Idän Kauppatietäjät -podcast: Johtamisen murros & viestinnän salat

Saimme äskettäin Jonnan kanssa kunnian vierailla Idän Kauppatietäjät -podcastin jaksossa asiantuntijoina. Jaksomme aihe eli johtamisen murros ja viestinnän salat on erittäin ajankohtainen niin liike-elämässä kuin akateemisessakin maailmassa.

Itä-Suomen yliopistolla toteutetun äänityksen lopputuloksena syntyi jakso täynnä asiapuhetta iloisella ja energisellä otteella maustettuna. Tuottajatiimiltä ei puuttunut pilkettä silmäkulmasta ja saimmekin kohdata myös yllätyskysymyksiä jakson aikana.

Jaksossa käymme keskustelua muun muassa:

  • onnistuneesta myyntivuorovaikutuksesta
  • etäjohtamisesta ja etävuorovaikutuksesta
  • tutkijalle tyypillisestä työpäivästä sekä meidän motoistamme

Näiden lisäksi muun muassa sipuliteoria ja Marathon Monday mainitaan jaksossa. Ota edellä mainitut teemat haltuun ja laita jakso pyörimään oman makusi mukaan Spotifysta tai YouTubesta alla olevien linkkien kautta.

Spotify:
https://lnkd.in/d66drY8Y

Youtube:
https://lnkd.in/d-Uh_jSD

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Mitä erityispiirteitä liittyy virtuaalitiimien johtamiseen?

Moni tietotyöntekijä voi nykyisin valita joustavasti paikan työnsä tekemiselle. Töitä tehdäänkin vaihtelevasti esimerkiksi kotoa, toimistolta, mökiltä tai matkalta käsin. Kun henkilöstö työskentelee ainakin osan ajastaan virtuaalitiimeissä ja välimatka johtajan sekä tiimin jäsenten välillä voi olla satoja kilometrejä, on keskeistä tietää, mitkä asiat korostuvat virtuaalitiimin johtamisessa.

Virtuaalitiimit ennen ja nyt

Tieto- ja viestintäteknologioiden kehitys on mahdollistanut modernien virtuaalitiimien synnyn 2000-luvun alkupuolella. Työntekemisen paikkojen moninaisuus kasvoi, eikä henkilöstö ollut enää täysin sidottuna yrityksen fyysisiin toimipisteisiin. Sittemmin virtuaalitiimejä on tutkittu niin käytännön työelämän kontekstissa kuin akateemisissa julkaisuissakin.

Virtuaalitiimejä tarkasteltaessa on tärkeää huomioida niiden moninaisuus. Osa virtuaalitiimeistä voi olla lyhytikäisiä projektitiimejä, jotka kootaan ennalta määritellyksi ajaksi suorittamaan ennalta määritelty työtehtävä. Toisaalta virtuaalitiimit voivat myös olla luonteeltaan pitkäikäisiä ja pysyvämpiä. Virtuaalitiimissä maantieteellisen etäisyyden käsitys hälvenee, sillä jäsenet voivat työskennellä hajautetusti saman maan sisällä tai jopa globaaleissa virtuaalitiimeissä. Virtuaalitiimien olemassaolo onkin avannut monelle yritykselle mahdollisuuden saavuttaa asiantuntijoita maailman eri osista. Globaalit rekrytoinnit ja maarajojen asteittainen hälveneminen ovatkin ajankohtaisia teemoja monissa asiantuntijayrityksissä.

Viestinnän korostuminen

Yksi ero virtuaalitiimien ja perinteisten lähitiimien välillä on viestinnän luonne. Virtuaalitiimit nojautuvat vahvasti tieto- ja viestintäteknologioiden käyttöön yhteydenpidossa, kun taas lähitiimit hyödyntävät usein sekä kasvokkaisviestintää että digitaalista viestintää. Käytännössä virtuaalitiimit käyttävät esimerkiksi videopuheluita, äänipuheluita, pikaviestejä ja sähköpostia yhteydenpitoon. Lähitiimit sen sijaan viestivät kasvokkaisissa tapaamisissa ja tarpeen mukaan myös digitaalisten kanavien välityksellä.

Viestinnän digitaalisen luonteen vuoksi virtuaalitiimin johtajalta vaaditaan kykyä valita tehokas ja tarkoituksenmukainen viestintäkanava kulloiseenkin viestinnän tilanteeseen. Reaaliaikaista kasvokkaista videopuhelua voidaan pitää sosiaalisesti rikkaana viestintäkanavana, koska sekä verbaalinen että nonverbaalinen viestintä välittyy sen avulla hyvin. Toisaalta sähköpostiviesti on esimerkki tekstipohjaisesta viestintäkanavasta, jolloin hymiöitä voi käyttää korvaamaan nonverbaalisen viestinnän puutetta. Johtajan tulee osata valita sopivin kanava erilaisiin johtamisviestinnän tilanteisiin, joita voivat olla muun muassa tehtävien jako, tiimin jäsenten motivoiminen ja tilannekatsausten järjestäminen.

Virtuaalitiimin jäsenten työssä korostuu viestinnän määrä ja selkeys. Ensinnäkin suuri digitaalisen viestinnän määrä lukuisissa kanavissa voi ylikuormittaa tiimin jäseniä. Lisäksi työpäivät pirstaloituvat viestinnän suuren määrän seurauksena ja ydintyölle jää vähemmän resursseja. Tämän vuoksi johtajan on tärkeää hallita digitaalisen viestinnän määrää. Toiseksi digitaalisen viestinnän tulisi olla mahdollisimman selkeää, jotta viestintään liittyvät väärinkäsitykset ja siitä aiheutuvat konfliktit voidaan minimoida. Vuorovaikutteinen viestintä johtajan ja tiimin jäsenten välillä, palautteen antaminen ja saaminen sekä mahdollisuus kysymysten esittämiseen edesauttavat tunnetusti digitaalisen viestinnän selkeyttä.

Luottamuksen merkitys

Aiemmin on ajateltu, että luottamuksen muodostaminen virtuaalitiimeissä on erityisen hankalaa johtuen kasvokkaisviestinnän vähyydestä sekä tiimin jäsenten maantieteellisestä etäisyydestä. Tuorein tutkittu tieto antaa kuitenkin toisenlaista osviittaa. Nykyisin tiedetään, että luottamuksen luominen onnistuu myös digitaalisen viestinnän välityksellä. Luottamuksen tiedetään vaikuttavan positiivisesti tiimin suoriutumiseen, tehokkuuteen ja tuottavuuteen kuten myös tiimin sisäisiin ihmissuhteisiin ja niiden syvyyteen.

Pikaluottamus eli swift trust kytketään toisinaan virtuaalitiimeihin. Pikaluottamus syntyy ensisijaisesti tehtävissä onnistumisen kautta ja vasta toissijaisesti perinteisten sosiaalisten yhteyksien välityksellä. Pikaluottamuksessa on olennaista, että johtaja suhtautuu jo lähtökohtaisesti tiimin jäseniin luottamuksen arvoisina henkilöinä. Ajan kuluessa johtajalle selviää, pitikö oletus luotettavuudesta paikkansa vaiko ei. Ylläpitääkseen ja kasvattaakseen luottamusta virtuaalitiimissä, johtajan on tärkeää panostaa jokaisen tiimin jäsenen henkilökohtaisten tarpeiden huomiointiin, tiimin tehtävissä onnistumiseen sekä tiimin yhteenkuuluvuuden tunteen kasvattamiseen.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Etäkokousten tehokas johtaminen on tärkeä osa etäjohtajan työtä

Etäkokoukset

Viimeisen kahden vuoden aikana olemme saaneet maistaa etätyön arkea useilla toimialoilla. Myös hallitusammattilaiset ovat työskennelleet pääosin etänä koronapandemian aikana. Esimerkiksi pitkän linjan hallitusammattilainen Mika Sutinen kertoo, että korona-aikana työskentely on hoitunut lähes kokonaan etänä ja suurelta osin kotoa käsin. Eri yritysten hallituksen kokoukset johdetaan etäyhteyksin, samoin strategiatyöskentely sekä epäviralliset ja viralliset keskustelut hallituksen jäsenten kesken. Käytössä on lukuisia viestintäkanavia ja erilaisia viestintäteknologisia ratkaisuja, kuten Microsoft Teams, HowSpace ja WhatsApp.

Etäkokous pitää valmistella hyvin

Etäjohtajille yksi yleisimmistä ja tärkeimmistä vuorovaikutustilanteista on etäkokousten johtaminen. Ennen koronapandemiaa etäkokouksia pidettiin harvemmin, mutta tänä päivänä kokoukset toteutetaan pääosin etäyhteyksin. Onnistuakseen hyvin tällaisten kokousten johtaminen vaatii puheenjohtajalta hyvää valmistelua, kuten kokouskutsun lähettämistä sekä agendan ja kokousmateriaalien suunnittelua hyvissä ajoin ennen tapaamista. Näin osallistujien on mahdollista perehtyä käsiteltäviin asioihin, pohtia mahdollisia kysymyksiä ja kannanottojaan etukäteen.

Vuorovaikutukseen täytyy kiinnittää erityistä huomiota

Etäkokouksessa puheenjohtaja on vastuussa puheenvuorojen tasapuolisesta jakamisesta, ajankäytön hallinnasta sekä osallistujien aktivoimisesta yhteisten asioiden käsittelyyn. Kokouksen alussa on hyvä sopia pelisäännöt puheenvuorojen ottamiseen. Varsinkin hybridikokouksissa on vältettävä päälle puhumista, mitä tapahtuu helposti silloin, kun osa kokouksen osallistujista on mukana paikan päällä ja osa on mukana lankoja pitkin. Jotta vuorovaikutus kokouksessa ei jäisi liikaa puheenjohtajan ja yksittäisen osallistujan väliseksi vuoropuheluksi, puheenjohtaja tekemät kierrokset ja suorat kysymykset aktivoivat kaikkia osallistujia. Myös chat-toiminnon käytöllä kokouksiin voi saada lisää vuorovaikutteisuutta ja vaihtelua. Osallistujia voi pyytää kirjoittamaan kommentteja tai kannanottoja chattiin keskustelun kirvoittamiseksi. Toisaalta puheenjohtajan tehtävä on myös tarvittaessa rajoittaa puheaikaa aikataulussa pysymiseksi.  

Useissa organisaatiossa on luotu yhteisiä pelisääntöjä kameroiden käyttöön etäkokouksissa. Kameran välittämän videokuvan kautta kokouksen osallistujille välittyy enemmän sanattoman viestinnän piirteitä, kuin jos kameraa pidetään kiinni. Sanaton viestintä – kuten äänen piirteet, katse, kasvojen ilmeet, vartalon yläosan liikkeet ja asennot – auttavat tulkitsemaan ja ymmärtämään toisten viestejä paremmin. Kokouksen osallistujien näkeminen auttaa myös yhteisöllisyyden luomisessa ja sen ylläpitämisessä, mikä on tutkitusti yksi etäjohtamisen haasteista.

Välillä on hyvä tavata fyysisesti kasvokkain

Puheenjohtajan kannattaa harkita, mikä on etäkokousten ja kasvokkaisten lähikokousten sopiva rytmitys. Esimerkiksi Mika Sutisen mukaan hallituksen kokoukset voi jäsentää niin, että kolmen lyhyemmän etäkokouksen jälkeen pidetään pidempikestoinen lähikokous. Näin säästyy resursseja matkustamisen jäädessä minimiin, mutta toisaalta on mahdollisuus käsitellä vaativampia ja enemmän yhteistä pohdintaa vaativia asioita lähikokouksessa. Koronasta ja työelämän muutoksista huolimatta etäkokoukset eivät kokonaan korvaa fyysisiä kasvokkaisia kohtaamisia ja lähikokouksilla on yhä tärkeä merkityksensä liike-elämässä.

Kirjoittajat: Jonna Koponen ja Lotta Salin

Onko etätyö uhka vai mahdollisuus? Kokemuksiamme etätyöstä

Monessa yrityksessä henkilöstöä houkutellaan palaamaan toimistolle pitkän etätyöpätkän jälkeen. Ajankohtainen teema johtajien huulilla tuntuukin olevan kysymys siitä, kuinka työt järjestetään tästä eteenpäin. Mikä on sopiva etätyön ja lähityön keskinäinen suhde? Onko henkilöstöä syytä kehottaa palaamaan ainakin osaksi aikaa viikosta toimistolle vai annetaanko työntekijöille täysi valinnanvapaus oman työntekopaikan valinnassa?

Etätyön uhat ja mahdollisuudet

Viimeisen vajaan kahden vuoden aikana olemme yhteiskunnassamme todistaneet, että työskentely onnistuu monessa tapauksessa etänäkin. Kaiken kaikkiaan etätyö vaikuttaa olevan täällä jäädäkseen. Virtuaali- ja hybriditiimien määrä kasvaa työelämässä pitkällä aikajänteellä entisestään. Eräs nimeltä mainitsematon yritysmaailman johtaja pohti etätyön tulevaisuutta seuraavalla tavalla: uskon, että tulevaisuuden työelämässä jokainen työntekijä voi valita vapaasti itselleen tehokkaimman, mieluisimman ja mukavimman paikan töiden tekemiselle. On se paikka sitten yrityksen toimistotila, koti, kahvila, mökki Levillä tai huvila Fuengirolassa.

Tutkittuun tietoon perustuen etätyö luo puitteet uusille mahdollisuuksille kuten myös odottamattomille uhille. Suurimpana uhkana etätyössä nähdään eristäytyneisyys ja sosiaalinen etäisyys työyhteisöön. Jotkut etätyöntekijät ovat kuvailleet ei-toivotusta etätyöstä aiheutunutta tunnetta seinien päälle kaatumiseksi. Muita tunnistettuja uhkia ovat työmotivaation heikentyminen, konfliktit työelämän ja perhe-elämän välillä sekä vähentynyt tiedon ja osaamisen vaihto työporukan sisällä.

Etätyön hyvistä puolista on keskeistä mainita, että etätyömahdollisuuden omaavat työntekijät ovat keskimäärin onnellisempia ja muita tyytyväisempiä työhönsä. Muita havaittuja hyötyjä ovat tehokkuuden kasvu, tavoitteiden korkeampi saavuttaminen, työn ja vapaa-ajan tasapaino, henkilöstön matalampi vaihtuvuus sekä työntekijöiden madaltunut stressi.

Kokemuksiamme etätyöstä

Myös Lotan ja Jonnan yhteistyö alkoi keskellä etätyön kulta-aikaa. Tapasimme ensimmäistä kertaa (virtuaalisesti) tammikuussa 2021 gradukurssin merkeissä. Jonna toimi kurssilla ohjaajana ja Lotta opiskelijana, joka oli aloittamassa graduprojektia. Tuolloin yliopiston kurssit ja opetus toteutettiin täysin digitaalisessa ympäristössä. Yhteistyömme jatkui läpi kevään ja kesän, täysin digitaalisissa kanavissa. Syksyllä aloimme työskennellä saman tutkimusprojektin parissa, minkä johdosta olemme lähes päivittäin digitaalisesti yhteyksissä toisiimme, niin tekstipohjaisia, äänipohjaisia, kuin videopohjaisia viestintäkanavia hyödyntäen.

Kaiken tämän ajan olemme asuneet keskenämme eri kaupungeissa, mistä huolimatta töiden teko on sujunut erinomaisesti ja olemme onnistuneet rakentamaan keskinäisen luottamuksen digitaalisessa ympäristössä. Yhteistyömme aikana olemme tavanneet toisiamme fyysisesti samassa paikassa kaksi kertaa: kesällä Lappeenrannan aurinkoinen satama tarjosi parastaan ja nyt syksyllä oli ilo päästä tapaamaan kauniissa Kuopiossa työmatkan merkeissä.

Etätyöhön liittyville pienille kömmähdyksille, kuten videokuvan jäätymiselle ja netin pätkimiselle, on päästy myös nauramaan. Esimerkiksi kun Lotta lopetteli kahvitaukoa ja palasi läppärille, yhteinen konferenssipaperi näytti kirjoittavan itse itseään eteenpäin. Todellisuudessa Jonna oli kirjoitustyön takana ja teksti päivittyi dokumenttiin täysin reaaliaikaisesti.

Vinkkejämme onnistuneeseen viestintään etätyössä:

  1. Pidä kollegoidesi kanssa videotapaamisissa kamerat auki, jotta ilmeet, eleet ja muu sanaton viestintä välittyvät.
  2. Käytä hymiöitä tekstipohjaisessa viestinnässä välittääkseni tunnetiloja ja vähentääksesi väärinkäsityksiä.
  3. Varaa aikaa asiapitoisten tapaamisten lisäksi myös vapaamuotoiselle keskustelulle.
  4. Huolehdi kollegoiden tasavertaisesta osallistamisesta etätapaamisissa ja varmista, että jokaisella on mahdollisuus saada oma äänensä kuuluviin.
  5. Valitse omiin tarkoituksiisi parhaiten sopivat teknologiset ratkaisut ja ohjelmat. Esimerkiksi Miron ja muiden digitaalista yhteistyötä tukevien alustojen suosio on kasvanut huimasti virtuaalitiimien keskuudessa. Me odotamme jo innolla uusia teknologisia ratkaisuja, kuten virtuaalilaseja, osaksi etätyömme arkea.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Digitaalinen asiakaskokemus on tärkeää juuri nyt

Kilpailu digitaalisessa liiketoimintaympäristössä on entistä tiukempaa, kun uusien verkkokauppojen määrä kasvaa koko ajan. Yksi keskeisin erottautumisen keino yrityksille verkkoympäristössä on positiivinen ja mieleenpainuva asiakaskokemus, joka ylittää asiakkaan odotukset. Mikäli verkkokaupassa vierailu alittaa asiakkaan odotukset, kynnys vaihtaa kilpailijalle on erittäin matala ja asiakas voi olla menetetty silmän räpäyksessä.

Digitaalisen asiakaskokemuksen tärkeys on tunnistettu jo jokin aika sitten. Vuonna 2015 Accenture toteutti globaalin kyselytutkimuksen, johon vastasi yli 400 vaikutusvaltaista päätöksentekijää eri yrityksistä. Tulosten perusteella yritykset nimesivät digitaalisen asiakaskokemuksen kehittämisen kaikista tärkeimmäksi liiketoiminnan prioriteetiksi.

Digitaalinen asiakaskokemus on nyt pinnalla yritysten ja johtajien keskuudessa vahvemmin kuin koskaan aiemmin, minkä vuoksi aiheesta tarvitaan lisää tutkittua tietoa, joka perustuu tosielämän tilanteisiin ja oikeisiin yrityksiin.

Tutkimus digitaalisen asiakaskokemuksen johtamisesta

Juuri julkaistussa pro gradu -tutkielmassani tarkastelin digitaalista asiakaskokemusta case-yrityksessä, joka toimii Suomessa muodin jälleenmyynnin alalla. Koronapandemian aikana yritys avasi kivijalkamyymälän lisäksi verkkokaupan tuotteilleen. Tutkimuksen tarkoituksena oli ymmärtää, kuinka asiakaskokemus muodostuu yrityksen verkkokaupassa ja mitkä ovat keskeisimmät digitaaliset kosketuspisteet yrityksen ja asiakkaan välillä. Tämän lisäksi sosiaalisen läsnäolon sekä luottamuksen merkitystä tutkittiin verkkokaupassa. Tutkimuksen aineisto kerättiin asiakashaastatteluilla. Tulosten pohjalta esitettiin neuvoja ja ohjeita asiakaskokemuksesta vastaavalle yritysjohtajalle.

Tutkimuksesta vinkkejä digitaalisen asiakaskokemuksen johtamiseen

Kuinka digitaalista asiakaskokemusta tulisi johtaa? Suunnittelussa on hyvä ottaa huomioon ainakin asiakaspolun eri vaiheet sekä digitaalisten kosketuspisteiden monimuotoisuus. Tutkimukseni tulosten mukaan digitaalinen asiakaskokemus muodostui kolmen asiakaspolun vaiheen kautta. Asiakas oli kosketuksissa yrityksen kanssa ennen ostoa, oston aikana ja oston jälkeen. Kaikissa kolmessa vaiheessa asiakkaat olivat tekemisissä case-yrityksen, sen brändin tai tuotteiden kanssa.

Ennen ostoa keskeisimmät digitaaliset kosketuspisteet asiakkaan ja yrityksen välillä olivat sosiaalisen median kanavat, toisten asiakkaiden suositukset, tieto alennuksista sekä muiden käyttäjien luoma sisältö verkossa. Kun asiakas osti tuotteita verkkokaupassa, keskeiset kosketuspisteet olivat digitaalinen viestintä yrityksen ja asiakkaan välillä sekä maksu ja ostotapahtuma. Oston jälkeisessä vaiheessa tärkeiksi kosketuspisteiksi tunnistettiin ilmainen ja nopea toimitus, paketin mukana saapuneet henkilökohtaiset tervehdykset, tuotteen mahdollinen palautus, uusintaosto sekä suositusten levittäminen.

Yrityksen ja asiakkaan välisten digitaalisten kosketuspisteiden tunnistaminen on siis yritysjohdolle välttämätöntä. Kun keskeiset kosketuspisteet on tunnistettu, on niihin mahdollista vaikuttaa yrityksen sisältä käsin. On tärkeää muistaa, että digitaalinen asiakaskokemus muodostuu kaikkien kosketuspisteiden summana.

Digitaalisessa asiakaskokemuksessa korostuu sosiaalinen läsnäolo ja luottamus

Tutkimukseni tulosten perusteella sosiaalinen läsnäolo ja luottamus, tai niiden puute, olivat läsnä koko digitaalisen asiakasmatkan ajan. Asiakkaat luottivat kotimaisiin verkkokauppoihin enemmän kuin ulkomaalaisiin. Kotimaisuus sekä ajatus itsenäisen yrittäjän tukemisesta olivat tekijöitä, jotka vaikuttivat positiivisesti asiakkaiden luottamukseen verkkokaupassa. Mikäli asiakkaat tunsivat entuudestaan yrityksen brändin tai itse yrittäjän henkilöbrändin, he kokivat kynnyksen verkkokaupan käyttämiseen matalana. Aiempi tuttavuus sai asiakkaat kokemaan verkkokaupan luotettavaksi, sillä he uskoivat verkkokaupan noudattavan samoja periaatteita, kuin mitä kivijalkaliikkeessäkin noudatetaan. Näitä periaatteita olivat muun muassa ensiluokkainen asiakaspalvelu, laadukkaat tuotteet sekä rehellinen toiminta. Luottamusta kasvatti myös sosiaalista läsnäoloa viestivät elementit verkkoympäristössä.

Sosiaalista läsnäoloa viestivät elementit kiinnostivat asiakkaita ja tekivät heidän olonsa kotoisaksi verkkoympäristössä. Vaatteiden ostaminen on ihmisille usein sosiaalinen tapahtuma eikä verkkoympäristö poista sosiaalisuuden tarvetta. Asiakkaat kokevat verkkokaupan käyttämisen houkuttelevampana, kun sosiaalisen läsnäolon elementtejä on ympärillä, mikä puolestaan johtaa parempaan asiakaskokemukseen. Johtajien on keskeistä tiedostaa sosiaalisen läsnäolon elementtien tärkeys ja harkita näiden elementtien lisäämistä verkkokauppaan. Parhaimmillaan sosiaalisen läsnäolon elementit ovat erinomainen keino erottautua kilpailijoista ja luoda odotukset ylittävä asiakaskokemus.

Vinkit digitaalisen asiakaskokemuksen johtamiseen

  1. Tunne asiakkaasi. Keitä keskeiset asiakkaasi ovat? Mitkä ovat heidän tarpeensa? Mistä he pitävät ja mistä he hakevat tietoa? Kuinka herätät heidän luottamuksensa? Kuinka saat heidän olonsa kotoisaksi palveluidesi parissa? Kuinka ylität heidän odotuksensa?
  2. Rakenna digitaalinen asiakasmatka. Missä eri vaiheissa asiakas on kosketuksissa yrityksenne kanssa? Onko digitaalinen palvelusi helppokäyttöinen? Miten esimerkiksi tekoäly ja data-analytiikka voisivat auttaa yksilöllisen asiakaskokemusten luomisessa?
  3. Tuo sosiaalisuus osaksi digitaalista asiakaskokemusta. Millä tavoin asiakas voi olla digitaalisessa vuorovaikutuksessa kanssanne? Kuinka visuaaliset ja houkuttelevat verkkosivustot teillä on? Onko chat-palvelu auttamassa asiakasta? Onko mahdollista lukea tai jättää suosituksia? Voisiko videoita hyödyntää?
  4. Erottaudu ja rakenna kilpailuetua. Pohdi, kuinka teidän yrityksenne erottuu muista. Mitä erityistä te tarjoatte? Miksi asiakas hakeutuu juuri teidän luoksenne, mistä teidät tunnetaan? Kuinka saatte asiakkaan pysymään uskollisena yrityksellenne?

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Miksi etäjohtamista tutkitaan juuri nyt?

Etätyö tuli osaksi ihmisten arkea niin Suomessa kuin muuallakin maailmassa keväällä 2020, kun koronapandemian vuoksi yhteiskuntaa jouduttiin sulkemaan eri tavoin. Turvavälit, kasvomaskit ja käsihygieniasta huolehtiminen tulivat osaksi meidän jokaisen arkea. Koronapandemialla on ollut laajoja yhteiskunnallisia seurauksia ja uusi tilanne on vaatinut meiltä kaikilta digitaalisten viestintävälineiden ja kanavien opettelua. Teknologinen kehitys, joka oli nopeaa jo ennen koronaa, sai aivan uuden ”buustin”: Opettajat aloittivat etäopetuksen kaikilla koulutustasoilla ja ottivat käyttöön joko olemassa olevia tai uusia viestintäteknologisia ratkaisuja. Verkko-ostaminen lisääntyi rajusti ja kansainvälisessä myynnissä matkustuskiellot pakottivat siirtymään digitaaliseen vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa. Etätyösuosituksen ja erilaisten rajoitusten vuoksi työpaikoilla piti nopeasti oppia uusia viestintätapoja ja ottaa haltuun uusia viestintävälineitä. Myös johtajat olivat uusien haasteiden edessä, kun he joutuivat nopeasti ratkaisemaan, miten rakennetaan työyhteisön viestintää tilanteessa, jossa koko henkilökunta tai osa siitä tekee yhtäkkiä etätyötä.

Toisaalta osalle meistä etätyö, etäopetus ja etävuorovaikutus on ollut arkipäivää jo ennen koronapandemiaa, eikä muutos siinä mielessä ole ollut kovin suuri. Tietyillä aloilla, kuten esimerkiksi IT-alalla, etätöitä on tehty jo kauan. Silti on tärkeää muistaa, että viestintäteknologia on vaikuttanut ihmisten väliseen vuorovaikutukseen työpaikalla, ja nämä muutokset ovat tulleet laajemmin näkyväksi viime aikoina. Voimme esimerkiksi tehdä yhteistyötä helpommin ja nopeammin, kun meidän ei tarvitse matkustaa tapaamaan toisiamme kasvokkain. Kansainvälinen yhteistyö onnistuu vaivattomasti, kun voimme ottaa yhteyden toiselle puolelle maapalloa samana päivänä. Toisaalta kasvokkaisen vuorovaikutuksen puute näkyy yhteiskunnassamme esimerkiksi yksinäisyyden lisääntymisenä. Tuoreen Miten Suomi voi? kyselyn mukaan tylsistyminen etätöissä kasvaa. Ongelmatilanteissa kynnys ottaa yhteyttä esimieheen voi olla suuri ja etänä spontaani vuorovaikutus on rajattua. Etäjohtajalla riittääkin haastetta esimerkiksi turvallisen, luottamuksellisen ja innostavan työilmapiirin rakentamisessa.

Useassa yrityksessä käydään parhaillaan keskustelua siitä, kuinka työntekoa jatketaan pandemian päätyttyä. Moni suunnittelee työyhteisöön hybridimallia tai täyden etätyömahdollisuuden jatkamista. Myös etätyöskentelyyn tarvittavista välineistä käydään keskustelua ja niiden kehitysmahdollisuudet kiinnostavat. Kuinka menestyksekäs ja tuloksellinen johtaminen onnistuu tulevaisuudessa, jos etätyönteko on tullut Suomeen monelle toimialalle jäädäkseen? Miten johtaja saa henkilöstön pysymään työn imussa ja tuottavana? Mitkä ovat yleisimmät etäjohtamiseen ja digitaaliseen viestintään liittyvät sudenkuopat ja miten ne voidaan välttää?

Mitä etäjohtaminen on?

Etäjohtaminen on tehokasta digitaalisen ja kasvokkaisen viestinnän käyttöä ja näiden yhdistämistä johtamistyössä. Siihen liittyy tietoisuus käytössä olevista viestintäteknologisista ratkaisuista, valikoiva uusien viestintäteknologioiden käyttöönotto sekä omaan viestintään että organisaation viestintään sekä viestintäteknologisten välineiden tekninen hallinta (Van Wart ym., 2019). Etäjohtaja johtaa alaisia, jotka työskentelevät usein monipaikkaisesti ja joko kokonaan tai osittain virtuaalisissa tiimeissä. Etäjohtamista voidaan pohtia eri näkökulmista: meso-tason tarkastelu kytkeytyy yhteiskunnallisiin muutoksiin ja työn muuttumiseen sekä siihen, kuinka nämä muutokset vaikuttavat johtamiseen. Makro-tason tarkastelu liittyy organisaatiotason ilmiöihin ja mikro-taso puolestaan interpersonaaliseen eli ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Vaikka etäjohtamista on tutkittu jo reilut kaksikymmentä vuotta, on sitä kuitenkin tutkittu vielä sangen niukasti ja empiiristä tutkimusta aiheesta kaivataan kipeästi.

Tutkimusprojektimme lupaa tarjota uusia näkökulmia etäjohtamiseen

Me tutkimme etäjohtamista digitaalisen viestinnän avulla, koska se on todella ajankohtainen työelämän ilmiö ja koska sillä on laajoja yhteiskunnallisia vaikutuksia. Suomen Akatemian rahoittaman tutkimusprojektin avulla tuotamme uutta tietoa ja ymmärrystä etäjohtamisen käytänteistä, strategisista valinnoista sekä etäjohtajan digitaalisesta vuorovaikutusosaamisesta. Tarvitsemme uutta tietoa, jotta ymmärrämme paremmin etävuorovaikutusta ihmisten välillä, tunnistamme etäjohtamisen haasteita ja toisaalta löydämme hyviä etäjohtamisen käytänteitä. Tutkimuksen tuottaman uuden tiedon avulla myös yritykset voivat kehittää ja ymmärtää etäjohtamiskäytänteitään uudella tavalla.

Tutkimuksemme toteutetaan IT-alan yrityksissä kansainvälisessä kontekstissa. IT-ala antaa tutkimukseen hyvän tarttumapinnan, koska se on kansainvälinen, ja siellä etätöitä on tehty kauan. Tuomme etäjohtamiseen myös kulttuurienvälisen viestinnän näkökulman, sillä vertailemme etäjohtamista ja digitaalisen viestinnän käytänteitä IT-alan yrityksissä Suomessa ja Japanissa. Näissä kulttuureissa on omat erityispiirteensä, jotka näkyvät yritysten johtamisessa. Esimerkiksi neuvottelutyyleissä, luottamuksen ja ihmissuhteiden rakentumisessa sekä hierarkkisuudessa on eroja. Tutkimukseen sisältyy muun muassa asiantuntija- ja ryhmähaastatteluita sekä osallistujien havainnointia. Tavoitteemme on tuottaa ja ottaa käyttöön uusi teoreettinen käsite, etäjohtajien digitaalinen vuorovaikutusosaaminen. Luomme uuden mittarin, jonka avulla on mahdollista tutkia, onko etäjohtajien digitaalisella vuorovaikutusosaamisella myönteinen yhteys työntekijöiden motivaatioon, työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja työn tuloksiin. Tutkitun tiedon avulla on mahdollista uudistaa myös yritysten etäjohtamiskäytänteitä ja toivomme, että tulokset palvelevat yhteiskunnan eri toimijoita monella eri sektorilla.

Kirjoittajat: Jonna Koponen ja Lotta Salin