Hyvinvoivan työyhteisön johtaminen
Uudistava johtaja -koulutuksen yhden jakson teemana oli Hyvinvoivan työyhteisön johtaminen. Jakson asiantuntija FT Mariikka Almiala on väitöskirjassaan Mieli paloi muualle – opettajan työuran muutos ja ammatillisen identiteetin rakentuminen käsitellyt mm. hyvinvointiin liittyviä kysymyksiä. Esityksessään hän puhui strategisesta hyvinvoinnista osana työhyvinvointia, sen sisällöistä sekä merkityksestä organisaation tuloksellisuuteen.
Koulutukseen osallistujat tekivät etukäteen Työkykyjohtamisen arvioinnin, jossa he arvioivat oman organisaation tasoa työterveyteen ja työkykyyn panostamisen osalta. Tasoja on kolme: pronssi, hopea ja kulta. Arvioinnissa käsiteltiin seuraavia teemoja: Aktiivinen vuorovaikutus ja työn hallinta; Sairauspoissaolojen seuranta ja hallinta; Työkyvyttömyyden välttäminen; Ongelmien varhainen puheeksi ottaminen; Työhön paluun tuki; Työpaikan terveellisyys ja turvallisuus; Työkykyä edistävä yhteistyö työpaikalla; Terveysriskien kartoittaminen; Työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit; Elämäntavat; Palautuminen; Kiireen ja stressin hallinta.
Työhyvinvoinnin arvioinnin, verkkomateriaalin ja lähikoulutusjakson pohjalta osallistujien saivat mietittäväkseen 1-2 asiaa, joita he haluaisivat omassa työyhteisössään edistää yhden askeleen verran seuraavan kuukauden aikana. Tehtävän toisena osana oli toteuttaa pieni kokeilu ja palauttaa siitä tiivis raportti.
Koulutusjakson toisena aiheena oli eri-ikäisten johtaminen ja moninaisuuden johtaminen.
Osallistujat pohtivat eri-ikäisten suhtautumista työhön sekä huomioitavia seikkoja kyseisen ikäryhmän johtamisessa. Nuorten ikäryhmästä (20-30 -vuotiaat) kirjoitettiin, että heillä pätkätyöt ovat jopa haluttuja, joten on hyvin tärkeää, miten johtaja pystyy sitouttamaan hyvän nuoren työntekijän pysymään pitemmän työpaikalla. 30-40 -vuotiaiden kohdalla pienryhmä mainitsi posterissaan kovan halun oppia uutta. Johtajan tehtävä silloin on mahdollistaa se työntekijälle. 40-50 -vuotiaille on jo muodostunut oma vahva ammatti-identiteetti. Johtajan on pystyttävä hyödyntämään kokeneiden työntekijöiden osaaminen sekä tarjoamaan mahdollisuuksia urakehitykselle. Kun puhuttiin 50-60 -vuotiaista työntekijöistä, niin nostettiin esille vankka kokemus, uusien asioiden oppimisen hidastuminen sekä mahdollisia fyysisiä rajoitteita.
Johtajan pitää siis mahdollistaa hiljaisen tiedon jakaminen työyhteisössä, kannustaa uuden oppimiseen ja täydennyskoulutukseen sekä keventää tai muuttaa työtehtäviä, jos työntekijän kunto sitä vaatii. Yli kuusikymmentävuotiaiden suhtautumisessa työhön näkyy selvä vetäytyminen, työinto on laskenut, kun lapsenlapset ja omat vanhemmat vaativat oman aikansa. Silloin johtajan olisi hyvä tarjota työntekijälle joustavat työajat samalla kannustaen häntä hiljaisen tiedon siirtämiseen muille ja antaen arvostusta hänen työlleen.
”Parhaaseen lopputulokseen päästään, kun kaikki voivat osallistua työhyvinvoinnin kehittämiseen tarpeittensa mukaisesti avoimesti, joustavasti ja yhteistyössä.” Mariikka Almiala kiteytti.
Osallistujat tekivät kokeiluissaan mielenkiintoisia havaintoja ja jakoivat hyviä käytänteitä, joista voi ottaa mallia. Kokeiltuaan uutta lähestymistapaa työpaikallaan eräs esimies kirjoitti, että hänellä ”on tunne, että henkilöstö on innostunut, kun olemme uuden edessä ja olen antanut heille mahdollisuuden vaikuttaa”.
Toinen esimies sai kokeilusta sen tuntuman, että henkilöstöön perusteellisempi tutustuminen sekä molemminpuolinen tuntemus todella kannattavat. Hän pystyy kiinnittämään enemmän huomiota työntekijöiden osaamiseen, kuormitukseen sekä työuran vaiheeseen.
Yksi kokeilija halusi edistää askeleen verran sairauspoissaolojen seurantaan ja hallintaan liittyvää käytäntöä. Yhdellä työntekijällä oli paljon lyhyitä sairaspoissaoloja. Hän keskusteli työntekijän kanssa käyttäen ensimmäistä kertaa varhaisen tuen lomaketta omien kysymysten pohjana. Keskustelun päätteeksi he sopivat jatkotoimenpiteistä, jotka kirjattiin ylös ja sovittiin niille aikataulua. Lopputuloksena ”keskustelusta lähti tyytyväinen työntekijä ja esimies sai rakennettua vuorovaikutussuhdetta tiiviimmäksi työntekijän kanssa”.
Eräässä koulussa opettajien palautumista autetaan vuosittain vaihtuvilla työpareilla sekä muuttuvalla oppimisympäristöllä kuten esim. erikokoisilla luokilla.
Yksi rehtori on kehitellyt oman nimettömän kyselyn työhyvinvoinnin edistämisestä. Työntekijät valitsevat vastaukseksi väittämään: täysin samaa mieltä / jokseenkin samaa mieltä / jokseenkin eri mieltä / täysin eri mieltä. Kyselylomakkeessa on kysymyksiä seuraavista teemoista: työaikajärjestelyt (8 kysymystä), työtehtävät (9), toimintakulttuuri (10), lähiesimiestyöskentely (9) sekä viisi avointa kysymystä: Miten työaikajärjestelyjä pitäisi kehittää? Miten työtehtäviä pitäisi kehittää? Miten työyhteisön toimintakulttuuria pitäisi kehittää? Miten lähiesimiestyöskentelyä pitäisi kehittää? Mitä muuta haluaisit sanoa työhyvinvoinnin kehittämisestä? Kyselyn tulosten käsittely oli vielä kesken, mutta rehtori uskoi saavansa vastauksista paljon mietittävää ja kehitysehdotuksia.
Eräs toinenkin esimies kokeiluna toteutti pienen kyselyn, jossa jokainen vastasi kysymykseen: ”Mikä parantaisi työhyvinvointia?” Vastaukset käytiin läpi yhteisessä palaverissa. Johtajaa oli puhutellut erityisesti kyselyn yksi avoin vastaus: “Välillä pitäisi miettiä myös millainen työkaveri itse olen”. Tämä vastaus herätti paljon keskustelua ja oivalluksia myös henkilökunnassa.
Palautuminen aiheena kiinnosti monia kokeilusta raportin tehneitä. Eräässä organisaatiossa henkilökunnan virkistystoimintana järjestettiin kolme mahdollisuutta lähteä yhdessä harrastamaan vapaa-ajalla. Työntekijöiden toiveiden mukaan kohteiksi valikoituivat virtuaalipelimaailma, savusauna ja lasersota!
Työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit -teemaan liittyen eräs esimies kirjoitti, että ”esim. sairauspoissaolotilastoja on saatavilla, mutta tuntuu että ne harvoin johtavat mihinkään. Sijaispulasta johtuen henkilökunta väsyy, eikä johto reagoi uupumisesta aiheutuviin sairauspoissaoloihin. Ratkaisuna tähän voisi olla toimivan sijaisjärjestelmän kehittäminen. Myös työnohjaukseen olisi syytä panostaa.” Sama esimies ehdotuksena Palautuminen-aiheesta kirjoitti, että ”työaikapankki olisi ehdottomasti saatava käyttöön. Se tukisi henkilökunnan jaksamista sekä yksityiselämän ja työn yhteensovittamista.”
Eräs johtaja kokeili ja raportoi Työhön paluun tuesta sekä Työkykyä edistävästä yhteistyöstä työpaikalla. Kyseessä oli pitkältä sairauslomalta työhön palava työntekijä. Esimies sopi työfysioterapeutin käynnin suoraan työpaikalle työntekijän heti ensimmäiselle työviikolle. Fysioterapeutti videoi osan työtilanteista ja kävi työntekijän kanssa niitä läpi. Esimies kirjoitti: ”Mielestäni tällainen yhteistyö edistää työhön paluuta ja työkykyä. Toki työfysioterapeutin luonakin voi käydä, mutta fysioterapeutin on hyvä nähdä arkinen työympäristö. Sovimmekin jo syksylle kaksi uutta käyntiä eri ryhmiin, jolloin koko tiimi saa ennakoivasti apua työasentoihinsa.” Tämä on hieno esimerkki esimiehen aloitekyvystä työntekijän hyvinvoinnin tukemisessa.
Rohkea kokeilu ja avoin keskustelu työpaikoillaan avaa erilaisia patoutumia. Viitteitä siitä oli muutamassa raportissa. Eräs esimies kirjoitti: ”Koen, että työyhteisön pelisäännöistä ja vuorovaikutuksesta puhuminen sai aikaan ryhtiliikkeen, ja loppukevät on menty jälleen paremmissa tunnelmissa. Saman suuntaista oli palaute myös työyhteisön arviointipäivän päätteeksi.”
Lopuksi yhden rehtorin yhteenveto tämän jakson annista:
”Kaikkinensa tämä koulutuskokonaisuus on antanut minulle sekä ymmärrystä että voimia puuttua vallitseviin tilanteisiin ja antanut rohkeutta siihen, että asioista on uskallettava keskustella ja keskustelulle on varattava aikaa. Minun tehtäväni on myös lisätä työyhteisössä ymmärrystä ikäjohtamisen merkityksestä sekä erilasten elämäntilanteiden huomioimisen tärkeydestä kokonaishyvinvoinnin edistämisessä.”
Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti
Uudistava johtaja -koulutusohjelma oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen ja varhaiskasvatuksen johtamisen täydennyskoulutusta.
