Hybridi- ja etätyön piinaa vai hurmaa?

Tällä hetkellä etätyötrendistä on siirrytty kohti hybridityön trendiä. Esimerkiksi Fujitsulla työntekijöitä on haluttu houkutella takaisin konttorille pandemian pakottaman pitkän etätyöjakson jälkeen. Työterveyslaitoksen määritelmän mukaan etätyö tarkoittaa ansiotyötä, joka toteutuu pääasiallisen työpaikan ulkopuolella, kuten vaikkapa kotona. Hybridityön käsite on toistaiseksi melko vakiintumaton, mutta esimerkiksi Työterveyslaitos määrittelee sen tarkoittavan ”sellaista työn organisointitapaa, jossa voidaan yhdistää etätyötä ja päätyöpaikalla tehtävää läsnätyötä”. Käytännössä siis etä- ja läsnätyötä voidaan vuorotella, joko yksittäisten työntekijöiden osalta tai vaikkapa organisaatiossa eri osastojen suhteen. Oheinen kuvio havainnollistaa, kuinka työn tekeminen voi olla joustavaa eri tavoin ajan sekä paikan suhteen. Tässä blogitekstissä pohdimme, millaisia haasteita ja etuja etä- ja hybridityöllä voi olla.

Kuvio 1. Erilaiset työntekemisen tavat ajan ja paikan suhteen (mukailtu Lynda Grattonin artikkelista).

Suomalaiset tykkäävät työskennellä etänä

Suomalaiset ovat olleet innostuneita tekemään etätyötä eli työskentelemään suurimman osan ajasta jossain muualla kuin fyysisellä toimistolla. Kansainvälisen työvoimatutkimuksen mukaan Suomessa tehtiin Euroopan maista viidenneksi eniten etätöitä vuonna 2022. Mutta toisella mittarilla katsottuna jopa 40,4 prosenttia suomalaisista työllisistä teki säännöllisesti töitä kotona vuonna 2022.

Viime aikoina etätyö on puhuttanut ja sen negatiivisia vaikutuksia on nostettu esiin. Helsingin Sanomissa uutisoitiin HS:n omasta kyselystä, johon vastanneet ihmiset toivat esiin, että etätyön sääntöjen tulisi olla tasapuolisia kaikille. Myös Vaasan yliopiston tutkimushankkeessa on havaittu, että etätyöskentely voi lisätä työyksinäisyyden kokemuksia, mistä syystä on tärkeää kiinnittää huomiota yhteisöllisyyden luomiseen työpaikoilla.

Etätyön haasteita ja etuja

Etätyöllä on luonnollisesti haasteita ja etuja, jotka vaihtelevat sen mukaan, millaisesta organisaatiosta, liiketoiminnasta, työnkuvasta ja työtehtävistä kulloinkin on kyse. Myös yksilöiden välillä on eroja, sillä toiset kokevat etätyön lisäävän hyvinvointiaan, mutta toiset kokevat elämänpiirin pienenevän liikaa. Tutkimuksissa on havaittu esimerkiksi, että etänä työskentely voi aiheuttaa sosiaalista eristäytymistä ja sosiaalisten suhteiden heikkenemistä. Työyhteisöön kuulumisen tunne voi heikentyä ja se puolestaan voi heikentää työn tuloksia ja johtaa motivaation laskuun. Voi myös olla, että etätyöskentely vaikeuttaa työn ja perheen yhteensovittamista tai työn ja vapaa-ajan rajat hälvenevät.

Parhaimmillaan etätyö voi kuitenkin auttaa työn hallitsemisessa ja keskittymisessä, kun työajan ja -rytmin voi säätää joustavasti omien tarpeiden mukaan. Osa kokee myös parempaa työtyytyväisyyttä ja työtehon parantumista. Työ- ja perhe-elämää on helpompi sovittaa yhteen esimerkiksi siksi, että asuinpaikan voi valita joustavammin muiden syiden kuin työpaikan sijainnin perusteella. Etätyö on myös ympäristöystävällistä ja säästää rahaa sen suhteen, ettei työpaikalle tarvitse matkustaa.

Kuinka johtaa hyvin etä- ja hybridityötä?

Työterveyslaitos vinkkaa, että etätyössä työntekijöiden hyvinvointia edistävät pääosin samat johtamisen tavat kuin lähijohtamisessakin: saatavilla oleminen, arvostuksen osoittaminen, ponnistelusta palkitseminen, työn hallinnan tunteen tukeminen, työn merkityksellisyyden ylläpitäminen sekä oikeudenmukaisuus.

Lisäksi voidaan todeta, että pelkästä etätyöstä hybridityöhön siirtyminen voi auttaa ylläpitämään sosiaalisia suhteita ja tuomaan yhteisöllisyyden tunnetta takaisin, kun työkavereihin on mahdollista saada jonkin verran kasvokkaista kontaktia työpäivien aikana.

Tutkija Lynda Gratton neuvoo Harvard Business Review julkaisussa, että johtajien tulisi kiinnittää huomiota neljään seikkaan saadakseen hybridityön toimimaan:

1. Työ ja tehtävät

Mieti, mikä tekijä tai mitkä tekijät ovat kunkin työntekijän roolissa kriittisiä tuottavuuden kannalta. Roolista riippuen näitä voivat olla esimerkiksi mahdollisuus syvään keskittymiseen, aktiiviseen yhteistyöhön tai tarkkaan koordinointiin. Pohdi, kuinka työn tekemisen aika ja paikka vaikuttavat tuottavuuden kriittisiin tekijöihin. Voit käyttää apuna tässä blogipostauksessa esitettyä Kuviota 1.

2. Työntekijöiden mieltymykset

Työntekijöiden henkilökohtaiset mieltymykset vaikuttavat siihen, milloin ja missä he ovat tuottavimmillaan. Henkilökohtainen elämäntilanne, kuten asumisjärjestelyt, perhe ja uravaihe vaikuttavat työntekijöiden halukkuuteen työskennellä toimistolla tai etänä.

3. Projektit ja työnkulku

Työntekijöiden henkilökohtaiset mieltymykset huomioiden johtajien vastuulle jää sovittaa tiimin jäsenten erilaiset työntekemisen tavat yhteen. Roolin mukaan johtajan vastuulla on varmistaa, että työn tekemisen tavat ovat linjassa muiden sidosryhmien, kuten asiakkaiden toiveiden kanssa. Yksittäisten tehtävien, kuten myös laajempien projektien, etenemisen koordinoinnin tarve on kaiken kaikkiaan kasvanut etä- ja hybridityön aikana.

4. Osallisuus ja oikeudenmukaisuus

Hybridityötä suunnitellessa ja johtaessa on tärkeää kiinnittää jatkuvaa huomiota työntekijöiden osallisuuden tuntemuksiin ja kokemuksiin oikeudenmukaisesta / epäoikeudenmukaisesta kohtelusta. Kokemukset epäoikeudenmukaisesta kohtelusta työpaikalla voivat heikentää tuottavuutta, lisätä työuupumuksen riskiä, vähentää yhteistyöhalukkuutta, sekä madaltaa työntekijän kynnystä työpaikan vaihtoon.

Hybridityöjärjestelyiden yleistettyä johtajien on tärkeää säännöllisesti kysyä itseltään, onko hybridityö linjassa organisaation arvojen kanssa ja tukeeko järjestely yritykselle ominaista kulttuuria.

Kirjoittajat: Jonna Koponen ja Lotta Salin

Etäjohtajat yhteisöllisyyden ylläpitäjinä

Etätyöstä puhuttaessa esiin nousee usein havainto siitä, että työtehtävät sujuvat, mutta yhteisöllisyys takkuaa. Tarve yhteisöllisyydelle on yhtä lailla läsnä niin etä- kuin lähityössäkin. Usein vastuu yhteisöllisyyden ylläpidosta kohdistuu johtajille, joiden keinot ja resurssit yhteisöllisyyttä edistävien toimien toteuttamiseen voivat vaihdella. Vaikka tässä blogitekstissä kiinnitämme huomion erityisesti johtajien näkökulmaan, on tärkeää huomioida, että vastuu yhteisöllisyyden luomisesta ja ylläpitämisestä kuuluu jokaiselle työyhteisön jäsenelle.

Johtajien kokemuksia yhteisöllisyyden ylläpidosta etänä

Suomen Akatemian rahoittamassa tutkimushankkeessa olemme haastatelleet yli kolmeakymmentä johtoryhmän jäsentä IT-alalta, jotka kertoivat yhteisöllisyyteen ja etäjohtamiseen liittyvistä kokemuksistaan. Seuraavaksi esitämme kolme erilaista yhteisöllisyyteen liittyvää näkökulmaa, jotka haastateltavat toivat esiin.

1. Kasvokkaisiin kohtaamisiin nojautuvat johtajat

Osa haastattelemistamme johtajista koki yhteisöllisyyden ylläpidon ja edistämisen onnistuvan tehokkaimmin kasvokkaisissa kohtaamisissa. Kasvokkaisilla kohtaamisilla tarkoitamme fyysisesti samassa paikassa tapahtuvia kohtaamisia. Näissä kohtaamisissa yhteisöllisyyden ajateltiin rakentuvan luonnollisesti ja melkein huomaamatta rennon rupattelun ja kuulumisten vaihdon kautta. Sen sijaan yhteisöllisyyden edistäminen ja ylläpito etänä digitaalisten kanavien välityksellä koettiin haastavaksi ja keinot vähäisiksi. Pidemmällä aikavälillä hybridityömallia pidettiin optimaalisena ratkaisuna, sillä yhteisöllisyyden ajateltiin rakentuvan ja pysyvän yllä työtiloissa tapahtuvien kasvokkaisten kohtaamisten kautta.

2. Neuvoja yhteisöllisyyden ylläpitoon etsivät johtajat

Monessa yrityksessä yhteisöllisyys etätyössä oli tunnistettu erittäin tärkeäksi teemaksi, johon haluttiin panostaa. Konkreettisten yhteisöllisyyttä tukevien aktiviteettien pohdinta keskitettiin esimerkiksi HR-osastolle, josta parhaat vinkit ja hyväksi havaitut käytänteet jaettiin eteenpäin johtajille. Haastattelemamme johtajat olivat järjestäneet tiiminsä kanssa esimerkiksi virtuaalisia after work tapahtumia, virtuaalisia pakohuoneita ja virtuaalijuhlia, joiden teemat vaihtelivat Hawaiji-bileistä Itämeren risteilyihin. Eräs johtaja järjesti tiiminsä jäsenille ammattikokin johdolla organisoidun etäillallisen, jossa tiimin jäsenet pääsivät valmistamaan omat ateriansa omissa keittiöissään yrityksen maksamista ja postittamista raaka-aineista.

3. Innovatiiviset yhteisöllisyyttä edistävät johtajat

Osa johtajista ryhtyi toteuttamaan oma-aloitteisesti ja aktiivisesti yhteisöllisyyttä ylläpitäviä ja edistäviä toimia. Nämä johtajat varasivat tietoisesti kalenteristaan aikaa vapaamuotoisille keskusteluille alaistensa ja kollegoidensa kanssa. Johtajat organisoivat viikoittaisia tai jopa päivittäisiä hetkiä vapaamuotoisille virtuaalisille kohtaamisille, kuten virtuaalikahveja tai keskusteluja, joissa jokainen tiimin jäsen pystyi reflektoimaan kuluneen viikon onnistumisia ja haasteita, olivat ne sitten työhön tai yksityiselämään liittyviä. Lisäksi johtajat kannustivat tiiminsä jäseniä olemaan oma-aloitteisesti yhteydessä kollegoihin keskustellakseen myös työhön liittymättömistä asioista.

Kuinka huolehtia yhteisöllisyydestä johtajana?

Yhteenvetona johtajien kertomuksista voidaan havaita, että yhteisöllisyydestä huolehtiminen on usein ensisijaisesti johtajan vastuulla. Toki myös tiimin ja organisaation jäsenet osallistuvat yhteisöllisyyden ylläpitoon ja rakentamiseen, sillä yhteisöllisyyttä ei koeta tyhjiössä, vaan se muodostuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja perustuu vastavuoroisuuteen.

Yhteisöllisyyden ylläpito on tärkeää, sillä tunne yhteisöön kuulumattomuudesta voi johtaa työntekijän sosiaaliseen eristäytymiseen, heikompaan työssä suoriutumiseen sekä työmotivaation laskuun. Tutkittuun tietoon perustuen voidaan väittää, että yhteisöllisyyttä on mahdollista kokea myös etätyössä. Koettu yhteisöllisyys sen sijaan vaikuttaa positiivisesti työntekijän työhyvinvointiin ja vahvistaa tunnetta organisaatiokansalaisuudesta. Kokosimme listaan muutamia johtajille suunnattuja vinkkejä yhteisöllisyyden ylläpitoon:

  1. Varaa kalenterista tietoisesti aikaa vapaamuotoiselle kahdenkeskeiselle ja tiimin sisäiselle vuorovaikutukselle.
  2. Organisoi säännöllisiä yhteisöllisyyttä ylläpitäviä kohtaamisia tiimisi kanssa.
  3. Perusta tiimillesi oma chat -kanava puhtaasti vapaamuotoisia keskusteluita varten.
  4. Kannusta tiimisi jäseniä oma-aloitteiseen yhteisöllisyyttä tukevaan toimintaan.
  5. Kannusta kameran auki pitämiseen etäkokouksissa.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Onko etätyö uhka vai mahdollisuus? Kokemuksiamme etätyöstä

Monessa yrityksessä henkilöstöä houkutellaan palaamaan toimistolle pitkän etätyöpätkän jälkeen. Ajankohtainen teema johtajien huulilla tuntuukin olevan kysymys siitä, kuinka työt järjestetään tästä eteenpäin. Mikä on sopiva etätyön ja lähityön keskinäinen suhde? Onko henkilöstöä syytä kehottaa palaamaan ainakin osaksi aikaa viikosta toimistolle vai annetaanko työntekijöille täysi valinnanvapaus oman työntekopaikan valinnassa?

Etätyön uhat ja mahdollisuudet

Viimeisen vajaan kahden vuoden aikana olemme yhteiskunnassamme todistaneet, että työskentely onnistuu monessa tapauksessa etänäkin. Kaiken kaikkiaan etätyö vaikuttaa olevan täällä jäädäkseen. Virtuaali- ja hybriditiimien määrä kasvaa työelämässä pitkällä aikajänteellä entisestään. Eräs nimeltä mainitsematon yritysmaailman johtaja pohti etätyön tulevaisuutta seuraavalla tavalla: uskon, että tulevaisuuden työelämässä jokainen työntekijä voi valita vapaasti itselleen tehokkaimman, mieluisimman ja mukavimman paikan töiden tekemiselle. On se paikka sitten yrityksen toimistotila, koti, kahvila, mökki Levillä tai huvila Fuengirolassa.

Tutkittuun tietoon perustuen etätyö luo puitteet uusille mahdollisuuksille kuten myös odottamattomille uhille. Suurimpana uhkana etätyössä nähdään eristäytyneisyys ja sosiaalinen etäisyys työyhteisöön. Jotkut etätyöntekijät ovat kuvailleet ei-toivotusta etätyöstä aiheutunutta tunnetta seinien päälle kaatumiseksi. Muita tunnistettuja uhkia ovat työmotivaation heikentyminen, konfliktit työelämän ja perhe-elämän välillä sekä vähentynyt tiedon ja osaamisen vaihto työporukan sisällä.

Etätyön hyvistä puolista on keskeistä mainita, että etätyömahdollisuuden omaavat työntekijät ovat keskimäärin onnellisempia ja muita tyytyväisempiä työhönsä. Muita havaittuja hyötyjä ovat tehokkuuden kasvu, tavoitteiden korkeampi saavuttaminen, työn ja vapaa-ajan tasapaino, henkilöstön matalampi vaihtuvuus sekä työntekijöiden madaltunut stressi.

Kokemuksiamme etätyöstä

Myös Lotan ja Jonnan yhteistyö alkoi keskellä etätyön kulta-aikaa. Tapasimme ensimmäistä kertaa (virtuaalisesti) tammikuussa 2021 gradukurssin merkeissä. Jonna toimi kurssilla ohjaajana ja Lotta opiskelijana, joka oli aloittamassa graduprojektia. Tuolloin yliopiston kurssit ja opetus toteutettiin täysin digitaalisessa ympäristössä. Yhteistyömme jatkui läpi kevään ja kesän, täysin digitaalisissa kanavissa. Syksyllä aloimme työskennellä saman tutkimusprojektin parissa, minkä johdosta olemme lähes päivittäin digitaalisesti yhteyksissä toisiimme, niin tekstipohjaisia, äänipohjaisia, kuin videopohjaisia viestintäkanavia hyödyntäen.

Kaiken tämän ajan olemme asuneet keskenämme eri kaupungeissa, mistä huolimatta töiden teko on sujunut erinomaisesti ja olemme onnistuneet rakentamaan keskinäisen luottamuksen digitaalisessa ympäristössä. Yhteistyömme aikana olemme tavanneet toisiamme fyysisesti samassa paikassa kaksi kertaa: kesällä Lappeenrannan aurinkoinen satama tarjosi parastaan ja nyt syksyllä oli ilo päästä tapaamaan kauniissa Kuopiossa työmatkan merkeissä.

Etätyöhön liittyville pienille kömmähdyksille, kuten videokuvan jäätymiselle ja netin pätkimiselle, on päästy myös nauramaan. Esimerkiksi kun Lotta lopetteli kahvitaukoa ja palasi läppärille, yhteinen konferenssipaperi näytti kirjoittavan itse itseään eteenpäin. Todellisuudessa Jonna oli kirjoitustyön takana ja teksti päivittyi dokumenttiin täysin reaaliaikaisesti.

Vinkkejämme onnistuneeseen viestintään etätyössä:

  1. Pidä kollegoidesi kanssa videotapaamisissa kamerat auki, jotta ilmeet, eleet ja muu sanaton viestintä välittyvät.
  2. Käytä hymiöitä tekstipohjaisessa viestinnässä välittääkseni tunnetiloja ja vähentääksesi väärinkäsityksiä.
  3. Varaa aikaa asiapitoisten tapaamisten lisäksi myös vapaamuotoiselle keskustelulle.
  4. Huolehdi kollegoiden tasavertaisesta osallistamisesta etätapaamisissa ja varmista, että jokaisella on mahdollisuus saada oma äänensä kuuluviin.
  5. Valitse omiin tarkoituksiisi parhaiten sopivat teknologiset ratkaisut ja ohjelmat. Esimerkiksi Miron ja muiden digitaalista yhteistyötä tukevien alustojen suosio on kasvanut huimasti virtuaalitiimien keskuudessa. Me odotamme jo innolla uusia teknologisia ratkaisuja, kuten virtuaalilaseja, osaksi etätyömme arkea.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Miksi etäjohtamista tutkitaan juuri nyt?

Etätyö tuli osaksi ihmisten arkea niin Suomessa kuin muuallakin maailmassa keväällä 2020, kun koronapandemian vuoksi yhteiskuntaa jouduttiin sulkemaan eri tavoin. Turvavälit, kasvomaskit ja käsihygieniasta huolehtiminen tulivat osaksi meidän jokaisen arkea. Koronapandemialla on ollut laajoja yhteiskunnallisia seurauksia ja uusi tilanne on vaatinut meiltä kaikilta digitaalisten viestintävälineiden ja kanavien opettelua. Teknologinen kehitys, joka oli nopeaa jo ennen koronaa, sai aivan uuden ”buustin”: Opettajat aloittivat etäopetuksen kaikilla koulutustasoilla ja ottivat käyttöön joko olemassa olevia tai uusia viestintäteknologisia ratkaisuja. Verkko-ostaminen lisääntyi rajusti ja kansainvälisessä myynnissä matkustuskiellot pakottivat siirtymään digitaaliseen vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa. Etätyösuosituksen ja erilaisten rajoitusten vuoksi työpaikoilla piti nopeasti oppia uusia viestintätapoja ja ottaa haltuun uusia viestintävälineitä. Myös johtajat olivat uusien haasteiden edessä, kun he joutuivat nopeasti ratkaisemaan, miten rakennetaan työyhteisön viestintää tilanteessa, jossa koko henkilökunta tai osa siitä tekee yhtäkkiä etätyötä.

Toisaalta osalle meistä etätyö, etäopetus ja etävuorovaikutus on ollut arkipäivää jo ennen koronapandemiaa, eikä muutos siinä mielessä ole ollut kovin suuri. Tietyillä aloilla, kuten esimerkiksi IT-alalla, etätöitä on tehty jo kauan. Silti on tärkeää muistaa, että viestintäteknologia on vaikuttanut ihmisten väliseen vuorovaikutukseen työpaikalla, ja nämä muutokset ovat tulleet laajemmin näkyväksi viime aikoina. Voimme esimerkiksi tehdä yhteistyötä helpommin ja nopeammin, kun meidän ei tarvitse matkustaa tapaamaan toisiamme kasvokkain. Kansainvälinen yhteistyö onnistuu vaivattomasti, kun voimme ottaa yhteyden toiselle puolelle maapalloa samana päivänä. Toisaalta kasvokkaisen vuorovaikutuksen puute näkyy yhteiskunnassamme esimerkiksi yksinäisyyden lisääntymisenä. Tuoreen Miten Suomi voi? kyselyn mukaan tylsistyminen etätöissä kasvaa. Ongelmatilanteissa kynnys ottaa yhteyttä esimieheen voi olla suuri ja etänä spontaani vuorovaikutus on rajattua. Etäjohtajalla riittääkin haastetta esimerkiksi turvallisen, luottamuksellisen ja innostavan työilmapiirin rakentamisessa.

Useassa yrityksessä käydään parhaillaan keskustelua siitä, kuinka työntekoa jatketaan pandemian päätyttyä. Moni suunnittelee työyhteisöön hybridimallia tai täyden etätyömahdollisuuden jatkamista. Myös etätyöskentelyyn tarvittavista välineistä käydään keskustelua ja niiden kehitysmahdollisuudet kiinnostavat. Kuinka menestyksekäs ja tuloksellinen johtaminen onnistuu tulevaisuudessa, jos etätyönteko on tullut Suomeen monelle toimialalle jäädäkseen? Miten johtaja saa henkilöstön pysymään työn imussa ja tuottavana? Mitkä ovat yleisimmät etäjohtamiseen ja digitaaliseen viestintään liittyvät sudenkuopat ja miten ne voidaan välttää?

Mitä etäjohtaminen on?

Etäjohtaminen on tehokasta digitaalisen ja kasvokkaisen viestinnän käyttöä ja näiden yhdistämistä johtamistyössä. Siihen liittyy tietoisuus käytössä olevista viestintäteknologisista ratkaisuista, valikoiva uusien viestintäteknologioiden käyttöönotto sekä omaan viestintään että organisaation viestintään sekä viestintäteknologisten välineiden tekninen hallinta (Van Wart ym., 2019). Etäjohtaja johtaa alaisia, jotka työskentelevät usein monipaikkaisesti ja joko kokonaan tai osittain virtuaalisissa tiimeissä. Etäjohtamista voidaan pohtia eri näkökulmista: meso-tason tarkastelu kytkeytyy yhteiskunnallisiin muutoksiin ja työn muuttumiseen sekä siihen, kuinka nämä muutokset vaikuttavat johtamiseen. Makro-tason tarkastelu liittyy organisaatiotason ilmiöihin ja mikro-taso puolestaan interpersonaaliseen eli ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Vaikka etäjohtamista on tutkittu jo reilut kaksikymmentä vuotta, on sitä kuitenkin tutkittu vielä sangen niukasti ja empiiristä tutkimusta aiheesta kaivataan kipeästi.

Tutkimusprojektimme lupaa tarjota uusia näkökulmia etäjohtamiseen

Me tutkimme etäjohtamista digitaalisen viestinnän avulla, koska se on todella ajankohtainen työelämän ilmiö ja koska sillä on laajoja yhteiskunnallisia vaikutuksia. Suomen Akatemian rahoittaman tutkimusprojektin avulla tuotamme uutta tietoa ja ymmärrystä etäjohtamisen käytänteistä, strategisista valinnoista sekä etäjohtajan digitaalisesta vuorovaikutusosaamisesta. Tarvitsemme uutta tietoa, jotta ymmärrämme paremmin etävuorovaikutusta ihmisten välillä, tunnistamme etäjohtamisen haasteita ja toisaalta löydämme hyviä etäjohtamisen käytänteitä. Tutkimuksen tuottaman uuden tiedon avulla myös yritykset voivat kehittää ja ymmärtää etäjohtamiskäytänteitään uudella tavalla.

Tutkimuksemme toteutetaan IT-alan yrityksissä kansainvälisessä kontekstissa. IT-ala antaa tutkimukseen hyvän tarttumapinnan, koska se on kansainvälinen, ja siellä etätöitä on tehty kauan. Tuomme etäjohtamiseen myös kulttuurienvälisen viestinnän näkökulman, sillä vertailemme etäjohtamista ja digitaalisen viestinnän käytänteitä IT-alan yrityksissä Suomessa ja Japanissa. Näissä kulttuureissa on omat erityispiirteensä, jotka näkyvät yritysten johtamisessa. Esimerkiksi neuvottelutyyleissä, luottamuksen ja ihmissuhteiden rakentumisessa sekä hierarkkisuudessa on eroja. Tutkimukseen sisältyy muun muassa asiantuntija- ja ryhmähaastatteluita sekä osallistujien havainnointia. Tavoitteemme on tuottaa ja ottaa käyttöön uusi teoreettinen käsite, etäjohtajien digitaalinen vuorovaikutusosaaminen. Luomme uuden mittarin, jonka avulla on mahdollista tutkia, onko etäjohtajien digitaalisella vuorovaikutusosaamisella myönteinen yhteys työntekijöiden motivaatioon, työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja työn tuloksiin. Tutkitun tiedon avulla on mahdollista uudistaa myös yritysten etäjohtamiskäytänteitä ja toivomme, että tulokset palvelevat yhteiskunnan eri toimijoita monella eri sektorilla.

Kirjoittajat: Jonna Koponen ja Lotta Salin