Johtaminen ja aivohype
Aivoista ja johtamisesta puhutaan paljon. Tuntuu, kuin viime vuosina johtamisen keskiöön olisivat tulleet aivot ja se, kuinka johdetaan alaisten aivoja. Ymmärtämällä aivojen rakennetta ja toimintaa luotsataan työyhteisöjä uusiin voittoihin ja saavutuksiin.
Kuten Ghadiri, Habermacher ja Peters kirjoittavat oivallisesti (Ghadiri, Argang, Andreas Habermacher, and Theo Peters. Neuroleadership: A Journey Through the Brain for Business Leaders. Springer Science & Business Media, 2013), aivot ovat kaiken ihmisten välisen vuorovaikutuksen perusta ja ymmärrys tästä helpottaa ymmärtämään kaikkia systeemejä, joissa ihmiset ovat läsnä. Me tahdomme ymmärtää aivojamme, jotta ymmärtäisimme paremmin toisiamme. Tahdomme vielä parempaa, luovempaa, innostavampaa, hedelmällisempää, rakentavaa ja tuottavampaa vuorovaikutusta. Olemme kiinnostuneita toisistamme ja tahdomme tulla toimeen toistemme kanssa. Tahdomme menestyä yhdessä.
Meitä Future Leadership –koulutuksen kehittäjiä kiinnostaa, mitä aivotutkimuksen tulokset voisivat tarkoittaa käytännössä, jos oletamme niiden pitävän paikkansa. Haluamme selvittää, miten ymmärrys aivojen toiminnasta auttaa meitä tulemaan toimeen toistemme kanssa vielä paremmin ja johtamaan itseämme tehokkaammin. Tässä muutama valittu tiedonjyvänen.
Kaikenkattava aivojen toimintaa organisoiva periaate on seuraava: Tilannetta tai asiaa lähestytään, jos siihen liittyy palkkio. Mikäli siihen liittyy uhka, niin sitä vältetään. Aivot tulkitsevat tilanteen 0,2 sekunnissa, ennen kuin tiedostamme asian. Jos tilanne tulkitaan uhkaksi, otsalohkon käytettävissä olevat resurssit vähenevät, ja limbisen järjestelmän toiminta lisääntyy. Tällöin meidän on vaikeampi kontrolloida omaa toimintaamme ja pienetkin asiat luokitellaan uhkaksi, vaikka ne eivät sitä olisi. (SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. David Rock. NeuroLeadershipJOURNAL. 1/2008. Turn the 360 around. Dixon, Rock, Ochsner. NeuroLeadershipJOURNAL. 3/2010. AVA-instituutti blogi: Miten voin auttaa työkaveriani tai johdettavaani muutoksessa ja palautteen vastaanottamisessa? 1.6.2013)
Kärjistäen voisi sanoa, että järki katoaa etuotsalohkosta ja tunteet hallitsevat. Käytännössä tämä tarkoittaa, että johtamisessa, esimiestyössä ja muissa vuorovaikutustilanteissa kannattaa välttää uhkakuvien maalaamista ja synnyttämistä, mikäli haluamme yhteistyötä ja rakentavaa vuorovaikutusta.
Erityisesti pelkäämme porukan ulkopuolelle jäämistä. Uhka jäädä ryhmän ulkopuolelle on kohdistuu statukseen. Uhka statuksen menetyksestä aktivoi mantelitumakkeen, amygdalan. Statuksen menetys aktivoi samoja neuraalisia alueita kuin fyysinen kipu, ja ilmiön kohdalla voidaankin puhua sosiaalisesta kivusta. Sosiaalinen kipu syntyy, kun sosiaaliset suhteet ovat uhattuna, vahingoittuneet tai päättyneet, ja se aktivoi samoja neuraalisia alueita kuin fyysinen kipu. (Why rejection hurts: a common neural alarm system for physical and social pain. Naomi I. Eisenberger and Matthew D. Lieberman. TRENDS in Cognitive Sciences. Vol.8 No.7 July 2004.)
Uhka statuksen menettämisestä asettaa tiettyjä ehtoja myös sille, kuinka palaute, etenkin korjaava, kannattaa muotoilla. Palautteen antamiselle onkin kehitetty erilaisia malleja, jotka vähentävät tulkintaa uhkasta. Käytännön tasolla tavoitellaan tilannetta, jossa palaute- ja kehityskeskustelut käydään siten, että keskustelukumppanit kokevat olevansa samalla puolella verkkoa pelaamassa ongelmaa vastaan. Sovelluksia palautteen antamisen malleista ovat muun muassa huolen puheeksiottaminen ja ehdottaminen sekä ehdotuksen hyötyjen esille tuominen.
Aivojen huomioiminen johtamisessa ei ole pelkästään uhkakuvien välttämistä, vaan myönteisten ajattelumallien vahvistamista. Suosittelemmekin, että näkisimme itsemme ja toisemme personal brainereina, jotka pitävät huolen aivojen hyvinvoinnista ja kehityksestä: oppimisesta, oivalluksista ja toiveikkuudesta.
Vuorovaikutuksen tulisi paitsi edistää oivalluksia, myös viestittää myötätuntoa, toivoa ja kannustamista. Tutkimusten mukaan näitä elementtejä sisältävät keskustelut ovat tehokkaampia ja vaikuttavampia. Erityisesti kysymykset ja keskustelut, joissa keskitytään myötätuntoon sekä toivoon ja joissa kannustetaan unelmien, toivotun vision ja tavoitteiden rakentamiseen, ovat aivoystävällistä:
”These initial findings suggest the positive approaches to helping others to learn and change may be more effective than others – – because they activate neural regions and circuits that cause the person to be more cognitively and perceptually open and engage positive motivational processes. – – the PEA [Positive Emotional Attractor] is associated with visioning, engagement of PNS [Parasympathetic Nervous System] and approach motivation.” (Anthony I. Jack, Richard E. Boyatzis, Masud S. Khawaja, Angela M. Passarelli & Regina L. Leckie, 2013, Visioning in the brain: An fMRI study of inspirational coaching and mentoring, Social Neuroscience, 8:4, 369–384.)
Näin keskiöön nousee oivalluttaminen, valmentaminen eli savolaisittain koutsaaminen (coaching). Jos tahtoisimme edistää oivalluksien syntymistä, niin meidän tulisi harjoitella oivalluttamaan.
Kirjoittaja
Arttu Puhakka
ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja, toinen Future Leadership –kirjan kirjoittajista ja Future Leadership –koulutuksen kehittäjistä.
Seuraava FL –koulutus alkaa syksyllä 2017 Kuopiossa