Asiajohtamisesta vuorovaikutteiseen johtamiseen

Meneillään olevat terveydenhuollon ja kliinisen hoidon toimintaympäristön muutokset sekä pula osaavasta hoitohenkilöstöstä haastavat uudistamaan johtamista koko organisaation tasolla, myös hoitotyön johtamista. Lisäksi Covid-19 pandemia on asettanut suuria haasteita niin hoitohenkilökunnalle kuin hoitotyön johtajille. Keskusteluun ovat nousseet kriisijohtaminen, ja poikkeusoloihin varautuminen, sekä henkilöstön työssä jaksamisen tukeminen ja huomioiminen työpaineiden alla. Rakenneuudistusten lisäksi myös johtamiskulttuuri on muutoksen edessä. Keskustelukulttuuri ja vuorovaikutus kuuluvat osana moderniin johtamiseen. Tyypillisesti suomalaisen johtamisen piirteisiin ei ole kuulunut keskustelun ylläpitäminen, eli että asioista puhutaan avoimesti ja että kysymyksiin haetaan useita erilaisia näkökulmia ja ratkaisuja.

Työ- ja elinkeinoministeriö on kuvannut suomalaista johtamista ja johtajuutta ja sen kehittymistä ajassa. Perinteinen käsitys johtajasta kuvataan sankarijohtajana ja arjen sankarina, ja siinä johtamista leimaa myös tietynlainen autoritäärisyys. Sen sijaan nykyistä johtamista kuvaa asiaosaaminen ja prosessikeskeisyys. Siinä johtaminen on suoraa, selkeää ja rehellistä, eikä johtaja näe tarpeelliseksi korostaa hierarkioita tai nostaa itseään jalustalle. Hän luottaa henkilöstöönsä ja antaa heille tilaa tehdä työnsä. Johtamisen vahvuuksina nykyjohtamisessa nähdään matala hierakia, luottamus, asiantuntemus, ratkaisukeskeisyys ja hyvä arvopohja. Sen sijaan heikkoudeksi luetaan innostuksen puute, keskustelukulttuurin puute ja heikko ihmisjohtaminen. Vaikka prosessien hallinta on nykyjohtamisen vahvuus, voidaan prosessikeskeisyys nähdä myös heikkoutena, koska se voi vaikeuttaa uudistumista, toisin sanoen, pitäydytään vanhoissa toimintatavoissa ja kaavoissa, eikä uskalleta kokeilla uutta.

Millainen sitten on johtamisen tulevaisuus? Työ- ja elinkeinoministeriö esittää, että tulevaisuudessa voidaan vielä enemmän korostaa yhteistä arvopohjaa ja olla ylpeitä siitä. Matala hierarkia, luottamus ja suoruus voivat olla kilpailuvaltteja ja vetovoimatekijöitä. Asiantuntijat johtavat yhä enenevässä määrin itse itseään ja yhteistä työtään. Johtamiskulttuuri, joka mahdollistaa itseohjautuvuuden, rikkaan keskustelukulttuurin ja kokemuksen siitä, että jokainen työntekijä on arvokas ja luotettu, ovat olennaisia vetovoimatekijöitä myös sairaalaorganisaatiossa.

Samoja piirteitä voidaan nähdä myös Yhdysvalloissa kehitetyssä Magneettisairaala® mallissa, jonka yksi keskeinen osatekijä on transformationaalinen johtaminen. Siinä johtaja on helposti lähestyttävä, tavoitettavissa ja läsnä. Toisena osatekijänä on rakenteellinen voimaannuttaminen, jossa hoitohenkilöstöä kehitetään, ohjataan ja valtuutetaan löytämään paras tapa saavuttaa tavoitteet ja hyvät tulokset.  Lisäksi erinomainen ammatillinen toiminta hoitotyössä edellyttää laajaa ymmärrystä hoitotyön roolista potilaiden ja perheiden hyväksi sekä toimintaa moniammatillisessa tiimissä. Uusi tieto, jatkuva kehittäminen ja innovaatiot edellyttävät vahvaa johtamista, henkilöstön valtuuttamista ja esimerkillistä toimintaa tulosten saavuttamiseksi. Tuloksia voidaan tarkastella henkilöstön, potilaan, asiakkaan tai organisaation tuloksina.

Onnistuakseen johtamiskulttuurin muutos tarvitaan koko organisaatiossa, ei pelkästään hoitotyön johtamisessa. Koko organisaation johdon on tärkeä sitoutua sovittuihin toimintamalleihin. Vaikka kulttuurinmuutos lähtee johtamisesta, vaatii se myös kaikilta terveydenhuollon ammattilaisilta uutta ajattelua ja aktiivista osallistumista kehittämistoimintaan ja päätöksentekoon. Sukupolvien välillä voi olla eroja, kuitenkin nykynuoret ovat jo kasvaneet keskustelemaan ja ovat myös valmiimpia aktiiviseen osallistavaan toimintaan.

Yliopistonlehtori Anu Nurmeksela

Hoitotieteen laitos
Itä-Suomen yliopisto