Monisärmäistä muutosjohtamista

Osallistuin marraskuussa henkilöstöalan tapahtumaan, jossa jokaisen puhujan esityksessä toistui yhteinen teema: organisaatioiden monisyinen muutos. Puhujien erilaisia näkökulmia ja kertomuksia kuunnellessani jäin kuitenkin pohtimaan, mistä puhumme kun puhumme muutoksesta. Oivalsin että paljon riippuu yksilöiden muutokseen liittämistä merkityksistä, ymmärryksestä ja muutoksen kielestä, tavoista joilla muutoksesta puhutaan.

Muutos on tapahtumista. 

Organisaatiot ovat jatkuvassa liikkeessä, tulossa jostakin ja siirtymässä johonkin. Nopeiden muutosten keskellä on luonnollista kaivata pysähtymistä, tasapainoa ja eheyttä. Usein muutokseen liittyy kuitenkin kuormittumisen kokemus. Muutosrytmi hengästyttäää ja siihen tarvittava happi loppuu toisiaan seuraavien muutosten pyörteissä. Tämä voi johtaa aktiiviseen tai passiiviseen vastustukseen, esimerkiksi Peter Fleming ja Graham Sewell Kunnon sotamies Svejkin mukaan svejkismiksi määrittelemään vastarintaan.

Muutosprosessi voidaan nimetä ja sanoittaa monella eri tavoin, siksi se on myös kielellisesti tuotettua. Organisaatiomuutokseen voidaan liittää monenlaisia merkityksiä ja metaforia: korjaaminen, kehittäminen, kehkeytyminen, siirtymä, murros tai muodonmuutos eli transformaatio. Muutoksen nimeäminen vaikuttaa suoraan myös siihen, miten se yhteisesti ymmärretään ja miten siihen tapahtumisena suhtaudutaan. Muutos voidaan mieltää hallittavana tai hallitsemattomana. Jos muutos tulkitaan luonnonvoiman kaltaisena, silloin saattaa seurata passiivinen sopeutuminen, lamaantuminen tai uhriutuminen. Jos taas muutos ymmärretään uusiutumisena tai kasvamiseen liittyvänä muodonmuutoksena, se on yhteisesti hyväksyttävissä ja siirtyy myös toiminnaksi.

Transformaatio jatkuvana muodonmuutoksena.

Jatkuva hallittu muuntuminen kohti uutta on nimetty transformaatioksi, siirtymiseksi olotilasta toiseen siten kuin esimerkiksi perhosen toukka koteloituu ja kotelosta kuoriutuessaan levittää siipensä ja lähtee lentoon. Organisaation näkökulmasta tällainen muodonmuutos liittyy usein koko toimialan muutokseen. Näiden virittäjiksi on nimetty mm. digitalisaatio, talouden tai politiikan muutokset. Esimerkiksi äskettäinen postilakko sysäsi sadat yritykset siirtymään verkkolaskuihin poliittisista seurauksista puhumattakaan. Tämä merkitsee sellaista siirtymää, josta ei enää ole paluuta entiseen.

Muutoksen hallinta on hankalaa monien ennakoimattomien tekijöiden ja äkillisten ulkoisten olosuhdemuutosten vuoksi.  Parhainkaan suunnittelu, osallistaminen ja sitoutuminen eivät välttämättä takaa tavoiteltujen uudistusten onnistumista, jos tavoitellun uudistumisen suunnasta tai toteuttamisen tavoista uupuu riittävä yhteisymmärrys. Joskus kehittämisen yhteydessä saatetaan tuottaa tahattomia uudistuksia ja innovaatioita, esimerkiksi monet tärkeät keksinnöt ovat syntyneet vahingossa, kuten superliima, teflon tai post-it-laput osoittavat.

Kolme näkökulmaa organisaation uudistumiseen.

On ymmärrettävä monisärmäisiä systeemejä ja uusiutumisen kriittisiä tekijöitä. 

Tein kerran pienen kokeilun työpaikkani henkilöstötilaisuudessa, johon minulta oli pyydetty puheenvuoroa ajan hahmottamisesta ja kalenterin hallinnasta. Pyysin osallistujia sulkemaan silmänsä ja arvioimaan yhden minuutin mittaista aikaa ja sen jälkeen nostamaan kätensä ylös. Tilaisuudessa oli noin viisikymmentä työyhteisön jäsentä, joten saattoi olettaa että minuutin arvioimiseen syntyi hajontaa. Ensimmäinen nosti kätensä reilun puolen minuutin kuluttua, viimeinen kun lähes kaksi minuuttia oli vierähtänyt.

Jos minuutin mittaisen ajan arvioiminen on tällaista, miten voimme päästä yhteisymmärrykseen monimutkaisten muutosten läpiviemisestä? Yksi avain on hyväksyä eri havainnot ja pyrkiä ymmärtämään havaintoa ohjaavia yksilöllisiä tai yhteisöllisiä tekijöitä. Käytännössä tämä tarkoittaa moniäänistä muutosdialogia kunkin yksilön havaintoja ja näkemyksiä kunnioittavan ymmärtämisen pohjalta. On tärkeää tunnistaa ja nimetä erilaisia totuuden tasoja, joita voidaan erottaa ainakin neljä erilaista:

• Objektiivinen totuus esiintyy ja sen olemassaolo voidaan osoittaa fyysisesti. Esimerkiksi ajan määrittäminen liittyy vuorokausirytmiin – maan kiertoliikkeeseen, joka on todettavissa päivittäin auringon nousuina ja laskuina.
• Normatiivinen totuus on yhdessä sovittua totuutta. Ymmärrämme minuutit, sekunnit ja tunnit ajan mittaamisen yksiköiksi.
• Subjektiivinen totuus on yksilön tulkitsemaa totuutta, minuutti on jollekin lyhyt ja toiselle pitkä aika kuten edellä kuvatussa esimerkissä. Jos jokin aika tuntuu lyhyeltä tai pitkältä siitä seuraa yksilöllinen arvio siitä, mitä kyseisenä aikana on mahdollista saada aikaan.
•  Monisärmäinen, kompleksinen totuus tunnustaa kaikkien näiden totuuksien paikkansapitävyyden ja keskittyy siihen, mikä tietyllä hetkellä on hyödyllisintä ja mahdollista. Esimerkiksi olemme perjantaina työssä klo 8-16, ja aurinko paistaa enteillen kaunista säätä viikonvaihteeksi. Tuntuu että on hyvä päivä tarttua erilaisiin töihin ja saada niitä valmiiksi ennen vapaapäiviä.

Käsitys neljästä totuuden tasosta auttaa ymmärtämään erilaisia yksilöllisiä, ryhmien, tiimien tai yhteisöjen työhön liittyviä näkökulmia ja hahmotustapoja. Menetelmänä on kysyminen yksilöiden ja ryhmien pyrkiessä:

• Tunnistamaan samanlaisuuksia ja eroja
• Löytämään yhteistä perustaa ongelmanratkaisulle ja päätöksenteolle
• Ymmärtämään toisten näkökulmia ja toimintaa
• Puhumaan samaa kieltä

Organisaatioon kätkeytyneen energian voi virittää muutosvoimaksi.

Osuvien kysymysten avulla voidaan tunnistaa organisaatioon kätkeytynyt energia ja vapauttaa se myönteiseksi uudistumisen voimaksi. Kysyminen on tärkeää jokaisessa kohtaamisessa, muutostilanteessa, koska sen avulla voidaan tunnistaa, mikä juuri nyt on mahdollista muuttaa ja mitä siitä on opittavissa. Monisärmäisten, kompleksisten organisaatiosysteemien jatkuvasti kehkeytyvissä ennakoimattomissa olosuhteissa viisas etenemisreitti avautuu kysymisen kautta. Kysyminen on aina myös interventio. Suuntaamme huomiotamme kysymysten avulla ja näemme kenties jotain uutta etsiessämme yhteistä ymmärrystä. Kysymykset siis avaavat ja uudistavat organisaatioiden prosesseja.

Mitä monitahoisempi tilanne, sitä yksinkertaisemmat kysymykset: Mitä tapahtuu? Mihin tämä liittyy? Mitä olisi tehtävä seuraavaksi?

Kysymykset alkavat jossain kohdin tuottaa vastauksia ja uusia kysymyksiä, joiden uudelleen sanoittaminen saattaa irrottaa organisaation muuttumattomuuden matalikolta. On helpottavaa heittää pois tarpeettomaksi käynyttä painolastia, esimerkiksi yhteisiä uskomuksia muuttumisen vaikeudesta tai mahdottomuudesta. Joskus tarvitaan vain uudelleen auki puhuttuja konteksteja, oivalluksia vaihtoehdoista ja valinnoista.

Myönteisyyttä luovat muutosmenetelmät 

Myönteisyys on uudistumisen kannalta oleellisen tärkeää. On helpompi virittäytyä työskentelemään muutosvaiheen läpi, jos uudistumisen hyödyt ja myönteiset mahdollisuudet voi nähdä. Joskus transformaationa tapahtuvaa muutos voi olla lähes huomaamatonta, jolloin on syytä pyrkiä tunnistamaan pienetkin muutosaskeleet ja myönteiset poikkeukset aiempaan.

Myönteisen organisaatiomuutoksen tueksi on kehitetty erilaisia käytännöllisiä menetelmiä ja välineitä, mm. Työterveyslaitoksen kehittämä menetelmäkäsikirja mielekkääseen organisaatiomuutokseen. Kirjassa esitellyn kyselyn tarkoituksena on selvittää organisaation uudistamisen vaikutusta henkilöstön hyvinvointiin, työn haasteisiin ja voimavaroihin, jolloin työn vaatimuksia, voimavaroja ja hyvinvointia voidaan seurata koko uudistumisprosessin ajan. Näin uudistuminen tulee havaituksi ja dokumentoiduksi prosessin ajan.

Pauli Kallio, pauli.kallio@uef.fi

Suositeltavaa lukemista:

• Hemerling, J., Dosik, D. ja Rizvi, S. (2015). A Leader’s Guide to “Always-On” Transformation.
• Pahkin, K., Mattila-Holappa, P. ja Leppänen A. (2013). Mielekäs organisaatiomuutos -kyselyn menetelmäkäsikirja.