai väärässä olemisesta. Ilman kuuntelemisen taitoa kuulen toisen puheessa vain omat tulkintani, mutta dialogissa annan toiselle luvan vaikuttaa ajatteluuni. Dialogi antaa mahdollisuuden luottaa, vaikka olisin eri mieltä asiasta.

Konfliktien johtamisen kolme teesiä ovat: 1. Kuuntele 2. Kuuntele ja 3. Kuuntele lisää. Dialogi sopii ristiriitojen käsittelyyn, sillä se lisää tilannetajua ja ymmärrystä kokonaisuudesta. Dialogi edellyttää kiireetöntä läsnäoloa: joskus hiljaisemman on opittava puhumaan ja puheliaamman kuuntelemaan. Jos ei saa sanoa sanottavaansa ja koe tulevansa kuulluksi, turhautuminen taannuttaa dialogin ja luottamus kuihtuu. Kun jännitteet syövät organisaation luottamuspääomaa, on ristiriitojen kohtaaminen tärkeämpää kuin niiden ratkaiseminen: ei vältellä, ei paeta eikä piilotella. Tulostavoitteiden puristuksessa dialogi saattaa tuntua hitaalta, mutta ilman dialogia väärinkäsitykset asioiden kulusta saavat helposti vallan. Dialogi on ’oikotie’ yhteiseen ymmärrykseen, sillä huhujen oikominen on aikaa vievää. Dialoginen työkulttuuri auttaa sitoutumaan yhteisiin päätöksiin.

Dialogiin kuuluu keskeneräisyys, kokeilut ja niihin kannustaminen. Erilaiset näkökulmat edellyttävät luottamusta ja rohkeutta. Johtajuus ja esimiestyö -kurssin opiskelija pohti oppimispäiväkirjassaan: ”Pitää uskaltaa kertoa omat ideansa ja ajatuksensa, vaikka toiset saattavat ampua ideat alas. On luotettava kavereihin, ettei ne naura.” Dialogi vahvistaa kollektiivista oppimista ja sen soisi yleistyvän opetuksessa. Jännite aiempien käsitysten ja uusien ajatusten välillä ruokkii uteliaisuutta ja motivoi oppimaan. Dialogi ruokkii analyyttisen ajattelun kehittymistä. Tulevaisuuden asiantuntijuus on aiempaa vuorovaikutteisempaa ja monitieteisempää. Myös jatkuvan oppimisen kulttuuri tarvitsee tuekseen dialogia. Kauppatieteiden laitoksella käynnissä olevassa akkreditointiprosessissa tiivistetään dialogista toimintatapaa elinkeinoelämän kanssa opetuksessa ja tutkimuksessa. Moniäänisyyttä tarvitaan uusien ratkaisujen löytämiseksi yhteiskunnallisiin haasteisiin.

Mirjami Ikonen

Johtamisen yliopistonlehtori, kauppatieteet

Tutkija Luottamus organisaatiossa -tutkimusryhmässä

Posted on

Huippu-urheilun eväitä johtajuuteen: yhteispeliä, intuitiota ja palautumista

Onnittelut Suomen jääkiekkomaajoukkueelle MM-kultamitalista! Leijonien tarina on joukkueen tarina, jossa on aina viipymiä aiemmista tarinoista ja kokemuksista. Asiat saavat merkityksensä historiaansa vasten. Leijonat osoittivat, että luottamus saa pelaajista parhaimmat puolet esiin. Luottaminen kehkeytyy aiempien kokemusten, mielikuvien ja tulkintojen sekoittuessa nykyhetkeen. Yhdeksi menestyksen avaimeksi päävalmentaja Jukka Jalonen nimesi semifinaalin jälkeen ’pelaamisen toisilleen’ ja aiempien pelien jälkeen ’rajattoman luottamuksen toisiinsa.’ Yhteispeli edellyttää vahvaa luottamusta: on luotettava itseensä, toisiinsa, valmentajaan. Jos luottamus rakoilee, se näkyy tuloksessa.

Huippu-urheiluun liittyy luovuus, yllätyksellisyys. Leijonissa on löydetty yhteispeli, jossa erilaisuudelle ja henkilökohtaisille vahvuuksille on tilaa. Myös menestyvässä organisaatiossa on kykyä tunnistaa toisten ainutlaatuisia piirteitä ja kunnioittaa toisia erilaisuudesta huolimatta – joskus siitä syystä, että toisella on itseltä puuttuvaa osaamista ja taitoa. Onnistumiset ruokkivat onnistumisia myös tutkimuksessa, mikä on tänä päivänä tiimityötä. Väitöstutkimusten ohjaajana tiimityö on erityisen palkitsevaa. Yhdessä oppiminen ja onnistumiset innostavat eteenpäin. Luottamus ruokkii rohkeutta ottaa riskejä ja edetä kohti yhteistä unelmaa, jolloin luottamus vahvistuu entisestään. Koska luottaminen syntyy ja kehittyy suhteissa, se vaatii yhdessä olemista ja vuorovaikutusta. Törmäyttämällä erilaisia kokemuksia ja näkökulmia syntyy uusia oivalluksia. MM-kullan ratkettua asiantuntijoiden kommenteissa vilahti ajatus siitä, että valmentajat valitsevat pelaajia, jotka ovat kanssaan eri mieltä. Mihin samaa mieltä olijoita tarvittaisiin?

Yritysmaailmassa rekrytointivalintoja tehdään usein intuitiolla. Tutkijan näkökulmasta kiinnostavaa on se, että rekrytointeja perustellaan yleensä järkisyin, vaikka valinta olisi tehty tunteella. Useat kokeneet rekrytoijat kuitenkin kertovat tekevänsä valintoja tunteella ja intuitiolla. Rekrytoijien mukaan hyvä hakija oppii ammattitaidon ja oma-aloitteisuuden, mikäli asenne on oikea ja halua riittää. Rekrytoijat kertovat, että jos pienikin asia jää vaivaamaan, rekrytointi jää tekemättä. Toisaalta valitsijat katuvat virherekrytointeja, jotka olisivat jääneet tekemättä, jos päätöksen tekijät olisivat luottaneet intuitioonsa.

Intuitiotutkija Asta Raami on tunnistanut erilaisia tietämisentapoja, kuten päättely, auktoriteetteihin tukeutuminen, kokemusperäinen tietämys sekä intuitiivinen tieto. Intuitio on esimerkki tietämisen tavasta, jota tekoäly ja robotiikka ei vielä pysty jäljittelemään. Asiantuntijan intuitiivinen tietämys syvenee pitkän kokemuksen ja harjaantumisen myötä, ja hän kykenee ratkaisuihin, joita ei jälkeenpäin voi selittää muuten kuin että hän vain tiesi, mitä piti tehdä. Kyseessä on oman tietämyksen, kokemuksen yhdistäminen, jossa voidaan luoda jotain uutta ja ylittää oman asiantuntijuuden rajat, kuten Raami intuition mahdollisuuksista puhuu. Jotain tällaista tapahtuu parhaimmillaan huippu-urheilussa ja -tutkimuksessa, mutta myös aivan tavallisessa organisaatioarjessa. On opittava tunnistamaan älykäs intuitio ja annettava sille aikaa.

Huippu-urheilusta riittää ammennettavaa johtamiseen, esimerkiksi palautuminen on tärkeimpiä työhyvinvoinnin teemoja. Ylikunto lamaannuttaa urheilijan, mutta palautuminen, uni ja lepo tuottavat tuloksia. Unta laiminlyödään helposti, mutta aivotutkijoiden mukaan seuraukset ovat vakavat. Rentoilulle ja juhlalle on onnistuneen projektin jälkeen paikkansa. Leijonien juhlat ovat koko kansan juhla, samoin tohtoripromootio on yliopistoyhteisön yhteinen akateeminen juhla kesäkuussa Joensuun kampuksella ja ensi vuonna Kuopiossa. Tervetuloa juhlimaan!

Mirjami Ikonen

Johtamisen yliopistonlehtori, kauppatieteet

Tutkija Luottamus organisaatiossa -tutkimusryhmässä

Posted on

Sopivatko jääkiekkojoukkueen arvot työyhteisön johtamiseen?

Kun johtamisen tutkija-opettaja seuraa tv-lähetystä Suomen nuorten jääkiekkomaajoukkueen kultajuhlasta Vancouverista, hänen huomionsa kiinnittyy yhtäkkiä pukukopin seinällä oleviin kolmeen sanaan. Kyseessä on NHL:n Vancouver Canukcs -joukkueen halli, jonka pukukopin seinällä on joukkueen arvot kolmeen sanaan tiivistettynä.

Integriteetti tarkoittaa lahjomattomuutta, tinkimättömyyttä, rehellisyyttä ja vilpittömyyttä – oikein toimimista silloinkin, kun se ei ole helpoin vaihtoehto. Moraalista selkärankaa kysytään erityisesti silloin, kun on tehtävä vaikeita päätöksiä. Suoraselkäisyys ja johdonmukaisuus ovat johtamisen perustaa samoin kuin oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus. Ei herätä luottamusta, jos johtaja käyttäytyy kuin tuuliviiri eikä organisaatiossa tiedetä mistä tänään tulee. Arvaamattomuus herättää pelkoa ja epävarmuutta. Pelot syövät luottamusta ja sen rikkoutuminen suuntaa voimavaroja selvittelyihin ja väärinkäsitysten oikaisuihin – joskus nekin toki paikallaan.

Joukkuepelaajan ja johtajan luonnetta testataan, kun on kyse toimimisesta omien arvojen mukaan. Sanojensa mittaisena oleminen ei ole aina helppoa. Tiukan paikan tullen kysytään luonnetta. Käyttäytymistä ohjaavat pohjimmiltaan arvot, mutta luonteen kehittäminen ei kuitenkaan ole johtajuusoppaiden suosikkiaiheita. Luonteen kehittäminen on ajoittain kovaa ja kivuliasta työtä. Itsetuntemuksen lisääntyminen ei aina ole mukavaa. Omien pimeiden puolien tunnistaminen voi olla tuskallista. Itsetuntemusta voi kehittää reflektoimalla omaa tapaansa toimia eri tilanteissa. Kyky reflektoida, valmius tarkastella itseään realistisesti, on kehittymisen edellytys. Niin joukkuepelaamisessa kuin työyhteisössä on tärkeää, että jokainen kykenee tarvittaessa katsomaan peiliin.

Kunnioitus ja arvostus ovat työyhteisön luottamuksen rakentumisen perusainesta. Arvostaminen työpaikalla alkaa tervehtimisestä. Pienikin huomioiminen antaa mahdollisuuden tulla nähdyksi ja kuulluksi, mihin meillä ihmisinä on syvä tarve. Kunnioittaminen asiantuntijatyöyhteisössä tarkoittaa paitsi toisen osaamisen ja kokemuksen arvostamista myös kollegoiden työajan kunnioittamista. Kunnioittamista on myös se, että työpaikan ihmissuhteissa ei tavoitella henkilökohtaista etua. Molemminpuolinen kunnioitus ruokkii luottamusta, työyhteisön aineetonta pääomaa.

Kun luottamus työpaikalla säröilee, toisia kunnioittava, suoraselkäinen toimija uskoo lähtökohtaisesti ihmisen hyvyyteen ja kykenee antamaan uuden mahdollisuuden. Tällaista armollisuutta tarvitaan työpaikan ihmissuhteissa, koska kukaan meistä ei ole täydellinen. Inhimillisinä olentoina jokainen meistä tekee virheitä, huomaamattaankin. Suoraselkäisyyttä ja luonnetta osoittaa oman rehellisen mielipiteen kertominen niin, ettei se sälän takana puhuttaessa muutu. Tunneäly ja intuitio ovat avuksi toisten tunteiden aistimisessa ja huomioonottamisessa. Ne ovat opittavissa ja opetettavissa olevia taitoja, joita voi opetella ja kehittää koko elämän ajan. Oppiminen päättyy vasta siinä hetkessä, kun oppija ajattelee, ettei ole enää mitään opittavaa.

Kompleksisessa, yhteenkietoutuneessa maailmassa asioihin voi vaikuttaa pieninkin teoin. Kun johtajuus nähdään vaikuttamisena, niin johtajuus leviää organisaatiossa positioon sidottua johtajuutta laajemmalle. Tilanteen mukainen, vaihtuva ja ’virtaava’ jaettu johtajuus on hedelmällinen lähtökohta innovaatioille ja kehittämiselle. Johtajuus leviää organisaatiossa, kun jokainen jäsen pääsee vaikuttamaan tulokseen joukkuepelaajien tavoin. Tällainen organisaatio luo edellytyksiä menestyä muuttuvassa moniulotteisten verkostojen maailmassa.

Kolme sanaa kopin seinällä siis olivat integrity, character ja respect. Niillä päästään pitkälle.

Mirjami Ikonen

Johtamisen yliopistonlehtori, kauppatieteet

Tutkija Luottamus organisaatioissa -tutkimusryhmässä

Posted on

Yliopistoista Suomen parhaita työpaikkoja – hyvä johtaminen

Kirjoituksen sisältö vastaa oleellisilta osiltaan Professoriliiton ja Tieteentekijöiden liiton kevätseminaarissa 20.4.2018 pidettyä puheenvuoroa.

Yksi ”fantastisen yliopistouudistuksen” yhteydessä keskusteluun noussut ulottuvuus oli strategisen johtamisen vahvistaminen yliopistoissa. Yliopistojen hallituksiin yhteisön ulkopuolelta valittavat jäsenet ja yliopistojen sisäisten johtajien valintaprosesseihin tuodut muutokset voidaan osaltaan nähdä myös tukena tälle strategisen johtamisen vahvistamiselle. Onko nyt päässyt käymään niin, että strategisen johtamisen ja voimakkaan strategiatyöskentelyn jalkoihin on jäänyt ihmiset ja ihmisten johtaminen? Strategiajohtamisen lisäksi toinen johtamiseen liittyvä muotitermi yliopistoissa tuntuu olevan prosessijohtaminen. Prosessien on hyvä olla selkeitä ja tehokkaita, mutta voiko prosessia johtaa johtamatta ihmisiä? Jos voi, niin onko kyseessä johtaminen vai ohjelmoiminen? Miten monta maisteria sujuva opintohallinnon prosessi on kouluttanut tai kuinka monta vertaisarvioitua julkaisua on strategia tehnyt? Pitäisikö yliopistolaiset palauttaa takaisin myös johtamisen ytimeen?

Mutta ”eihän professoreita voi johtaa” – tämä lienee kuultu jo useammankin kokeneen yliopistojohtajan suusta. Onko asia kuitenkaan niin, vai onko kyse sittenkin siitä mitä johtamisella tarkoitetaan ja miten se ymmärretään? En ole professori ja tuskin sellaiseksi tulenkaan, mutta tuskin minäkään olisin kovin helposti johdettavissa, jos johtamisella tarkoitetaan esim. vahvaa mikromanagerointia tai ainakin työhyvinvointini lähtisi nopeaan laskuun. Entä jos johtaminen nähdäänkin palvelutehtävänä ja johtaja mahdollistajana, kuinka moni meistä ei haluaisi olla johdettavana? Entä jos minun tehtäväni johtajana onkin auttaa muita löytämään tie omalle huipulleen ja auttaa saavuttamaan se oma huippu? Korkeakouluvisio 2030 verkkoaivoriihen kysymykseen ”Miten korkeakoulun johtamista voidaan mielestäsi kehittää parhaiten?” vastattiin mm. ”Asiantuntijaorganisaation luonteen huomioiminen – Valmentava, keskusteleva ja osallistava ote johtamiseen”

Twitterin johtamiskeskusteluissa törmää nykyisin aika paljon toteamukseen, että johtaminen on viestintää. Samaan aikaan useammassakin yliopistossa ollaan huolissaan siitä, että organisaation sisäinen viestintä ei oikein toimi. Tämä huoli näyttäytyy enemmän huolena siitä, että viesti ei kulje ylhäältä alas – ja tämä nähdään yhtenä syynä siihen, että suuret joukot eivät ole esim. sitoutuneita strategiaan ja jotenkin heidät pitäisi pystyä sitouttamaan. Entäpä jos siinä vaiheessa, kun aletaan miettiä miten esim. tutkijat ja opettajat saadaan sitoutettua johonkin, ollaan jo myöhässä? Mitä jos sen sijaan, että ajaudutaan miettimään sitouttamistoimenpiteitä, niin hoidettaisiin koko valmisteluprosessi niin, että asianosaisille syntyisi kokemus osallisuudesta valmisteluun, jolloin sitoutuminen lopputulemaan tulee enemmän tai vähemmän luonnostaan? Valmistelussa olevien asioiden avaaminen laajapohjaiselle keskustelulle jo valmistelun ensimetreillä haastaa toki johtajat ja koko työyhteisön ihan toisella tavalla kuin valmiiden päätösten viestiminen. Tämä vaatii ainakin aikaa kohtaamisille ja keskusteluille, sekä uskallusta laittaa itsensä likoon – altistaa omatkin ennakkokäsitykset kriittiseen arviointiin. Korkeakoulujen visiotyön verkkoaivoriihen avovastauksissa nousi myös esiin ”Yhteiskehittäminen ja ajan antaminen kohtaamisille”. Yliopistossamme käydään nyt kovasti keskustelua myös ”open science” ja ”open innovation” teemoilla. Näissäkin keskeistä on yhdessä tekeminen ja yhteiskehittäminen – ehkä olisi tarpeen saada tämä keskustelu läpileikkaavasti osaksi yliopistomme sisäistä toimintaa ja johtamista.

Verkkoaivoriihestä nousee esiin myös ”positiivisen ilmapiirin luominen ja selkeät roolitukset”. Uskoisin, että kaikki meistä tunnistavat itsestään sen, että kun on oikein innostunut jostain tehtävästä niin ”aika liitää kuin siivillä” ja veipä tuon tehtävän tekeminen, miten kauan tahansa tai oli se kuinka työläs vain, niin innostuksessaan jaksaa ihmeellisesti enemmän. Innostuksen taustalla lienee monesti mm. se että voi käyttää omia vahvuuksiaan, voi tehdä asioita joita kokee mielekkääksi tai asioita joilla näkee suuremman merkityksen, tai saa oppia itselleen uuden taidon jota voi sitten hyödyntää niiden merkityksellisten asioiden tekemiseen. Tämän työskentelytilan syntymistä voi tietysti edesauttaa esim. roolituksella. Roolituksen edellytyksenä on toki se, että on ryhmä ihmisiä, joilla on sopivasti erilaisia vahvuuksia ja haluja ja jotka tuntevat toistensa ominaisuuksia riittävästi tai jos halutaan nähdä johtajavetoisesti, niin johtajan täytyy riittävästi tuntea porukkansa. Ilman avointa ja luontevaa kohtaamista arjessa tämä tuskin on saavutettavissa. Toisaalta, jos arjen kohtaaminen on kunnossa, niin väistämättä joskus eteen tulevat ikävätkin tilanteet ovat helpompia käsitellä. Tässä lienee pätee samat lainalaisuudet kuin olemme oppineet terveellisistä ruokatavoista ”kun arki on kunnossa, niin kestetään hyvin myös ajoittaiset herkutteluhetket”.

Mikael Pentikäinen kuvaa kirjassaan ”Luottamus” alhaisen ja korkean luottamuksen yhteisöjä. Alhaisen luottamuksen yhteisön piirteinä hän mainitsee mm. tiedon pihtaamisen, ideoiden torjumisen, selvityspyynnöt lyhyellä aikataululla ja toimintakulttuurin jossa johto ajattelee ja työntekijät suorittavat. Voisimme jokainen hetken pysähtyä miettimään missä määrin näitä piirteitä omassa organisaatiossamme/työyhteisössämme ilmenee. Korkean luottamuksen yhteisöjä hän puolestaan kuvaa mm. tiedonjaolla, aidolla kuuntelulla, virheiden sietämisellä, luovuudella, lojaalisuudella ja kunnian jakamisella. Vähän samaan suuntaan kirjoittaa Saska Saarikoski kirjassa ”Dettmann ja johtamisen taito”. Kirjassa koripallovalmentaja Henrik Dettmann avaa omia näkemyksiään johtamisesta ja johtajana kasvustaan. Hän kokee kulkeneensa johtajana tien nuoresta johtajasta, jonka johtamisen keinoina oli lähinnä autoritaarisen johtamisen välineitä kuten koulutus, käskeminen ja kontrolli, johtajaksi jolla onkin käytössään yksilölähtöisen johtamisen välineitä kuten kyseleminen, kuunteleminen, kannustaminen ja kiittäminen. Dettmann tiivistää oman johtajana kehittymisensä seuraavasti ”Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa vaan vahvemman.”

En jaksa uskoa, että olen tässä onnistunut tuomaan esiin mitään merkittävää uutta johtamisesta. Esimerkiksi yliopistomme johdon päivillä alkuvuodesta oleellisesti kaikki tämä äsken mainittu oli tavalla tai toisella esillä ja kaikki äänessä olleet olivat hyvin yhtä mieltä siitä, että tällaisia tunnusmerkkejä meidän johtamisessa tulisi olla. Liian monen yksittäisen yliopistolaisen kokemus on kuitenkin kovin toisenlainen. Miten hyvästä johtamisesta sitten tulisi arkipäivää ja sen myötä yliopistomme ottaisi askeleita kohti Korkeakouluvision ”Suomen parhaita työpaikkoja”? Kirjoituksen alkuun viitaten, yliopistoissa on siis viime vuodet laadittu kovasti strategioita. Pitäisikö siis laatia yliopiston johtamisstrategia? Jotkut ovat strategioiden yhteydessä viisaasti muistuttaneet että ”toimintakulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tulkitsen tämän niin, että arjen toiminnassa strategiaa paljon tärkeämpää on se, millainen toimintakulttuuri työyhteisössä vallitsee ja se määrittelee työskentelyämme ja toiminnan suuntaa enemmän ja tehokkaammin kuin strategia. Tätä tulkintaa mukaillen, jos haluamme johtamisessa vallitsevan enemmän esim. korkean luottamuksen organisaation tai valmentavan johtamisen piirteitä, niin meidän tulee pystyä rakentamaan työyhteisökulttuuri, jossa nämä asiat toteutuvat ja ovat arkipäivää. Johtaja ei tätä voi yksin saada aikaan, mutta sen jolla on suurempi valta, on syytä kantaa myös suurempi vastuu. Aivan varmasti tämän kaltaisen kulttuurin saavuttaminen vaatii johtajilta aktiivista otetta johtamiseen ja aikaa kohdata, kuunnella ja kunnioittaa – olla siis ihminen ihmiselle.

Lienee vielä syytä kysyä myös itseltään toteutuuko nämä omassa johtamistehtävässäni osana työyhteisöä? Ei varmasti aina eikä kaikilta osin. Jossain määrin uskon kyllä onnistuneeni ja merkittävin kokemus ja oppi – jonkinlainen käytännön johtamisen työssäoppimispaikka, ellei jopa korkeakoulu- on itselleni ollut vapaaehtoistoiminnan johtaminen. Kun ei ole käytössä direktio-oikeutta tai euroilla johtamisen mahdollisuutta, niin päästäkseen eteenpäin on pakko löytää yhdessä yhteiset tavoitteet ja motiivit sekä innostunut ja positiivinen tekemisen meininki.

Tero Karjalainen

tutkimuspäällikkö, sovelletun fysiikan laitos ja
yliopistokollegion puheenjohtaja