Resilienssi ja vahvuudet
Tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcast sarjasta jakso 4.
Kuinka voisimme johtaa muutoksia resilienssiä ylläpitäen? Tässä blogissa esitellään ajatuksia vahvuuksien johtamisesta. Autenttisia vahvuuksiaan tunnistavilla ja hyödyntävillä ihmisillä näyttäisi olevan vahvempi resilienssi. Vahvuuksia kannattaa siis johtaa tämänkin takia.
Vahvuusperustaisessa ajattelussa ja toiminnassa keskitymme vahvuuksiin, emme heikkouksiin. Aikoinaan Gallup toteutti kyselyn vahvuuksiin liittyen. Osallistujat pohtivat, kumpi on elämässä pärjäämisen kannalta tärkeämpää: keskittyä omien heikkouksien kehittämiseen vai omien vahvuuksien hyödyntämiseen. Suurin osa vastaajista ajatteli, että heikkouksien kehittäminen on tärkeämpää. Vahvuuksien johtamisessa ajatellaan toisin. Keskeistä on tunnistaa vahvuudet ja löytää työntekijöille tilanteita ja tehtäviä, joissa he voivat hyödyntää vahvuuksiaan.
Mikä sitten kiinnostaa heikkouksissa? Linley ym. ehdottavat, että tätä selittää negatiivisuusvinouma. Ihmisten huomio suuntautuu helpommin asioihin, jotka koetaan uhkaaviksi. Esimerkiksi koronapandemian alussa ihmiset ostivat paljon vessapaperia, koska pelkäsivät sen loppuvan. Uhkaavat asiat kaappaavat siis huomiomme. Jos ajattelemme heikkouksien olevan meille uhka, niin huomiomme on heikkouksissa.
Negatiivisuusvinoumassa huomiomme suuntautuu siis uhkaaviin asioihin. Tätä on pyritty selittämään mm. seuraavalla tarinalla. Kuvitellaan esi-isämme olevan metsästysreissulla noin 8000 vuotta sitten. Hän kohtaa tilanteen, jossa pusikon takana on beigen värinen hahmo. Hahmosta ei ota selvää, onko se leijona vai hiekkakivi. Esi-isämme tekee virheen numero yksi: kiertää pusikon kaukaa vain havaitakseen, että siellä on hiekkakivi ja että hän käytti energiaansa turhaan. Toinen esi-isämme tekee virheen numero kaksi: menee suoraan pusikon läpi, kohtaa leijonan ja tulee syödyksi. Olemme siis niiden ihmisten jälkeläisiä, jotka ovat aina ajatelleet jokaisen pusikon takana olevan uhka. Olemme siis biologisesti virittyneet huomaamaan uhkaa ja sen takia joudumme tekemään työtä suunnataksemme huomiota esimerkiksi heikkouksista vahvuuksiin.
Vahvuuksia on tutkittu paljon. Vahvuuksiaan hyödyntävillä ihmisillä on korkeampi itsetunto, ovat terveempiä ja onnellisempia, heillä on enemmän energiaa, he kokevat vähemmän stressiä ja heillä on vahvempi resilienssi. Heillä on suurempi todennäköisyys saavuttaa tavoitteensa, ovat sitoutuneempia työhönsä ja he ovat tehokkaampia itsensä kehittämisessä. Vahvuuksien hyödyntäminen työssä liittyy myös korkeampaan asiakasuskollisuuteen ja tuottavuuteen. Vahvuuksia on tutkittu myös koronapandemian aikana, ja on havaittu, että ne liittyvät resilienssiin. Voimme siis todeta, että vahvuudet ja resilienssi liittyvät toisiinsa.
Yksi keino muutosjohtamisen vahvistamiseksi voisi siis olla vahvuuksien johtaminen. Tässä yhteydessä on hyvä huomata, että vahvuudet ja osaaminen ovat eri asioita. Osaaminen on tietoa, taitoa, asennetta ja kokemusta. Vahvuus taas on jotain erilaista; se on henkilölle ominainen tapa ajatella, toimia ja käyttäytyä. Osaaminen on opittavissa olevaa, mutta vahvuudet muodostuvat varhaisnuoruuteen mennessä ja ovat sen jälkeen melko pysyviä. On esitetty, että vahvuuksien muodostumiseen liittyvät perintötekijät, vuorovaikutusympäristöt ja puhdas sattuma. Niiden yhteisvaikutuksista syntyy joukko vahvuuksia. Vahvuuksien ja osaamisen erottaminen toisistaan auttaa johtamista. Voimme siis johtaa osaamista ja/tai vahvuuksia.
Jos tahdomme johtaa vahvuuksia, on hyvä tietää, mitä vahvuudet ovat. Linley ym. mukaan vahvuudet ovat tyypillistä tapaa ajatella, toimia ja tuntea, ja niiden hyödyntäminen energisoi ja mahdollistaa optimaalisen toimintakyvyn. Vahvuudet ovat tietyllä tapaa sosiaalisesti rakennettuja. Esimerkiksi blogin kirjoittaja oli yli 30-vuotias ennen kuin kuuli hänellä olevan vahvuuksia. Toki hän oli pärjännyt siihen asti ehkä tiedostamattaan vahvuuksiaan hyödyntäen. Vahvuustestin jälkeen hän kuuli vahvuuksistaan, millä oli energisoiva vaikutus.
Osaamiskeskeisesti saatetaan ajatella, että ensin asetetaan tavoite ja sitten mietitään, mitä osaamista tulisi kehittää tavoitteen saavuttamiseksi. Vahvuusperustaisessa ajattelussa logiikka on kuitenkin erilainen. Ensin tunnistetaan vahvuudet, sitten asetetaan suuntima ja edetään. Toisin sanoen ensin vahvuudet ja sitten tavoitteet. Toki osaamisen ja vahvuuksien johtaminen eivät sulje toisiaan pois. Ensin voitaisiin tunnistaa vahvuudet, asettaa suuntima ja sitten hankkia tavoitteen saavuttamista tukevaa osaamista. Näin vahvuudet ja osaaminen tukevat toisiaan tavoitteiden saavuttamisessa.
Jos ajattelemme vahvuuksien olevan melko pysyviä, niin samalla tunnustamme myös heikkouksiemme olevan melko pysyviä. Jos vahvuuksissa on taustalla perintötekijät, kasvu- ja vuorovaikutusympäristöt sekä sattumat, niin heikkouksien osalta niitä ei ole.
Vahvuuden voi tunnistaa siitä, että tekee jotain usein, pitää siitä ja tuo tekeminen antaa energiaa. Toisin sanoen vahvuuksien hyödyntäminen energisoi. Vahvuuksia voi pyrkiä tunnistamaan itse itsessään, mikä näyttäisi melko hyvin onnistuvan. Toisaalta voidaan tehdä vahvuushaastattelu, jossa valmentava johtaja auttaa oivaltavin kysymyksin työntekijöitä tunnistamaan vahvuuksiaan. Olemme kokeilleet tätä haastattelua useissa tilanteissa. Se näyttäisi toimivan, vaikka se viekin jonkin verran aikaa. Kolmas keino voisi olla tehdä vahvuustesti, kuten CAPP tai VIA. Näistä VIA-vahvuustesti on hyvin tutkittu, ja siihen liittyvä testi on paljon käytetty.
VIA-vahvuuksia on 24 kappaletta, ja ne perustuvat arvoihin (Values In Action). VIA antaa käyttöömme vahvuussanaston, joka auttaa tunnistamaan vahvuuksia. Toisaalta VIA-vahvuuksiin kannattaa liittää valmennuskeskustelu, jossa mm. seuraavia kysymyksiä: Mitkä ovat VIA-testin mukaan vahvimmat vahvuutesi? Milloin ja missä tilanteessa niitä viimeksi käytit? Jos olet joskus ollut montun pohjalla, niin mitä vahvuuksia käytit noustessasi montusta ylös?
Vahvuustestiin liittyvää valmennuskeskustelua voi tehdä yksilöille ja ryhmille. Tutkimuksissa on havaittu, että työn tuunaaminen vahvuuksien mukaisesti tuottaa työtyytyväisyyttä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. Näin ollen resilienssin vahvistamisen yksi keino on auttaa henkilöstöä tunnistamaan autenttisia vahvuuksiaan ja mahdollistaa työn tuunaaminen kohti vahvuuksien vielä suurempaa käyttöä.
Vahvuuksiin voisi suhtautua liukusäätimenä – mikä on oikea säätö tässä tilanteessa? Esimerkiksi sitkeys voi kääntyä heikkoudeksi, jos aina, joka tilanteessa ja kaikissa asioissa toimii sitkeästi ja sinnikkäästi asian loppuun saakka vieden. Tämä voi joissain tilanteissa johtaa uupumukseen vahvuuksien energisoivasta luonteesta huolimatta. Vahvuuksien hyödyntämisessä on hyvä miettiä, mitä vahvuutta ja kuinka paljon sitä kannattaa kussakin tilanteessa käyttää.
Jossain tilanteessa vahvuudet saattavat törmätä. Esimerkiksi työparista ensimmäinen on tuottelias ja innokas, ja toinen työparista on harkitsevainen. Ensimmäinen vain ideoi ja toinen vain harkitsee. Joissain tilanteissa tämä voi herättää törmäyksiä tai ainakin ihmetystä, jos vahvuuksista ei puhuta. Jos työpari tunnistaa ja tietää toistensa vahvuudet, niin silloin idearikkaus ja harkitsevuus tukevat toisiaan. Toisin sanoen meidän kannattaisi rakentaa työpareja ja tiimejä, joissa vahvuudet tukevat toisiaan ja hyväksymme toistemme vahvuudet.
Vahvuuksia voidaan johtaa esimerkiksi tavoitekeskustelun kautta. Ensin palautetaan mieleen tunnistetut vahvuudet ja kuinka ne näyttäytyvät toiminnassa. Sitten päästään keskustelemaan tulevan kauden tavoitteista ja siitä, kuinka vahvuuksia voi hyödyntää niiden saavuttamisessa. Tavoite keskustelun voi toteuttaa yksilö- tai ryhmäkeskusteluna.
Resilienssin teema voidaan integroida näihin yksilö- ja ryhmätilanteisiin. Käytännössä tämä tarkoittaa, että palautetaan mieleen aiempi haaste, vastoinkäyminen tai vaikea ajanjakso, joka alussa tuntui vaikealta ja haastavalta, mutta josta kuitenkin selvittiin ja eteenpäin päästiin. Tätä tilannetta tai ajanjaksoa voi tarkastella vahvuuksien näkökulmasta ja pohtia, mitkä vahvuudet mahdollistivat eteenpäin menemisen tässä vaativassa tilanteessa. Haastattelun tarkoituksena on tunnistaa vahvuudet ja tilanteet, joissa vahvuuksia on hyödynnetty eteenpäin menemisessä. Näin voisi syntyä muistijälki siitä, kuinka vahvuudet auttoivat vastoinkäymisissä. Tätä muistijälkeä voi sitten hyödyntää seuraavassa vastoinkäymisessä ja muutoshyvinvoinnin vahvistamisessa.
Tämä blogiteksti on podcastin tekstiversio Muutosta ilmassa? Työelämän resilienssiä -podcastsarjaan liittyen. Blogit ja podcastit on tehty Opetushallituksen rahoittamassa Hyvinvointia ja yhteisöllisyyttä koulutushankkeessa.
Arttu Puhakka on innoittava ja energinen valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut yli 13000 osallistujaa, isoista pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin.
Tutustumisen arvoisia lähteitä:
Linley, Willars, Biswas-Diener. The Strengths Book.
Negativity Bias, Negativity Dominance, and Contagion. Paul Rozin, Edward B. Royzman. https://doi.org/10.1207/S15327957PSPR0504_2
Not all emotions are created equal: The negativity bias in social-emotional development. Amrisha Vaish, Tobias Grossmann, and Amanda Woodward. 10.1037/0033-2909.134.3.383
https://www.psychologytoday.com/us/articles/200306/our-brains-negative-bias
Kuijpers, E., Kooij, D. T. A. M., & van Woerkom, M. (2020). Align your job with yourself: The relationship between a job crafting intervention and work engagement, and the role of workload. Journal of Occupational Health Psychology, 25(1). DOI: http://doi.org/10.1037/ocp0000175
Gander, F., Gaitzsch, I., & Ruch, W. (2020). The relationships of team role-and character strengths-balance with individual and team-level satisfaction and performance. Frontiers in Psychology. DOI: http://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.566222