Kategoria: Etäjohtaminen

Julkaistu

Kuinka etäjohtaminen määritellään?

Etäjohtamiseen liittyvissä keskusteluissa on tyypillisesti havaittavissa käsitteiden viidakko. Etäjohtamisen käsitteen ohella samasta tai lähes samasta ilmiöstä puhutaan myös käsitteiden hybridijohtaminen, virtuaalinen johtaminen ja digitaalinen johtaminen kautta niin uutisotsikoissa kuin kahvipöytäkeskusteluissakin. Lähikäsitteiden runsas määrä sekä niiden vakiintumaton käyttö puheessa ja kirjallisuudessa on johtanut tilanteeseen, ettemme aina tarkalleen tiedä mistä puhumme, kun puhumme etäjohtamisesta.

Uusi Hallinnon Tutkimus -lehdessä julkaistu tutkimusartikkelimme auttaa niin akateemisen maailman henkilöitä kuin liike-elämän toimijoita ymmärtämään, mitä etäjohtaminen itseasiassa tarkoittaa. Artikkelissa selvitämme a) miten etäjohtaminen määritellään sekä b) mitä ominaispiirteitä etäjohtamiseen liittyy. Tutkimuksemme aineisto koostuu vertaisarvioiduista artikkeleista ja kirjan kappaleista (N=33), jotka on analysoitu teema-analyysin avulla. Seuraavaksi esitämme tutkimuskysymyksiin saamamme löydökset tiiviisti.

Etäjohtamisen käsitemääritelmät

Etäjohtamisen käsitettä on määritelty vaihtelevin tavoin ajan kuluessa. Ensimmäinen tieteellinen ja laajasti tunnettu englanninkielinen etäjohtamisen määritelmä on peräisin vuodelta 2000. Tuolloin Avolio ja kollegat määrittelivät etäjohtamisen ”sosiaaliseksi vaikuttamisprosessiksi, jota välitetään kehittyneellä tietotekniikalla ja jolla saadaan aikaan muutoksia yksilöiden, ryhmien ja/tai organisaatioiden asenteissa, tunteissa, ajattelussa, käyttäytymisessä ja/tai toiminnassa.”

Tutkimusaineistomme sisälsi yhteensä seitsemän erilaista etäjohtamisen käsitemääritelmää. Määritelmissä etäjohtaminen tulkittiin joko a) sosiaaliseksi vaikuttamisprosessiksi, b) etäjohtamisen olosuhteiksi tai c) etäjohtamisosaamiseksi. Kaikki käsitemääritelmät olivat englanninkielisiä.

Suomenkieliset käsitemääritelmät etäjohtamiselle ovat vähissä. Vielä sitäkin vähemmässä ovat sellaiset suomenkieliset määritelmät, jotka pohjautuvat tieteelliseen kirjallisuuteen. Merkittävänä kontribuutiona tuotamme artikkelissamme uuden suomenkielisen etäjohtamisen käsitemääritelmän, joka pohjautuu tutkimusartikkelimme löydöksiin:

”Etäjohtaminen on yksilöiden ja virtuaalitiimien johtamista hajautetuissa organisaatioissa tieto- ja viestintäteknologioiden tehokkaan ja tarkoituksenmukaisen käytön avulla. Etäjohtaminen on sosiaalinen vaikuttamisprosessi, jossa etäjohtaja yhdistää johtamisen ja johtajuuden funktioita sekä kasvokkaista ja digitaalista viestintää. Etäjohtaminen vaatii johtajalta vuorovaikutusosaamista sekä erityistä etäjohtamisosaamista.” (Salin & Koponen, 2023, s.556)

Etäjohtamisen ominaispiirteet

Tunnistamme artikkelissa viisi keskeistä etäjohtamisen ominaispiirrettä, jotka kuvaamme seuraavaksi lyhyesti ja tiivistetysti.

1. Hajautettu organisaatio

Etäjohtajat työskentelevät tyypillisesti esihenkilöinä hajautetuissa organisaatioissa ja hyödyntävät tieto- ja viestintäteknologioita päivittäisessä työssään. Hajautettu organisaatio tarkoittaa yritystä, jossa työn tekeminen on jakaantunutta työnteon paikan, ajallisen työskentelyn, moninaisuuden ja / tai vuorovaikutuksen suhteen.

2. Tieto- ja viestintäteknologiat organisaatiossa

Etäjohtajat voivat usein vaikuttaa siihen, millaisia teknologioita organisaatiossa tai tiimissä käytetään. Lisäksi etäjohtajilta odotetaan vähintään perustasoista teknologioiden käyttötaitoa. Etäjohtajat jakavat tehtäviä, seuraavat niiden etenemistä ja koordinoivat tiimityötä huomattavissa määrin tieto- ja viestintäteknologioiden avulla. Teknologian ripeän kehityksen vuoksi etäjohtajien on hyvä seurata tuoreimpia trendejä ja pysyä perässä uusien teknologioiden markkinoille tulosta.

3. Virtuaalitiimin johtaminen

Yhä useampi asiantuntija työskentelee osana virtuaalitiimiä, jonka esihenkilönä toimii etäjohtaja. Etäjohtajan vastuulla on tyypillisesti tiimin tuottavuudesta ja suorituskyvystä huolehtiminen sekä luottamuksen rakentaminen ja ylläpitäminen. Koska virtuaalitiimi käyttää kommunikoi tieto- ja viestintäteknologioiden avulla, johtajan vastuulla on huolehtia tehokkaasta ja väärinymmärrykset minimoivasta digitaalisesta tiimiviestinnästä. Virtuaalitiimiä voi johtaa monin eri tyylein, kuten palvelevalla, valmentavalla tai suhdekeskeisellä johtamistyylillä ja etäjohtajan tehtävänä onkin optimaalisen johtamistyylin valinta sekä käyttöönotto.

4. Viestinnän korostuminen

Etäjohtajien tulee hallita sekä digitaalisen, että kasvokkaisen viestinnän käyttö ja niiden yhdistäminen johtamistyössä. Usein digitaalinen ja kasvokkainen viestintä täydentävät toisiaan ja niitä voidaan käyttää viestintätilanteissa samanaikaisesti. Etäjohtajan on tärkeää löytää tiimille sopiva tasapaino kasvokkaisen ja digitaalisen viestinnän käytön välillä.

5. Etäjohtamisosaaminen

Etäjohtajalta vaaditaan vuorovaikutusosaamista sekä erityistä etäjohtamisosaamista. Vuorovaikutusosaamiseen liittyen etäjohtajan on tärkeää hallita sekä perinteiset vuorovaikutustaidot, kuten aktiivinen kuunteleminen ja tunteiden tulkitseminen, että digitaalisten viestintäkanavien käyttötaidot kuten tarkoituksenmukaisen viestintäkanavan valinta vaihtelevien työtehtävien hoitamiseen. Erityinen etäjohtamisosaaminen sen sijaan koostuu etäjohtajan etäviestintätaidoista, etäsosiaalisista taidoista, teknologisista taidoista, virtuaalitiimin rakentamisen taidoista, etämuutosjohtamisen taidoista sekä etäluotettavuudesta. Etäjohtaja voi reflektoida omaa osaamistaan näillä osa-aluilla ja pyrkiä kehittämään mahdollisia heikkoja kohtia. Etenkin pidemmällä aikajänteellä menestyksellinen ja tehokas etäjohtaminen edellyttää etäjohtamisenosaamisen dimensioiden hallintaa.

Merkitys akatemiaan ja liike-elämään

Käsiteanalyysimme on akateemisesti merkityksellinen, sillä sen avulla pystymme luomaan yhteisen ymmärryksen etäjohtamisen käsitteen merkityksestä ja tuottamaan siten johdonmukaista tutkimusta. Lisäksi käsiteanalyysimme edistää etäjohtamisen teoriapohjan rakentamista kirkastamalla käsitteeseen liittyviä ominaispiirteitä ja viitekehyksiä. Selkeä tieteelliseen kirjallisuuteen perustuva etäjohtamisen käsitemääritelmä, jonka esitämme, auttaa erottamaan etäjohtamisen muista lähikäsitteistä sekä edusauttaa käsitteiden vertailukelpoisuutta.

Tuloksemme auttavat liike-elämän johtajia ymmärtämään, mitä etäjohtaminen syvimmillään tarkoittaa ja mitä ominaispiirteitä siihen liittyy. Johtajat pystyvät tekemään tietoisempia päätöksiä etäjohtamiseen ja viestintään liittyen, sekä kehittämään tehokkaita johtamiskäytänteitä etätyöympäristöön.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Julkaistu

Etäjohtajat yhteisöllisyyden ylläpitäjinä

Etätyöstä puhuttaessa esiin nousee usein havainto siitä, että työtehtävät sujuvat, mutta yhteisöllisyys takkuaa. Tarve yhteisöllisyydelle on yhtä lailla läsnä niin etä- kuin lähityössäkin. Usein vastuu yhteisöllisyyden ylläpidosta kohdistuu johtajille, joiden keinot ja resurssit yhteisöllisyyttä edistävien toimien toteuttamiseen voivat vaihdella. Vaikka tässä blogitekstissä kiinnitämme huomion erityisesti johtajien näkökulmaan, on tärkeää huomioida, että vastuu yhteisöllisyyden luomisesta ja ylläpitämisestä kuuluu jokaiselle työyhteisön jäsenelle.

Johtajien kokemuksia yhteisöllisyyden ylläpidosta etänä

Suomen Akatemian rahoittamassa tutkimushankkeessa olemme haastatelleet yli kolmeakymmentä johtoryhmän jäsentä IT-alalta, jotka kertoivat yhteisöllisyyteen ja etäjohtamiseen liittyvistä kokemuksistaan. Seuraavaksi esitämme kolme erilaista yhteisöllisyyteen liittyvää näkökulmaa, jotka haastateltavat toivat esiin.

1. Kasvokkaisiin kohtaamisiin nojautuvat johtajat

Osa haastattelemistamme johtajista koki yhteisöllisyyden ylläpidon ja edistämisen onnistuvan tehokkaimmin kasvokkaisissa kohtaamisissa. Kasvokkaisilla kohtaamisilla tarkoitamme fyysisesti samassa paikassa tapahtuvia kohtaamisia. Näissä kohtaamisissa yhteisöllisyyden ajateltiin rakentuvan luonnollisesti ja melkein huomaamatta rennon rupattelun ja kuulumisten vaihdon kautta. Sen sijaan yhteisöllisyyden edistäminen ja ylläpito etänä digitaalisten kanavien välityksellä koettiin haastavaksi ja keinot vähäisiksi. Pidemmällä aikavälillä hybridityömallia pidettiin optimaalisena ratkaisuna, sillä yhteisöllisyyden ajateltiin rakentuvan ja pysyvän yllä työtiloissa tapahtuvien kasvokkaisten kohtaamisten kautta.

2. Neuvoja yhteisöllisyyden ylläpitoon etsivät johtajat

Monessa yrityksessä yhteisöllisyys etätyössä oli tunnistettu erittäin tärkeäksi teemaksi, johon haluttiin panostaa. Konkreettisten yhteisöllisyyttä tukevien aktiviteettien pohdinta keskitettiin esimerkiksi HR-osastolle, josta parhaat vinkit ja hyväksi havaitut käytänteet jaettiin eteenpäin johtajille. Haastattelemamme johtajat olivat järjestäneet tiiminsä kanssa esimerkiksi virtuaalisia after work tapahtumia, virtuaalisia pakohuoneita ja virtuaalijuhlia, joiden teemat vaihtelivat Hawaiji-bileistä Itämeren risteilyihin. Eräs johtaja järjesti tiiminsä jäsenille ammattikokin johdolla organisoidun etäillallisen, jossa tiimin jäsenet pääsivät valmistamaan omat ateriansa omissa keittiöissään yrityksen maksamista ja postittamista raaka-aineista.

3. Innovatiiviset yhteisöllisyyttä edistävät johtajat

Osa johtajista ryhtyi toteuttamaan oma-aloitteisesti ja aktiivisesti yhteisöllisyyttä ylläpitäviä ja edistäviä toimia. Nämä johtajat varasivat tietoisesti kalenteristaan aikaa vapaamuotoisille keskusteluille alaistensa ja kollegoidensa kanssa. Johtajat organisoivat viikoittaisia tai jopa päivittäisiä hetkiä vapaamuotoisille virtuaalisille kohtaamisille, kuten virtuaalikahveja tai keskusteluja, joissa jokainen tiimin jäsen pystyi reflektoimaan kuluneen viikon onnistumisia ja haasteita, olivat ne sitten työhön tai yksityiselämään liittyviä. Lisäksi johtajat kannustivat tiiminsä jäseniä olemaan oma-aloitteisesti yhteydessä kollegoihin keskustellakseen myös työhön liittymättömistä asioista.

Kuinka huolehtia yhteisöllisyydestä johtajana?

Yhteenvetona johtajien kertomuksista voidaan havaita, että yhteisöllisyydestä huolehtiminen on usein ensisijaisesti johtajan vastuulla. Toki myös tiimin ja organisaation jäsenet osallistuvat yhteisöllisyyden ylläpitoon ja rakentamiseen, sillä yhteisöllisyyttä ei koeta tyhjiössä, vaan se muodostuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja perustuu vastavuoroisuuteen.

Yhteisöllisyyden ylläpito on tärkeää, sillä tunne yhteisöön kuulumattomuudesta voi johtaa työntekijän sosiaaliseen eristäytymiseen, heikompaan työssä suoriutumiseen sekä työmotivaation laskuun. Tutkittuun tietoon perustuen voidaan väittää, että yhteisöllisyyttä on mahdollista kokea myös etätyössä. Koettu yhteisöllisyys sen sijaan vaikuttaa positiivisesti työntekijän työhyvinvointiin ja vahvistaa tunnetta organisaatiokansalaisuudesta. Kokosimme listaan muutamia johtajille suunnattuja vinkkejä yhteisöllisyyden ylläpitoon:

  1. Varaa kalenterista tietoisesti aikaa vapaamuotoiselle kahdenkeskeiselle ja tiimin sisäiselle vuorovaikutukselle.
  2. Organisoi säännöllisiä yhteisöllisyyttä ylläpitäviä kohtaamisia tiimisi kanssa.
  3. Perusta tiimillesi oma chat -kanava puhtaasti vapaamuotoisia keskusteluita varten.
  4. Kannusta tiimisi jäseniä oma-aloitteiseen yhteisöllisyyttä tukevaan toimintaan.
  5. Kannusta kameran auki pitämiseen etäkokouksissa.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Julkaistu

Palautteen merkitys etäjohtamisessa

Näin joulun alla moni reflektoi, mitä on vuoden aikana saanut aikaan. Pohditaan, mitkä ovat vuoden ”topit ja flopit” sekä tehdään lupauksia uuteen alkavaan vuoteen. Yhteisissä johtajan ja johdettavan välisissä keskusteluissa on mahdollisuus antaa ja vastaanottaa palautetta sekä kiittää kuluneen vuoden aikana tehdystä työstä.

Palaute on tärkeä osa arvostavaa etäjohtamista, jonka soisi olevan arkinen ja jokapäiväinen ilmiö modernissa työyhteisössä. Ilman palautetta on nimittäin vaikea tietää, onko onnistunut tehtävissään tai miten omaa toimintaa voisi kehittää. Tutkimusten mukaan palaute toimii oivana työkaluna, kun reflektoidaan työsuorituksissa onnistumista. Palaute antaa meille tärkeää tietoa siitä, miten muut kokevat tapamme toimia. Palaute on ikään kuin peili, joka näyttää, miltä me ja toimintamme muiden silmissä vaikuttaa. Sen ei kuitenkaan tarvitse rajoittua vain juhlahetkiin, sillä pienelläkin palautteella arjen keskellä voit viestiä, että toisten työ on huomattu.

Palautteen antamisen ja vastaanottamisen taito

Yksi tärkeistä työelämässä tarvittavista vuorovaikutustaidoista on taito antaa ja vastaanottaa palautetta. Sitä tarvitsevat siis sekä johtajat että heidän johdettavansa. Palautteella on työyhteisössä tärkeä merkitys, sillä se on yhteydessä esimerkiksi työmotivaatioon, päätöksenteon onnistumiseen, työhyvinvointiin ja muutoksiin sopeutumiseen. Aiemmista tutkimuksista tiedetään myös, että työntekijän kokemukset esihenkilön palautteesta vaikuttavat siihen, miten työntekijät sitoutuvat organisaatioon.

Etäjohtajan työssä palautetta harvemmin pystyy antamaan kasvokkaisissa fyysisissä kohtaamisissa, sillä johdettavana voi olla globaali organisaatio, jonka työntekijät työskentelevät pääsääntöisesti virtuaalitiimeissä. Palautetta annetaan siis useimmiten digitaalisten viestintäkanavien kautta, jolloin mahdollisuuksia on runsaasti. Palautetta voidaan antaa esimerkiksi Slack-kanavalla, videopalavereissa tai tekstiviestillä. Sen muoto voi vaihdella hymiöistä kirjoitettuun tekstiin tai harkitusta ääniviestistä spontaaniin keskusteluun.

Palaute voi parhaimmillaan auttaa meitä kehittymään ja osaltaan motivoi meitä vielä parempiin suorituksiin. Positiivisen ja kannustavan palautteen avulla etäjohtaja voi motivoida alaisiaan. Palautteeseen usein liitetty ongelma on kuitenkin sen puute: ihmiset kokevat antavansa ja saavansa liian niukasti palautetta. Ihmiset hakevat työpaikalla palautetta eri syistä, esimerkiksi saavuttaakseen tavoitteensa ja säädelläkseen toimintaansa, puolustaakseen tai vahvistaakseen minäkuvaansa tai suojellakseen heistä syntyvää vaikutelmaa. Jos omalla kohdalla tuntuu siltä, että palautetta saa liian niukasti, sitä saa myös pyytää. Tällöin palautteen antamiselle ja vastaanottamiselle on helpompi järjestää tietoisesti aikaa kalenterista – etenkin kun etätyössä harvemmin nähdään fyysisesti eikä sitä kautta tule ohimennen sanotuksi toisille mitään.

Etäjohtamisessa, kuten muussakin johtamisessa, johtajan tehtäviin kuuluu myönteisen palautteen kertomisen ohella myös korjaavan palautteen antaminen. Korjaavan palautteen antaminen koetaan usein haastavammaksi kuin myönteisen palautteen antaminen: onhan helpompaa juhlistaa yhteistä onnistumista leveän hymyn kera kuin pohtia, miten saadaan asiat korjattua. Jos tehtävänä on antaa korjaavaa palautetta, palautteen antamisen olisi hyvä tapahtua keskustellen mieluummin kuin esimerkiksi sähköpostilla, sillä pelkkä kirjoitettu teksti on usein monitulkintaisempi kasvokkaiseen vuorovaikutukseen verrattuna. Mitä monitulkintaisemmasta ja monimutkaisemmasta asiasta on kyse, sitä varmemmin kannattaisi valita sellainen viestintäkanava, joka välittää mahdollisimman paljon sanatonta viestintää sekä mahdollistaa synkronisen keskustelun ihmisten välillä. Sanattoman viestinnän, kuten eleiden, ilmeiden, liikkeiden ja äänenpainojen, näkeminen ja kuuleminen auttavat saamaan kokonaisvaltaisemman ymmärryksen viestistä ja siihen liittyvistä vivahteista. Synkroninen yhteys mahdollistaa jatkokysymysten tekemisen, nopean reagoinnin sekä tulkintojen ja ymmärryksen varmistamisen, kun voidaan samanaikaisesti keskustella esitetyistä asioista ja korjata mahdollisesti syntyneet väärinymmärrykset.  

Haastamme Sinut, rakas lukijamme, mukaan antamaan lisää palautetta työkaverillesi tulevana vuonna!

Kirjoittajat: Jonna Koponen ja Lotta Salin

Julkaistu

Millaista osaamista etäjohtajalta vaaditaan?

Olen viime aikoina haastattelut tutkimusprojektiamme varten useita kymmeniä johtajia aina suurten IT-alan yritysten johtoryhmän jäsenistä pienempien tiimien vetäjiin. Tyypillisesti haastateltavat ovat kokeneet etäjohtamisen perinteistä lähijohtamista haastavammaksi, eikä vuosikymmenten takaisilla johtamisopeilla tahdo enää pärjätä nykypäivän digitaalisessa työympäristössä. Johtajien kokemus heidän omista valmiuksistaan etätyön ja virtuaalitiimien johtamiseen vaihtelee äärestä laitaan. Käynnissä oleva työntekemisen paikan ja tavan murros nostaakin perustellusti esiin kysymyksen siitä, millaista osaamista etäjohtaja työssään tarvitsee. Oletko itse määritellyt keskeiset etäjohtamisessa korostuvat osaamisalueet? Entä onko organisaatiosi määritellyt, millaista osaamista etäjohtaja tarvitsee? Tarjoaako organisaatiosi konkreettista tukea, kuten viestintäkoulutusta, etäjohtajille?

Van Wart kollegoineen selvitti, millaista osaamista työssään menestyvät etäjohtajat tarvitsevat. He tutkivat ilmiötä ennen koronapandemiaa ja keräsivät aineistonsa julkisesta yliopistosta. Tutkimuksen löydöksissä menestyvän etäjohtajan osaaminen tiivistettiin kuuden taidon ympärille, jotka ovat (1) etäviestintätaidot, (2) etäsosiaaliset taidot, (3) viestintäteknologiset taidot, (4) etätiimin rakentamisen taidot, (5) etämuutosjohtamisen taidot sekä (6) etäluotettavuus.

1.     Etäviestintätaidot

Johtajan oman viestinnän on tärkeää olla selkeää, ymmärrettävää ja organisoitua. Viestin vastaanottajilla tulisi olla mahdollisuus reagoida ja antaa palautetta viestiin väärinymmärrysten välttämiseksi. Koska digitaalinen viestintä on helppoa ja nopeaa, voi tämä johtaa viestintätulvaan, joka hankaloittaa tiimin jäsenten kykyä hoitaa omaa ydintyötään. Siksi johtajalta odotetaankin taitoa hallita viestinnän määrää sekä kykyä nostaa esiin tärkeät viestit tulvan joukosta.

2.     Etäsosiaaliset taidot

Johtajan on tärkeää pitää yhteyttä alaisiinsa sekä tarjota tukea tarpeen tullen. Johtaja voi varata säännöllisiä tapaamisia keskustellakseen henkilökohtaisesti jokaisen alaisensa kanssa. Myös sopivan viestintäkanavan valinta tärkeää ja johtajan tuleekin punnita kulloisenkin viestintätilanteen mukaan, onko tarkoituksenmukaista järjestää esimerkiksi kasvokkainen tapaaminen, etäpalaveri tai chat-keskustelu osapuolten välillä.

3.     Viestintäteknologiset taidot

Johtajan on tärkeää olla ajan tasalla uusimmista viestintäteknologisista ratkaisuista. Lisäksi sopivan tasapainon löytäminen digitaalisen ja kasvokkaisen viestinnän välillä on usein johtajan vastuualuetta. Toisinaan organisaatiot ja tiimit kohtaavat hakkerointeja tai muita teknologisia häiriötiloja ja tällöin johtajan tulee osata käsitellä kriisitilanteita joko itsenäisesti tai ammattilaisten avustuksella. Tietoturvan merkitys ja siitä huolehtiminen korostuu.

4.     Etätiimin rakentaminen

Etätiimin rakentamisessa korostuu jäsenten motivointi ja heidän integrointinsa yhdeksi toimintayksiköksi. Etätiimin jäsenten on tärkeää tuntea toisensa ihmisinä ja ymmärtää syvällisesti tiimin olemassaolon tarkoitus. Myös vastuuttaminen korostuu ja sen vuoksi johtajan tulee varmistaa, että tiimin jäsenet ymmärtävät oman tonttinsa hoitamisen tärkeyden. Sopivissa tilanteissa myös kunnianosoitukset, kehut ja palkinnot tiimin jäsenille ovat tärkeitä.

5.     Etämuutosjohtaminen

Monet organisaatiot ja tiimit ovat jatkuvan muutoksen alaisuudessa. Johtajan tulisikin suunnitella muutokseen liittyvät siirtymät huolella etukäteen, tarjota muutoksenhallintatekniikoita ja seurata aktiivisesti muutoksen toteutusta.

6.     Etäluotettavuus

Johtajan on tärkeää levittää luottamuksellista ilmapiiriä ympärilleen. Aito työntekijöistä välittäminen korostuu. Työntekijöitä tulee kannustaa työn ja vapaa-ajan välisen tasapainon ylläpitämiseen, eivätkä työasiat saa tunkeutua liikaa työntekijöiden vapaa-ajalle. Johtajan on myös tärkeää huolehtia monimuotoisuuden toteutumisesta omassa tiimissään.

Kuudesta etäjohtajan taidosta koostuvaa mallia on sittemmin testattu esimerkiksi Romanin ja kollegoiden puolesta. Käytännössä uusi johtaja voi ryhtyä kehittämään osaamistaan keskittyen ensiksi yhteen taitoulottuvuuteen ja laajentaen myöhemmin osaamistaan muutkin taitoulottuvuudet kattavaksi. Lyhyellä tähtäimellä johtajan osaamattomuus tai puutteet joidenkin tietoulottuvuuksien hallinnassa eivät välttämättä nouse räikeästi esille. On kuitenkin arvioitu, että pidemmällä aikavälillä puutteet kuuden taitoulottuvuuden hallinnassa voivat johtaa tehottomampaan ja heikompaan johtamiseen. Sen vuoksi johtajien olisikin toivottavaa tavoitella kaikkien kuuden taitoulottuvuuksien hallintaa.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Julkaistu

Etäjohtajan vuorovaikutusosaaminen – empaattisuus ja arvostuksen osoittaminen

Johtajan kannattaa olla kiinnostunut kehittämään omaa viestintä- ja vuorovaikutusosaamistaan hybridityöhön sopivaksi, koska hybridityö ei ole ohimenevä ilmiö. Käsitystä hybridityön pysyvyydestä tukee se, että korona on muuttanut laajasti ymmärrystä siitä, miten, missä ja milloin asiantuntijatyötä tehdään. Etäjohtajan vuorovaikutusosaamisessa korostuvat empaattisuus sekä tuen ja palautteen antamisen taito sekä taito vahvistaa vuorovaikutussuhteita. Johtaja voi osoittaa arvostusta esimerkiksi nostamalla työntekijöiden asiantuntemusta esille niin työyhteisön sisäisissä kokouksissa kuin sosiaalisessa mediassa.

Akatemiatutkija, palvelujohtamisen ja viestinnän apulaisprofessori Jonna Koponen Itä-Suomen yliopistosta johtaa Etäjohtaminen digitaalisen viestinnän avulla -tutkimushanketta. Hankkeen tarkoitus on tutkia, mitä digitaalinen vuorovaikutusosaaminen on. Aihetta on toistaiseksi tutkittu vielä vähän, mutta teema on erittäin ajankohtainen. Yhä useampi asiantuntijatyötä johtava toimii etäjohtajana, jolloin digitaalinen vuorovaikutusosaaminen on keskeinen osa ammattiosaamista. ”Yhä useamman työyhteisö on verkosto vuorovaikutussuhteita, jossa digitaalinen vuorovaikutus on keskiössä. Digitaalinen vuorovaikutusosaaminen on edellytys työtehtävien onnistuneelle hoitamiselle”, kuvaa Koponen.

Vuorovaikutusosaamisen tutkimuksista tiedetään, että se millaista vuorovaikutusosaamista tarvitaan, vaihtelee eri ammattien välillä. Hybridityön kontekstissa johtajan vuorovaikutusosaamisen tulisi tukea sellaisen vuorovaikutusympäristön rakentumista, jossa osoitetaan tukea ja luodaan luottamusta. ”Etäjohtajan vuorovaikutusosaamisessa korostuu empatian osoittamisen taito ja taito luoda sellaista vuorovaikutusympäristöä, joka vahvistaa ihmisten välisiä vuorovaikutussuhteita. Johtamisessa on merkityksellistä keskityttyä asioiden edistämisen lisäksi myös ihmisten välisiin suhteisiin”, Koponen sanoo.

Lähityössä rakennettu luottamus ei välttämättä siirry teknologiavälitteiseen ympäristöön ilman, että sitä aktiivisesti vuorovaikutuksella tuetaan. Jos tuki ja sosiaaliset suhteet puuttuvat, työntekijät voivat kokea tyytymättömyyttä ja tuntea olevansa vähemmän tehokkaita. ”Tutkimuksista tiedetään, että etätyössä oman työpäivän aikatauluttaminen ja oman työn johtaminen ei ole kaikille helppoa. Työn ulkopuoliset sosiaaliset suhteet ovat työntekijöillä erilaisia, mikä voi myös osaltaan vaikuttaa siihen, kuinka etätyöhön sopeudutaan”, kertoo Koponen.

Johtaja voi edistää yhteisöllistä vuorovaikutusilmapiiriä monin tavoin. Hybridityöskentelyssä voidaan kokeilla esimerkiksi ideointipalavereita kävelypuheluina. Ulkoilulla voidaan luoda välittömämpää ilmapiiriä ja samalla liikkuminen ulkoilmassa tukee työntekijöiden kokonaisvaltaista hyvinvointia. Sisätiloissa pidettävissä kokouksissa kameroiden käyttö vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta. ”Vuorovaikutussuhteiden syventymistä voidaan edistää esimerkiksi niin, että kokouksiin varataan tietty aika vapaalle keskustelulle. Etäjohtajan kannattaa ottaa säännöllisesti aikaa myös ”mitä kuuluu” -kierroksille. On myös tunnistettu, että kameroiden käytön koetaan tuovan yhteisöllisyyden tunnetta yhdessä olemiseen. Kun vuorovaikutussuhde on syventynyt, kameran käyttö ei aina ole välttämätöntä työtehtävien edistämiseksi. Se kuitenkin vahvistaa sosiaalisen läsnäolon kokemusta, koska tunne välittyy eri tavoin, kun näemme toisemme”, tiivistää Koponen konkreettisia keinoja vahvistaa vuorovaikutussuhteita etäjohtamisessa.

Johtajan vuorovaikutusosaamista on tukea asiantuntijuutta myös työpaikan ulkopuolella

Etäjohtamisen tutkimuksen mukaan etäjohtajien vuorovaikutusosaamista on esimerkiksi etäviestintätaito, jolla tarkoitetaan viestin selkeyttä ja harkintaa siitä, milloin ja kuinka paljon esimerkiksi kirjallisia viestejä vaikkapa sähköpostilla kannattaa lähettää, viestintäteknologiset taidot eli käytettävän teknologian valinta ja hallinta sekä etäsosiaaliset taidot, joilla tarkoitetaan johtajan vuorovaikutustaitoja, kuten tuen osoittamista. Johtajan tuella ja kannustavalla palautteella on suuri merkitys työelämässä. Se vaikuttaa muun muassa motivaatioon ja työhön sitoutumiseen sekä lisää työtyytyväisyyttä.

Supportiivinen eli tukea-antava vuorovaikutus ei välttämättä aina ole helppoa kasvokkain tapahtuvissa kohtaamisissa. Teknologiavälitteisesti toimittaessa sen on tutkimusten mukaan todettu olevan vielä haastavampaa. Vuorovaikutuksen tutkimuksista tiedetään, että tuen osoittaminen kuuntelemalla on tärkeää. Kuuntelemista voi ilmaista muun muassa eleillä ja ilmeillä sekä reagoimalla esimerkiksi vuorovaikutusteknologian mahdollistamilla peukutuksilla, hymiöillä tai giffeillä. Kuuntelemiseen kuuluu myös tilan antaminen toiselle niin, että vuorovaikutusosapuolelle jää riittävästi aikaa harkita ennen vastaamista tai muuta reagointia.

Teknologiavälitteisesti työskenneltäessä johtaja voi osoittaa tukea, arvostusta ja kiinnostusta myös aktiivisella chatin käytöllä, joka tukee työntekijän esitystä. ”Johtaja voi tukea työntekijän esitystä ja puheenvuoroa myös niin, että hän lähettää yksityisviestin, jossa hän rohkaisee työntekijää esityksessä tai muistuttelee vielä jostain sisällöstä, joka vahvistaa työntekijän puheenvuoroa”, kuvaa Koponen tuen osoittamista.

Etäjohtajan vuorovaikutusosaamiseen kuuluu tuen ja arvostuksen osoittaminen myös työn ulkopuolisissa tilanteissa ja oman organisaation ulkopuolisissa verkostoissa, joissa johtajan kannattaa aktiivisesti nostaa esille asiantuntijoiden osaamista. ”Esimerkiksi sosiaalisessa mediassa johtaja voi osoittaa kiinnostusta ja arvostusta työntekijöille reagoimalla asiantuntijoiden työhön liittyviin postauksiin tykkäämällä, jakamalla tai kommentoimalla niitä”, Koponen kannustaa.

Aktiivisella toiminnalla sosiaalisessa mediassa johtaja luo kuvaa asiantuntijaorganisaatiosta, edistää organisaation uskottavuutta ja on mukana keskustelemassa organisaatiolle tärkeistä teemoista kaikille avoimilla alustoilla. Johtajan aktiivinen läsnäolo ja toiminta sosiaalisessa mediassa on arvostuksen ja tuen osoitus koko työyhteisölle ja sen tekemälle työlle.

Kirjoittaja: Anna Tenho

Blogikirjoitus on osa Anna Tenhon viestinnän maisterintutkielmaa Johtajan vuorovaikutusosaaminen hybridityössä: blogikirjoitusten sarja, jonka hän on tehnyt Jyväskylän yliopiston kieli- ja viestintätieteiden laitoksella. Blogikirjoitusta varten on haastateltu akatemiatutkija, palvelujohtamisen ja viestinnän apulaisprofessori, dosentti Jonna Koposta Itä-Suomen yliopistosta.

Julkaistu

Idän Kauppatietäjät -podcast: Johtamisen murros & viestinnän salat

Saimme äskettäin Jonnan kanssa kunnian vierailla Idän Kauppatietäjät -podcastin jaksossa asiantuntijoina. Jaksomme aihe eli johtamisen murros ja viestinnän salat on erittäin ajankohtainen niin liike-elämässä kuin akateemisessakin maailmassa.

Itä-Suomen yliopistolla toteutetun äänityksen lopputuloksena syntyi jakso täynnä asiapuhetta iloisella ja energisellä otteella maustettuna. Tuottajatiimiltä ei puuttunut pilkettä silmäkulmasta ja saimmekin kohdata myös yllätyskysymyksiä jakson aikana.

Jaksossa käymme keskustelua muun muassa:

  • onnistuneesta myyntivuorovaikutuksesta
  • etäjohtamisesta ja etävuorovaikutuksesta
  • tutkijalle tyypillisestä työpäivästä sekä meidän motoistamme

Näiden lisäksi muun muassa sipuliteoria ja Marathon Monday mainitaan jaksossa. Ota edellä mainitut teemat haltuun ja laita jakso pyörimään oman makusi mukaan Spotifysta tai YouTubesta alla olevien linkkien kautta.

Spotify:
https://lnkd.in/d66drY8Y

Youtube:
https://lnkd.in/d-Uh_jSD

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Julkaistu

Mitä erityispiirteitä liittyy virtuaalitiimien johtamiseen?

Moni tietotyöntekijä voi nykyisin valita joustavasti paikan työnsä tekemiselle. Töitä tehdäänkin vaihtelevasti esimerkiksi kotoa, toimistolta, mökiltä tai matkalta käsin. Kun henkilöstö työskentelee ainakin osan ajastaan virtuaalitiimeissä ja välimatka johtajan sekä tiimin jäsenten välillä voi olla satoja kilometrejä, on keskeistä tietää, mitkä asiat korostuvat virtuaalitiimin johtamisessa.

Virtuaalitiimit ennen ja nyt

Tieto- ja viestintäteknologioiden kehitys on mahdollistanut modernien virtuaalitiimien synnyn 2000-luvun alkupuolella. Työntekemisen paikkojen moninaisuus kasvoi, eikä henkilöstö ollut enää täysin sidottuna yrityksen fyysisiin toimipisteisiin. Sittemmin virtuaalitiimejä on tutkittu niin käytännön työelämän kontekstissa kuin akateemisissa julkaisuissakin.

Virtuaalitiimejä tarkasteltaessa on tärkeää huomioida niiden moninaisuus. Osa virtuaalitiimeistä voi olla lyhytikäisiä projektitiimejä, jotka kootaan ennalta määritellyksi ajaksi suorittamaan ennalta määritelty työtehtävä. Toisaalta virtuaalitiimit voivat myös olla luonteeltaan pitkäikäisiä ja pysyvämpiä. Virtuaalitiimissä maantieteellisen etäisyyden käsitys hälvenee, sillä jäsenet voivat työskennellä hajautetusti saman maan sisällä tai jopa globaaleissa virtuaalitiimeissä. Virtuaalitiimien olemassaolo onkin avannut monelle yritykselle mahdollisuuden saavuttaa asiantuntijoita maailman eri osista. Globaalit rekrytoinnit ja maarajojen asteittainen hälveneminen ovatkin ajankohtaisia teemoja monissa asiantuntijayrityksissä.

Viestinnän korostuminen

Yksi ero virtuaalitiimien ja perinteisten lähitiimien välillä on viestinnän luonne. Virtuaalitiimit nojautuvat vahvasti tieto- ja viestintäteknologioiden käyttöön yhteydenpidossa, kun taas lähitiimit hyödyntävät usein sekä kasvokkaisviestintää että digitaalista viestintää. Käytännössä virtuaalitiimit käyttävät esimerkiksi videopuheluita, äänipuheluita, pikaviestejä ja sähköpostia yhteydenpitoon. Lähitiimit sen sijaan viestivät kasvokkaisissa tapaamisissa ja tarpeen mukaan myös digitaalisten kanavien välityksellä.

Viestinnän digitaalisen luonteen vuoksi virtuaalitiimin johtajalta vaaditaan kykyä valita tehokas ja tarkoituksenmukainen viestintäkanava kulloiseenkin viestinnän tilanteeseen. Reaaliaikaista kasvokkaista videopuhelua voidaan pitää sosiaalisesti rikkaana viestintäkanavana, koska sekä verbaalinen että nonverbaalinen viestintä välittyy sen avulla hyvin. Toisaalta sähköpostiviesti on esimerkki tekstipohjaisesta viestintäkanavasta, jolloin hymiöitä voi käyttää korvaamaan nonverbaalisen viestinnän puutetta. Johtajan tulee osata valita sopivin kanava erilaisiin johtamisviestinnän tilanteisiin, joita voivat olla muun muassa tehtävien jako, tiimin jäsenten motivoiminen ja tilannekatsausten järjestäminen.

Virtuaalitiimin jäsenten työssä korostuu viestinnän määrä ja selkeys. Ensinnäkin suuri digitaalisen viestinnän määrä lukuisissa kanavissa voi ylikuormittaa tiimin jäseniä. Lisäksi työpäivät pirstaloituvat viestinnän suuren määrän seurauksena ja ydintyölle jää vähemmän resursseja. Tämän vuoksi johtajan on tärkeää hallita digitaalisen viestinnän määrää. Toiseksi digitaalisen viestinnän tulisi olla mahdollisimman selkeää, jotta viestintään liittyvät väärinkäsitykset ja siitä aiheutuvat konfliktit voidaan minimoida. Vuorovaikutteinen viestintä johtajan ja tiimin jäsenten välillä, palautteen antaminen ja saaminen sekä mahdollisuus kysymysten esittämiseen edesauttavat tunnetusti digitaalisen viestinnän selkeyttä.

Luottamuksen merkitys

Aiemmin on ajateltu, että luottamuksen muodostaminen virtuaalitiimeissä on erityisen hankalaa johtuen kasvokkaisviestinnän vähyydestä sekä tiimin jäsenten maantieteellisestä etäisyydestä. Tuorein tutkittu tieto antaa kuitenkin toisenlaista osviittaa. Nykyisin tiedetään, että luottamuksen luominen onnistuu myös digitaalisen viestinnän välityksellä. Luottamuksen tiedetään vaikuttavan positiivisesti tiimin suoriutumiseen, tehokkuuteen ja tuottavuuteen kuten myös tiimin sisäisiin ihmissuhteisiin ja niiden syvyyteen.

Pikaluottamus eli swift trust kytketään toisinaan virtuaalitiimeihin. Pikaluottamus syntyy ensisijaisesti tehtävissä onnistumisen kautta ja vasta toissijaisesti perinteisten sosiaalisten yhteyksien välityksellä. Pikaluottamuksessa on olennaista, että johtaja suhtautuu jo lähtökohtaisesti tiimin jäseniin luottamuksen arvoisina henkilöinä. Ajan kuluessa johtajalle selviää, pitikö oletus luotettavuudesta paikkansa vaiko ei. Ylläpitääkseen ja kasvattaakseen luottamusta virtuaalitiimissä, johtajan on tärkeää panostaa jokaisen tiimin jäsenen henkilökohtaisten tarpeiden huomiointiin, tiimin tehtävissä onnistumiseen sekä tiimin yhteenkuuluvuuden tunteen kasvattamiseen.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Julkaistu

Etäkokousten tehokas johtaminen on tärkeä osa etäjohtajan työtä

Etäkokoukset

Viimeisen kahden vuoden aikana olemme saaneet maistaa etätyön arkea useilla toimialoilla. Myös hallitusammattilaiset ovat työskennelleet pääosin etänä koronapandemian aikana. Esimerkiksi pitkän linjan hallitusammattilainen Mika Sutinen kertoo, että korona-aikana työskentely on hoitunut lähes kokonaan etänä ja suurelta osin kotoa käsin. Eri yritysten hallituksen kokoukset johdetaan etäyhteyksin, samoin strategiatyöskentely sekä epäviralliset ja viralliset keskustelut hallituksen jäsenten kesken. Käytössä on lukuisia viestintäkanavia ja erilaisia viestintäteknologisia ratkaisuja, kuten Microsoft Teams, HowSpace ja WhatsApp.

Etäkokous pitää valmistella hyvin

Etäjohtajille yksi yleisimmistä ja tärkeimmistä vuorovaikutustilanteista on etäkokousten johtaminen. Ennen koronapandemiaa etäkokouksia pidettiin harvemmin, mutta tänä päivänä kokoukset toteutetaan pääosin etäyhteyksin. Onnistuakseen hyvin tällaisten kokousten johtaminen vaatii puheenjohtajalta hyvää valmistelua, kuten kokouskutsun lähettämistä sekä agendan ja kokousmateriaalien suunnittelua hyvissä ajoin ennen tapaamista. Näin osallistujien on mahdollista perehtyä käsiteltäviin asioihin, pohtia mahdollisia kysymyksiä ja kannanottojaan etukäteen.

Vuorovaikutukseen täytyy kiinnittää erityistä huomiota

Etäkokouksessa puheenjohtaja on vastuussa puheenvuorojen tasapuolisesta jakamisesta, ajankäytön hallinnasta sekä osallistujien aktivoimisesta yhteisten asioiden käsittelyyn. Kokouksen alussa on hyvä sopia pelisäännöt puheenvuorojen ottamiseen. Varsinkin hybridikokouksissa on vältettävä päälle puhumista, mitä tapahtuu helposti silloin, kun osa kokouksen osallistujista on mukana paikan päällä ja osa on mukana lankoja pitkin. Jotta vuorovaikutus kokouksessa ei jäisi liikaa puheenjohtajan ja yksittäisen osallistujan väliseksi vuoropuheluksi, puheenjohtaja tekemät kierrokset ja suorat kysymykset aktivoivat kaikkia osallistujia. Myös chat-toiminnon käytöllä kokouksiin voi saada lisää vuorovaikutteisuutta ja vaihtelua. Osallistujia voi pyytää kirjoittamaan kommentteja tai kannanottoja chattiin keskustelun kirvoittamiseksi. Toisaalta puheenjohtajan tehtävä on myös tarvittaessa rajoittaa puheaikaa aikataulussa pysymiseksi.  

Useissa organisaatiossa on luotu yhteisiä pelisääntöjä kameroiden käyttöön etäkokouksissa. Kameran välittämän videokuvan kautta kokouksen osallistujille välittyy enemmän sanattoman viestinnän piirteitä, kuin jos kameraa pidetään kiinni. Sanaton viestintä – kuten äänen piirteet, katse, kasvojen ilmeet, vartalon yläosan liikkeet ja asennot – auttavat tulkitsemaan ja ymmärtämään toisten viestejä paremmin. Kokouksen osallistujien näkeminen auttaa myös yhteisöllisyyden luomisessa ja sen ylläpitämisessä, mikä on tutkitusti yksi etäjohtamisen haasteista.

Välillä on hyvä tavata fyysisesti kasvokkain

Puheenjohtajan kannattaa harkita, mikä on etäkokousten ja kasvokkaisten lähikokousten sopiva rytmitys. Esimerkiksi Mika Sutisen mukaan hallituksen kokoukset voi jäsentää niin, että kolmen lyhyemmän etäkokouksen jälkeen pidetään pidempikestoinen lähikokous. Näin säästyy resursseja matkustamisen jäädessä minimiin, mutta toisaalta on mahdollisuus käsitellä vaativampia ja enemmän yhteistä pohdintaa vaativia asioita lähikokouksessa. Koronasta ja työelämän muutoksista huolimatta etäkokoukset eivät kokonaan korvaa fyysisiä kasvokkaisia kohtaamisia ja lähikokouksilla on yhä tärkeä merkityksensä liike-elämässä.

Kirjoittajat: Jonna Koponen ja Lotta Salin

Julkaistu

Onko etätyö uhka vai mahdollisuus? Kokemuksiamme etätyöstä

Monessa yrityksessä henkilöstöä houkutellaan palaamaan toimistolle pitkän etätyöpätkän jälkeen. Ajankohtainen teema johtajien huulilla tuntuukin olevan kysymys siitä, kuinka työt järjestetään tästä eteenpäin. Mikä on sopiva etätyön ja lähityön keskinäinen suhde? Onko henkilöstöä syytä kehottaa palaamaan ainakin osaksi aikaa viikosta toimistolle vai annetaanko työntekijöille täysi valinnanvapaus oman työntekopaikan valinnassa?

Etätyön uhat ja mahdollisuudet

Viimeisen vajaan kahden vuoden aikana olemme yhteiskunnassamme todistaneet, että työskentely onnistuu monessa tapauksessa etänäkin. Kaiken kaikkiaan etätyö vaikuttaa olevan täällä jäädäkseen. Virtuaali- ja hybriditiimien määrä kasvaa työelämässä pitkällä aikajänteellä entisestään. Eräs nimeltä mainitsematon yritysmaailman johtaja pohti etätyön tulevaisuutta seuraavalla tavalla: uskon, että tulevaisuuden työelämässä jokainen työntekijä voi valita vapaasti itselleen tehokkaimman, mieluisimman ja mukavimman paikan töiden tekemiselle. On se paikka sitten yrityksen toimistotila, koti, kahvila, mökki Levillä tai huvila Fuengirolassa.

Tutkittuun tietoon perustuen etätyö luo puitteet uusille mahdollisuuksille kuten myös odottamattomille uhille. Suurimpana uhkana etätyössä nähdään eristäytyneisyys ja sosiaalinen etäisyys työyhteisöön. Jotkut etätyöntekijät ovat kuvailleet ei-toivotusta etätyöstä aiheutunutta tunnetta seinien päälle kaatumiseksi. Muita tunnistettuja uhkia ovat työmotivaation heikentyminen, konfliktit työelämän ja perhe-elämän välillä sekä vähentynyt tiedon ja osaamisen vaihto työporukan sisällä.

Etätyön hyvistä puolista on keskeistä mainita, että etätyömahdollisuuden omaavat työntekijät ovat keskimäärin onnellisempia ja muita tyytyväisempiä työhönsä. Muita havaittuja hyötyjä ovat tehokkuuden kasvu, tavoitteiden korkeampi saavuttaminen, työn ja vapaa-ajan tasapaino, henkilöstön matalampi vaihtuvuus sekä työntekijöiden madaltunut stressi.

Kokemuksiamme etätyöstä

Myös Lotan ja Jonnan yhteistyö alkoi keskellä etätyön kulta-aikaa. Tapasimme ensimmäistä kertaa (virtuaalisesti) tammikuussa 2021 gradukurssin merkeissä. Jonna toimi kurssilla ohjaajana ja Lotta opiskelijana, joka oli aloittamassa graduprojektia. Tuolloin yliopiston kurssit ja opetus toteutettiin täysin digitaalisessa ympäristössä. Yhteistyömme jatkui läpi kevään ja kesän, täysin digitaalisissa kanavissa. Syksyllä aloimme työskennellä saman tutkimusprojektin parissa, minkä johdosta olemme lähes päivittäin digitaalisesti yhteyksissä toisiimme, niin tekstipohjaisia, äänipohjaisia, kuin videopohjaisia viestintäkanavia hyödyntäen.

Kaiken tämän ajan olemme asuneet keskenämme eri kaupungeissa, mistä huolimatta töiden teko on sujunut erinomaisesti ja olemme onnistuneet rakentamaan keskinäisen luottamuksen digitaalisessa ympäristössä. Yhteistyömme aikana olemme tavanneet toisiamme fyysisesti samassa paikassa kaksi kertaa: kesällä Lappeenrannan aurinkoinen satama tarjosi parastaan ja nyt syksyllä oli ilo päästä tapaamaan kauniissa Kuopiossa työmatkan merkeissä.

Etätyöhön liittyville pienille kömmähdyksille, kuten videokuvan jäätymiselle ja netin pätkimiselle, on päästy myös nauramaan. Esimerkiksi kun Lotta lopetteli kahvitaukoa ja palasi läppärille, yhteinen konferenssipaperi näytti kirjoittavan itse itseään eteenpäin. Todellisuudessa Jonna oli kirjoitustyön takana ja teksti päivittyi dokumenttiin täysin reaaliaikaisesti.

Vinkkejämme onnistuneeseen viestintään etätyössä:

  1. Pidä kollegoidesi kanssa videotapaamisissa kamerat auki, jotta ilmeet, eleet ja muu sanaton viestintä välittyvät.
  2. Käytä hymiöitä tekstipohjaisessa viestinnässä välittääkseni tunnetiloja ja vähentääksesi väärinkäsityksiä.
  3. Varaa aikaa asiapitoisten tapaamisten lisäksi myös vapaamuotoiselle keskustelulle.
  4. Huolehdi kollegoiden tasavertaisesta osallistamisesta etätapaamisissa ja varmista, että jokaisella on mahdollisuus saada oma äänensä kuuluviin.
  5. Valitse omiin tarkoituksiisi parhaiten sopivat teknologiset ratkaisut ja ohjelmat. Esimerkiksi Miron ja muiden digitaalista yhteistyötä tukevien alustojen suosio on kasvanut huimasti virtuaalitiimien keskuudessa. Me odotamme jo innolla uusia teknologisia ratkaisuja, kuten virtuaalilaseja, osaksi etätyömme arkea.

Kirjoittajat: Lotta Salin ja Jonna Koponen

Julkaistu

Miksi etäjohtamista tutkitaan juuri nyt?

Etätyö tuli osaksi ihmisten arkea niin Suomessa kuin muuallakin maailmassa keväällä 2020, kun koronapandemian vuoksi yhteiskuntaa jouduttiin sulkemaan eri tavoin. Turvavälit, kasvomaskit ja käsihygieniasta huolehtiminen tulivat osaksi meidän jokaisen arkea. Koronapandemialla on ollut laajoja yhteiskunnallisia seurauksia ja uusi tilanne on vaatinut meiltä kaikilta digitaalisten viestintävälineiden ja kanavien opettelua. Teknologinen kehitys, joka oli nopeaa jo ennen koronaa, sai aivan uuden ”buustin”: Opettajat aloittivat etäopetuksen kaikilla koulutustasoilla ja ottivat käyttöön joko olemassa olevia tai uusia viestintäteknologisia ratkaisuja. Verkko-ostaminen lisääntyi rajusti ja kansainvälisessä myynnissä matkustuskiellot pakottivat siirtymään digitaaliseen vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa. Etätyösuosituksen ja erilaisten rajoitusten vuoksi työpaikoilla piti nopeasti oppia uusia viestintätapoja ja ottaa haltuun uusia viestintävälineitä. Myös johtajat olivat uusien haasteiden edessä, kun he joutuivat nopeasti ratkaisemaan, miten rakennetaan työyhteisön viestintää tilanteessa, jossa koko henkilökunta tai osa siitä tekee yhtäkkiä etätyötä.

Toisaalta osalle meistä etätyö, etäopetus ja etävuorovaikutus on ollut arkipäivää jo ennen koronapandemiaa, eikä muutos siinä mielessä ole ollut kovin suuri. Tietyillä aloilla, kuten esimerkiksi IT-alalla, etätöitä on tehty jo kauan. Silti on tärkeää muistaa, että viestintäteknologia on vaikuttanut ihmisten väliseen vuorovaikutukseen työpaikalla, ja nämä muutokset ovat tulleet laajemmin näkyväksi viime aikoina. Voimme esimerkiksi tehdä yhteistyötä helpommin ja nopeammin, kun meidän ei tarvitse matkustaa tapaamaan toisiamme kasvokkain. Kansainvälinen yhteistyö onnistuu vaivattomasti, kun voimme ottaa yhteyden toiselle puolelle maapalloa samana päivänä. Toisaalta kasvokkaisen vuorovaikutuksen puute näkyy yhteiskunnassamme esimerkiksi yksinäisyyden lisääntymisenä. Tuoreen Miten Suomi voi? kyselyn mukaan tylsistyminen etätöissä kasvaa. Ongelmatilanteissa kynnys ottaa yhteyttä esimieheen voi olla suuri ja etänä spontaani vuorovaikutus on rajattua. Etäjohtajalla riittääkin haastetta esimerkiksi turvallisen, luottamuksellisen ja innostavan työilmapiirin rakentamisessa.

Useassa yrityksessä käydään parhaillaan keskustelua siitä, kuinka työntekoa jatketaan pandemian päätyttyä. Moni suunnittelee työyhteisöön hybridimallia tai täyden etätyömahdollisuuden jatkamista. Myös etätyöskentelyyn tarvittavista välineistä käydään keskustelua ja niiden kehitysmahdollisuudet kiinnostavat. Kuinka menestyksekäs ja tuloksellinen johtaminen onnistuu tulevaisuudessa, jos etätyönteko on tullut Suomeen monelle toimialalle jäädäkseen? Miten johtaja saa henkilöstön pysymään työn imussa ja tuottavana? Mitkä ovat yleisimmät etäjohtamiseen ja digitaaliseen viestintään liittyvät sudenkuopat ja miten ne voidaan välttää?

Mitä etäjohtaminen on?

Etäjohtaminen on tehokasta digitaalisen ja kasvokkaisen viestinnän käyttöä ja näiden yhdistämistä johtamistyössä. Siihen liittyy tietoisuus käytössä olevista viestintäteknologisista ratkaisuista, valikoiva uusien viestintäteknologioiden käyttöönotto sekä omaan viestintään että organisaation viestintään sekä viestintäteknologisten välineiden tekninen hallinta (Van Wart ym., 2019). Etäjohtaja johtaa alaisia, jotka työskentelevät usein monipaikkaisesti ja joko kokonaan tai osittain virtuaalisissa tiimeissä. Etäjohtamista voidaan pohtia eri näkökulmista: meso-tason tarkastelu kytkeytyy yhteiskunnallisiin muutoksiin ja työn muuttumiseen sekä siihen, kuinka nämä muutokset vaikuttavat johtamiseen. Makro-tason tarkastelu liittyy organisaatiotason ilmiöihin ja mikro-taso puolestaan interpersonaaliseen eli ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Vaikka etäjohtamista on tutkittu jo reilut kaksikymmentä vuotta, on sitä kuitenkin tutkittu vielä sangen niukasti ja empiiristä tutkimusta aiheesta kaivataan kipeästi.

Tutkimusprojektimme lupaa tarjota uusia näkökulmia etäjohtamiseen

Me tutkimme etäjohtamista digitaalisen viestinnän avulla, koska se on todella ajankohtainen työelämän ilmiö ja koska sillä on laajoja yhteiskunnallisia vaikutuksia. Suomen Akatemian rahoittaman tutkimusprojektin avulla tuotamme uutta tietoa ja ymmärrystä etäjohtamisen käytänteistä, strategisista valinnoista sekä etäjohtajan digitaalisesta vuorovaikutusosaamisesta. Tarvitsemme uutta tietoa, jotta ymmärrämme paremmin etävuorovaikutusta ihmisten välillä, tunnistamme etäjohtamisen haasteita ja toisaalta löydämme hyviä etäjohtamisen käytänteitä. Tutkimuksen tuottaman uuden tiedon avulla myös yritykset voivat kehittää ja ymmärtää etäjohtamiskäytänteitään uudella tavalla.

Tutkimuksemme toteutetaan IT-alan yrityksissä kansainvälisessä kontekstissa. IT-ala antaa tutkimukseen hyvän tarttumapinnan, koska se on kansainvälinen, ja siellä etätöitä on tehty kauan. Tuomme etäjohtamiseen myös kulttuurienvälisen viestinnän näkökulman, sillä vertailemme etäjohtamista ja digitaalisen viestinnän käytänteitä IT-alan yrityksissä Suomessa ja Japanissa. Näissä kulttuureissa on omat erityispiirteensä, jotka näkyvät yritysten johtamisessa. Esimerkiksi neuvottelutyyleissä, luottamuksen ja ihmissuhteiden rakentumisessa sekä hierarkkisuudessa on eroja. Tutkimukseen sisältyy muun muassa asiantuntija- ja ryhmähaastatteluita sekä osallistujien havainnointia. Tavoitteemme on tuottaa ja ottaa käyttöön uusi teoreettinen käsite, etäjohtajien digitaalinen vuorovaikutusosaaminen. Luomme uuden mittarin, jonka avulla on mahdollista tutkia, onko etäjohtajien digitaalisella vuorovaikutusosaamisella myönteinen yhteys työntekijöiden motivaatioon, työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja työn tuloksiin. Tutkitun tiedon avulla on mahdollista uudistaa myös yritysten etäjohtamiskäytänteitä ja toivomme, että tulokset palvelevat yhteiskunnan eri toimijoita monella eri sektorilla.

Kirjoittajat: Jonna Koponen ja Lotta Salin