Työelämän murros vaatii johtamisajattelun uudistamista!

Suomalaisessa työelämässä eletään murrosta, jossa monen osatekijän vaikutuksesta syntyy uudenlaisia työn tekemisen ja organisoimisen muotoja. Muutoshaasteiseen on kansallisella tasolla pyritty vastaamaan erilaisilla itseorganisoitumista suosivilla ratkaisuilla kuten kokeilukulttuurilla sekä perinteisiä rajoja ylittävällä yhteiskehittelyllä. Kokeilut kaikessa keskeneräisyydessään tuottavat käytännöllistä tietoa ja havaintoja idean tai työmuodon seuraavaan versiointiin ja parhaimmillaan palvelu, tuote tai toimintamalli kehittyy.  Kokeilukulttuurin sisäistäminen vaatii myös johtamisajattelun muuttamista!

Päivittäminen edellyttää luopumista vakiintuneista johtamiskäsityksistä, jotka ovat syntyneet nykyistä pysyvämmissä olosuhteissa. Omassa ammattikäytännössämme työelämän kehittäjinä olemme havainneet tämän luopumisen vaikeuden monen johtajan suurimmaksi haasteeksi. Aiemmin omaksuttujen, arkeen syvälle juurtuneiden mielen mallien tunnistaminen ja uudistaminen on työlästä. Tulevan hahmottaminen ja johtaminen kuitenkin edellyttää uusia ajattelumalleja.  

Yksi tarpeeton menneisyyden jäänne on näkemys organisaatiosta hierarkiana. Moni johtaja uskoo edelleen valtasuhteiden voimaan ja hahmottaa uudistamisen hierarkiarakenteen päivityksenä, uutena organisaatiokaaviona. Niin ikään ajatus organisaatiosta pysyväluonteisena kokonaisuutena elää sitkeänä mielen mallina, vaikka muuttuvat käytännöt avaavat mahdollisuuden nähdä organisaatio jatkuvasti uudelleen muotoutuvana laajemman ekosysteemin osana.  Tämän myötä myös yksilökeskeinen johtamisajattelu tulisi vaihtaa systeemikeskeiseen ajatteluun.

Yksi askel ajattelun muutoksessa on maailman näkeminen avoimena, joskin hyvin monimutkaisena, erilaisista keskinäisriippuvuuksista rakentuvana systeeminä. Jotta tämän voi nähdä, perinteinen organisaation käsite kannattaisi  korvata organisoitumisen käsitteellä. Kaikkien toimijoiden välisten kytkentöjen lisääntyessä tulee tärkeäksi havainnoida kytkösten kehittymistä sekä uusia organisoitumisen tapoja. Staattinen hahmotus organisaatiosta on siis syytä vaihtaa dynaamiseen. Organisaatiosta on puhuttava tapahtumisena ja liikkeenä. Organisaatio ei ole jotakin, vaan sen on pikemminkin jatkuvasti tulossa joksikin.

Toinen askel on arvioida uudelleen johtamisihanteita, joista yksi on hallinnan ihanne. Liikkeessä oleva maailma synnyttää väistämättä epävarmuuksia. Siksi johtajien on hallintapyrkimyksen sijaan keskityttävä  edellytysten luomiseen sille, että kaikki systeemin toimijat voisivat tehdä hyvää yhteistyötä ja että he rohkenisivat tekemään toimintaa ohjaavia päätöksiä. Mitä monimutkaisemmaksi organisaation toiminta muodostuu, sitä tärkeämpää on, että sen jäsenet hahmottavat kokonaistoimintaa parhaiten vahvistavat yksinkertaiset periaatteet. Hallinnasta luopumisen seurauksena aiemmin ylläpidettyjä rajoja voidaan luovasti ylittää. 

Hallinnan ihanteen ohella on syytä kyseenalaistaa  myös ajatus organisaation tarkoituksesta. Tuloksen tekemistä pidetään yleisesti tällaisena. Tämän ajatuksen taustalla on uskomus, että organisaatio on tehokkaimmillaan hyödyntäessään ympäristöään maksimaalisesti. Lyhyellä välillä näin onkin. Enenevästi työntekijöille ovat tärkeitä muutkin kuin taloudelliset arvot. Pitkän aikavälin kannalta olennaista on se, mitä uutta organisaatio pystyy tuottamaan ympäristölleen, kuinka se edistää laajemman systeemin elinkelpoisuutta niukkenevien resurssien maailmassa. Tämä näkökulma synnyttää monille mielekkään motivaation työlle. Lyhyen aikavälin lopputulosten tavoittelun sijaan organisaatioita tulisi katsoa kehittyvinä prosesseina.  Itseorganisoituva systeemi hakee elinvoimaiset uomansa itse ja kehittää kokeilujen kautta uutta tekemistä. Tämän myötä johtamisen tärkeä tehtävä on vauhdittaa systeemin oppimista, uudelleen organisoitumista  ja ylipäätään tietoisuutta työtä ympäröivästä kokonaisuudesta.

Työelämää kehitetään siis muuttamalla todellisuuden hahmottamisen tapoja. Kansallisesti työelämän murros tulisi nähdä yhteisöllisenä oppimisympäristönä, jota tukevat käytännön toimijoiden ketterät kokeilut ja työelämän tutkijoiden vuoropuhelu. Käytännön toimijoilta saamme ruohojuuritason havaintoja siitä, mikä näyttää toimivan ja ideoita siihen, mitä voisi kokeilla. Tutkimuksen kautta havaintoja voidaan sekä ymmärtää  että ajatella eteenpäin. Mahdollisuutemme oppia työelämämuutoksessa paranevat ajattelun ja ihanteiden uudelleen arvioimisen myötä.

Pauli Kallio ja Risto Puutio

—–

PsT Pauli Kallio työskentelee Itä-Suomen yliopistossa johtamisen kehittäjänä.

PsT Risto Puutio toimii kouluttajana ja toimitusjohtajana Metanoia Instituutissa.

Yhteystiedot: pauli.kallio@uef.fi, risto.puutio@metanoiainstituutti.fi