Esihenkilöt yhteisöllisen ohjauksen rakentajina
Itä-Suomen yliopistossa järjestettiin ohjaustyön johtamiseen ja kehittämiseen keskittyvä valmennus, johon osallistui liki 20 esihenkilöä Pohjois-Karjalan työllisyyden ekosysteemistä. Valmennuksen tarkoituksena oli syventää esihenkilöiden ymmärrystä ohjauksesta yksilö- ja yhteisötasolla sekä tarjota välineitä ohjaustyön kehittämiseen ja johtamiseen.
Tämän blogisarjan edeltävässä osassa käsiteltiin ohjaustyön erityistä luonnetta ja esihenkilön roolia ohjaustyötä tekevien ammatillisen kasvun mahdollistajana. Tässä tekstissä pureudutaan siihen, mitä tarkoittaa, jos ohjaaja onkin yhteisö.
Edeltävä osa: Esihenkilövalmennuksen avulla kohti ohjauksellisempaa työllisyydenhoitoa
Ohjaukselliseen johtamiseen virittäytyminen haastaa perinteisiä johtajuuskäsityksiä
TE24-siirtymän myötä alueellisen elinvoiman edistäminen on entistä enemmän työllisyysalueiden vastuulla. Alueellisen päätäntävallan ja kuntien taloudellisen vastuun lisääntyessä Pohjois-Karjalaan on perustettu työllisyyden ekosysteemi, jonka tehtävänä on vahvistaa työllisyyttä ja elinvoimaa paikallisesti sopivalla tavalla. Ekosysteemiin kuuluvat kuntien lisäksi muun muassa hyvinvointialue, Kela, kehittämisyhtiöt, kolmas sektori sekä oppilaitokset (Pohjois-Karjalan työllisyysalue, i.a.).
Työllistymisen haasteita on ratkottava yhdessä muiden toimijoiden kanssa. Tämä edellyttää entistä enemmän organisaatiorajoja ylittävää yhteistyötä. Olemassa olevissa työllisyyttä ja elinvoimaa edistävissä palveluissa ei välttämättä ole enää tehostamispotentiaalia, joten myös uudenlaisia ratkaisuja olisi löydettävä. Näitä myös esihenkilöt valmennuksessa peräänkuuluttivat: “Johtajina meidän tulee olla rohkeita ja innovatiivisia, ja innostaa työntekijöitämme uusiin palveluihin ja toimintatapoihin.”
Toimintaympäristön monimutkaisuudesta ja -tulkintaisuudesta syntyvät haasteet edellyttävät monitoimijaisuutta ja vuorovaikutteisia johtajuuskäytäntöjä (Paananen & Kork, 2023). Esihenkilöiden valmennuksessa ajateltiin, että ohjauksellisten taitojen tuominen johtajuuden rakennuspuiksi auttaisi sekä suhteellisen uuden organisaation muovautumista henkilöstöä osallistavasti että uusien palveluiden innovointia ekosysteemin tasolla.
Moniarvoisuuden ja erilaisten ratkaisuvaihtoehtojen kuuleminen on tärkeää kompleksisessa toimintaympäristössä. Päätöksentekoa vahvistaa se, että henkilöstöä kuullaan ja eri toimijat muovaavat yhteistä ymmärrystä yhdessä keskustellen. Johtamiseen kuuluu ehkä perinteisesti vahva päätöksentekokyky ja ratkaisuihin tarttuminen. Ohjauksen asiantuntemus voi tuoda mukaan myös mahdollisuuden hetkittäin asettua ”ei- tietäjäksi” ja lähestyä työtehtäviä ja työkenttää keskustellen, kysellen ja uusia kulmia etsien.
Millainen on ohjaava yhteisö?
Tutkimusnäyttö osoittaa, että uraohjauksella on merkityksellinen rooli tuloksellisessa työllisyydenhoidossa. Tämä edellyttää ohjauksellista osaamista, holistista työotetta, toimivaa palveluverkostoa, työnantajien osallistamista sekä säännöllistä mielekästä tiedonkeruuta ohjauksen onnistumisesta (Hooley, 2014). Erilaisia ohjauspalveluita on käytetty työllisyydenhoidossa jo vuosikymmeniä (kts. Onnismaa, 2000), ja laadukkaalle ohjaukselle on entistä enemmän kysyntää työelämän muuttuessa monimuotoisemmaksi muun muassa väestön ikääntyessä ja teknologian kehittyessä. Voisiko esihenkilöiden ehdottamia uusia palveluita ja toimintatapoja rikastaa vahvistamalla kaikkien työllisyystoimijoiden ohjauksellista osaamista?
Työllisyydenhoidon toimintaympäristöissä ohjaavat työntekijät mieltävät ohjauksen tietysti oman tehtävänsä kautta. Kun tarkastellaan työllisyydenhoidon kompleksista toimintaympäristöä laajemmin, ohjaus näyttäytyykin eri toimijoita yhteen sitovana verkkona, joka parhaimmillaan voi kannatella asiakasta prosessissaan eteenpäin. Jotta tämä verkko tulisi näkyväksi niin yksittäisten organisaatioiden kuin koko työllisyyden ekosysteemin toimijoiden välille, tarvitaan ymmärrystä siitä, mitä yhteisöohjaus on ja miten sitä voidaan vahvistaa.
Ohjaavan yhteisön perusta tehdään yhdessä keskustellen
Monien ammatillisten roolien valjastaminen saman tehtävän äärelle edellyttää tiettyjä näkyväksi tehtyjä rakenteita ja yhteisiä sopimuksia. Ohjaavan yhteisön keskeisiä kiintopisteitä hahmotellessani hyödynnän Sanna Vehviläisen (2014, 2015 ja 2022) jäsennyksiä nk. yhteisöohjauksesta ja sen solmukohdista. Ensinnäkin kaikilla ohjaavaan yhteisöön kuuluvilla toimijoilla olisi hyvä olla riittävässä määrin yhteinen käsitys ohjauksen olemuksesta, siitä, mihin asiakkaalle merkityksellisiin ydinprosesseihin ohjaus kohdistuu ja siitä, millaisella työnjaolla eri toimijat näihin prosesseihin osallistuvat. Tässä voi olla hyödyksi työstää jonkinlainen visuaalinen kartta, jonka avulla kokonaisuutta yhdessä hahmotetaan. Tällaisen visualisoinnin tuottaminen yhdessä on monesti avaava harjoite työyhteisölle.
Myös yhteistyön ja sisäisen viestinnän rakenteista sopiminen ohjaavien osapuolten välillä on huolehdittava. Mitkä ovat ne tavat tulla yhteisen ohjaustehtävän ääreen, jotka vievät yhteistä asiaa eteenpäin ilman, että ne kohtuuttomasti kuormittavat?
Ohjaavien yhteisöjen työskentely vaatii keskustelua kaikille yhteisesti jaetusta tavoitteesta ja niistä kriteereistä, joilla ohjaustyön onnistumista arvioidaan. On tärkeätä, että tätä keskustelua ei pelätä, vaikka se olisi jännitteistäkin. Ohjaustyön määrällinen arviointi on haastavaa, mutta työllisyydenhoidossa voi olla mielekästä tarkastella esimerkiksi asiakkaan toimijuuden tai elämäntilanteen muutosta ohjauksen alussa ja sen päättyessä. Toiminnan kohteesta nouseva yhteisesti jaettu tavoite on onnistuneen yhteistoiminnan keskeinen edellytys.
Asiakkaat, joilla on kumuloituneita vaikeuksia, tyypillisesti työskentelevät prosessinsa äärellä useiden ammattilaisten kanssa. Tällöin ohjaustyötä tekevät ylittelevät organisaatioiden rajoja toimien monitoimijaisessa yhteistyössä. Yhteistoiminnallisen ohjauksen tavoite on varmistaa, että asiakkaan ohjauspolku pysyy hänelle ymmärrettävänä siirryttäessä kontekstista toiseen. Joskus on tarpeen nimetä erityiset avaintoimijat tätä tehtävää varten, joilla on kyky ”tulkata” eri toimijaryhmien välillä, tuoda ihmisiä yhteen ja olla yhteisönsä pelinrakentajia. Esihenkilöiden olisi hyvä tunnistaa näiden ihmisten osaaminen ja osoittaa arvostavansa sitä. Nämä rajanylittäjät ovat tärkeä voimavara tilanteessa, jossa ihmisten pitää luovia institutionaalisten rajojen yli ja ymmärtää kompleksista yhteistä perustehtävää. He voivat myös kohtuuttomasti kuormittua, jos he jäävät liian yksin.
Onnistunut ohjaus sisältää jatkuvuutta sekä asiakkaan toimijuuden tukemista, ja sitä tehdään kokonaisvaltaisesti ja johdonmukaisesti riippumatta siitä, missä palvelussa asiakas kulloinkin liikkuu.
Ohjaus koko yhteisön tehtävänä
Koska ohjaus on pohjimmiltaan yksilölle merkityksellisten prosessien ohjaamista (Vehviläinen, 2014), on aina ennalta arvoitus, mihin suuntaan ohjauksessa lopulta kuljetaan. Tiukkoihin raameihin ja kuvauksiin paketoitu ohjauspalvelu ei välttämättä taivu parhaalla mahdollisilla tavalla asiakkaiden tarpeisiin. Tästä syystä palveluiden muotoilussa ja kehittämisessä on hyvä huomioida asiakkaille mielekkäät ja samalla myös ohjaustyön luonteelle sopivat reunaehdot. Jos ohjausta pilkotaan ja eritellään liiaksi eri asiantuntijoiden tehtäviksi, on riski, että palvelut siiloutuvat ja ohjauksen holistinen luonne haalistuu. Asiakas voi kokea työskentelyn sirpaleiseksi tai pahimmillaan on jopa hukassa sen kanssa, mitä eri auttajien kanssa tehdään.
Ohjauksen arvo syntyy kohtaamisesta. Mannila (2025) korostaa, että auttamistyössä keskeistä on, että ammattilainen on aito, tunteva ja kokeva ihminen, joka voi ainutlaatuisella asiakkaan kohtaamisella vaikuttaa asiakkaan tilanteeseen suuremmin kuin yksikään menetelmä tai interventio. Jokainen työllisyydenhoidon toimintaympäristöissä toimiva ohjaaja voi omasta erityistehtävästään huolimatta kuljettaa ohjauksellisin keinoin asiakasta ja hänen prosessiaan eteenpäin. Jotta tämä onnistuu, tulee ohjauksen olla koko yhteisön tehtävä.
Lähteet:
Hooley, T. (2014). The Evidence Base of Lifelong Guidance: a Guide to Key Findings for Effective Policy and Practice. The European Lifelong Guidance Policy Network (ELGPN). https://cica.org.au/wp-content/uploads/The-Evidence-Base-on-Lifelong-Guidance.pdf
Mannila, L. (2025). Kehomieli, lauma ja luonto. Katkenneiden yhteyksien jäljillä. Tuuma-kustannus.
Onnismaa, J. (2000). Ohjaava koulutus: liikkumista rajapinnoilla ja toimimista toisin. Teoksessa J. Onnismaa, H. Pasanen ja T. Spangar (toim.) Ohjaus ammattina ja tieteenalana 2. PS-Kustannus.
Paananen, H., & Kork, A-A. (2023). Johtajapositiosta kohti vuorovaikutteista hallintaa ja kollektiivista tiedonmuodostusta. Teoksessa P. Uusikylä ja H. Jalonen (toim.) Epävarmuuden aika. Kuinka ymmärtää systeemistä muutosta, 207–229. Into-kustannus.
Pohjois-Karjalan työllisyysalue. (i.a.). Ekosysteemisopimus. https://dynastyjulkaisu.pohjoiskarjala.net/joensuu/kokous/20251161-10-80725.PDF
Vehviläinen, S. (2014). Ohjaustyön opas. Yhteistyössä kohti toimijuutta. Gaudeamus.
Vehviläinen, S. (2015). Yhteisöohjauksen solmukohdat – opintojen ohjaus Tampereen yliopistossa. Aikuiskasvatus 4/2015, 292–296. https://journal.fi/aikuiskasvatus/article/view/94158/52836
Vehviläinen, S. (27.4.2022). Yhteisöohjauksen solmukohdat. Ohjausosaamista yhteistyössä -seminaarin luentodiat. https://sites.uef.fi/ohjausosaamista/wp-content/uploads/sites/298/2023/10/KUn-yhteiso-ohjaa.pdf