2 Kasvunasennetta muutoksissa
Tervetuloa muutosjohtamista käsittelevään blogisarjaan, jossa esitellään ajatuksia, näkökulmia ja menetelmiä muutosten johtamiseen. Tämä blogisarja on tehty Opetushallituksen rahoittamassa TOMU – Toimintaympäristön muutoksien johtaminen -koulutushankkeessa.
Jos sinulle annetaan tehtäväksi vaikea asia, josta et ole aiemmin kuullutkaan ja jota et osaa, kuinka motivoitunut olet tarttumaan siihen? Edellisessä blogissa pohdimme muutosmotivaatiota ja tunteita. Nyt on aika ottaa kaksi uutta näkökulmaa muutosten johtamiseen: osaaminen ja oppiminen.
Kun toimintaympäristö muuttuu, myös toiminnan tulee usein muuttua. Tarvitsemme siis uutta osaamista. Osaamisen johtamisen perusprosessin mukaisesti määritämme, mitä osaamista muutoksen toteuttaminen vaatii, ja hankimme sitä tavoitteellisesti. On hankalaa tehdä uusia asioita, jos ei tiedä, miten ne tehdään. Aiemmassa blogissa totesimme, että kokemus asian hallinnasta on osa motivaatiota – joten johtamalla osaamista johdamme samalla myös motivaatiota.
Osa meistä saattoi vastata jakson alussa esittämääni kysymykseen ”kyllä” eli voisivat olla motivoituneita opettelemaan täysinkin uusia asioita. Se voi kertoa kasvunasenteesta: rohkeudesta kokeilla, oppia ja tarttua aivan uusiin asioihin. Johtamisessa onkin hyödyllistä pohtia, uskommeko itse ja uskooko henkilöstö pystyvänsä oppimaan muutoksen edellyttämät uudet asiat. Tutkimusten mukaan pieni negatiivinen tunne, kuten hämmennys, voi jopa vahvistaa oppimismotivaatiota, jos ihminen uskoo kykyynsä oppia. Ja usein muutokset ja uuden asian opetteleminen tuntuvat juuri hieman hämmentäviltä.
Kasvunasennetta kuvataan uskomuksella siitä, että älykkyys ja taidot kehittyvät harjoittelemalla. Kasvunasenteen omaavat ihmiset voi tunnistaa vaikkapa sanasta ”vielä”: ”En osaa tätä vielä, mutta ehkä huomenna, jos harjoittelen.” Kasvunasenne on kuitenkin kontekstisidonnainen. Saatamme uskoa oppivamme yhtä asiaa, mutta sulkea toisen kokonaan pois – joskus jopa perinteisiin tai ”suvun tarinoihin” vedoten.
Muutoksen johtamisen toinen näkökulma keskittyy siis osaamisen johtamiseen ja kasvunasenteen vahvistamiseen. Mitä suurempi muutos, sitä tärkeämpää on uskoa omaan oppimiskykyyn. Ilman uskoa ei synny ensimmäistäkään askelta. Samaan aikaan on tärkeää, että myös muut uskovat meidän oppimis- ja kehittymiskykyymme. Viime aikoina olen kuullut pari toisistaan erillistä tarinaa esihenkilöstä, joka on pyrkinyt tukemaan työntekijän kasvua ja kehitystä. He molemmat kuvasit, että kuinka vaativaa ja hitaalta kehitys tuntui. Molemmat kertoivat melkein lopettaneen uskomasta, että kyseinen henkilö voi oppia uutta asiaa. Mutta kehitys ja oppiminen tapahtui pienin askelin, ehken hieman piilosta esihenkilöitä. Molemmissa tapauksissa työntekijät olivatkin nousseet uudelle tasolle ja suorastaan alkaneet kukoistaa. Tarinoiden opetus lienee siinä, että joskus johtamisessa kannattaa olla kärsivällinen ja antaa aikaa kehitykselle. Valmentavassa johtamisessa uskomme, että esihenkilön yhtenä tehtävän on tunnistaa työntekijän potentiaalia ja auttaa työntekijää oppimaan ja kehittymään. Tämä perustuu tiettyyn ihmiskäsitykseen: työntekijän on oman työnsä paras asiantuntia ja työntekijä on kykenevä oppimaan ja kehittymään.
Tutkimuksissa on esitetty, että esihenkilön kannattaisi tunnistaa työntekijät, joilla on kasvunasennetta ja työntekijät, joilla ei ole kasvunasennetta muutokseen liittyen. Kasvunasenteen omaat työntekijöille kannattaisi antaa tilaa oppia ja mennä eteenpäin. Lisäksi heidät kannattaisi laittaa työpareiksi henkilöille, joilla ei ole muutostavoitteeseen liittyvää kasvunasennetta. Näin he voisivat tukea kasvunasenteen vahvistumista omalla esimerkillään. Tämän lisäksi esihenkilön tulisi pyrkiä vaikuttamaan näiden työntekijöiden kasvunasenteeseen.
Kasvunasennetta voidaan vahvistaa monin käytännön keinoin. Yksi keino on kertoa itse kasvunasenteesta ja sanoittaa se osaksi arkea. Toinen on ”vielä”-sanan tietoinen käyttö: ”on totta, ettet osaa tätä vielä, mutta opit harjoittelemalla”. Tärkeää on myös oppimistavoitteiden asettaminen suoritustavoitteiden rinnalle: ”mitä on hyödyllistä oppia, jotta pääset ensi kuun tavoitteisiin?” Palautteen tulisi korostaa vaivannäköä, sitkeyttä, yrittämistä, oppimisstrategioita ja itse oppimista. Näin syntyy kokemus, että työpaikalla arvostetaan oppimista, ei pelkkiä tuloksia.
Kasvunasenteen omaavat henkilöt näkevät ongelmat ja takaiskut tiedonlähteinä. Ne kertovat, että jotain olisi hyödyllistä oppia. Esihenkilö voi lisäksi vahvistaa kasvunasennetta omalla esimerkillään. Jos henkilöstö näkee esihenkilön kasvunasenteen mukaisesti, se heijastuu myönteisesti koko työyhteisöön.
Jatka lukemista seuraavasta blogista, jossa tarkastelemme esimerkin voimaa ja rakenteiden merkitystä muutoksen läpiviennissä.
Kuuntele jakso Spotifyista!
