13.6.2024

Tutkimusta luovuudesta digitaalisten muutosten johtamisessa

Miten suhtaudut verkkomaksuihin? Entä lääkärikäynteihin digiklinikan kautta? Entä verkko-opiskeluun? Mitä ammattitaitoja, jos mitään, olet päivittänyt verkko-opintojen avulla? Vai oletko luonut omia verkko-opintojaksoja, videoita tai podcast-jaksoja?

Elämme digitalisaation aikakautta, jossa kuluttajat ovat ilmiön toisessa päässä ja yritykset sekä julkiset organisaatiot toisessa päässä. Riippuen ammatillisesta roolistamme, jokainen meistä osallistuu, suoraan tai epäsuorasti, talouksien ja yhteiskuntien digitaaliseen muutokseen. Teknologiakammoisille ja -kriitikoille digitalisaatio voi näyttäytyä uhkaavana. Toisille, kuten diginatiiveille ja teknofiloille, digitaaliset teknologiat voivat tuoda mukanaan liiketoiminta-, sosiaalisia ja kestävyysvaikutuksia. On viisasta pohtia ja keskustella digitaalisen maailman eduista ja haitoista. Samalla digitaalisen maailman riskejä ja hyötyjä koskeviin tietoihin tulisi suhtautua kriittisesti. Osana JATKOT-tutkimusryhmää toteutettava digitaalisten muutosten johtamiseen liittyvä tutkimusprojekti keskittyy ihmisiin, jotka ovat vastuussa yritysten ja julkisten instituutioiden digitalisoinnista, ja pyrkii ymmärtämään, mitä heiltä vaaditaan näiden ponnistelujen johtamiseksi.

Digitaliset muutokset ovat digitalisaation moottori

Digitalisaation perusoletus on, että se voi parantaa elämänlaatuamme. Esimerkiksi Maailman talousfoorumin tuore raportti arvioi, että digitaalinen muutos voisi mahdollistaa 100 biljoonan dollarin lisäarvon maailman taloudelle vuoteen 2025 mennessä (Ekholm, 2023). Sähkösektorilla digitaaliset teknologiat, erityisesti älykkäämpi omaisuuden suunnittelu, voisivat vähentää hiilidioksidipäästöjä määrällä, joka vastaa 867 miljardia dollaria ensi vuoteen mennessä. Lisäksi digitalisaatio voi tuoda yhteiskunnallista arvoa laajalle levinneen autonomisten autojen käytön ja käyttöperusteisen autovakuutuksen myötä, mikä voisi yhdessä pelastaa jopa miljoona henkeä vuosittain vuoteen 2025 mennessä. Yleisesti ottaen digitalisaation odotetaan hyödyttävän yhteiskuntaa enemmän kuin yrityksiä. Kuinka monta tuntia elämästäsi säästät, kun maksat laskusi verkossa sen sijaan, että kävisit palveluntarjoajien tiloissa yksitellen. Miten käytät säästyneen ajan?

Digitoituneeseen yhteiskuntaan pääsemiseksi yritysten ja julkisten instituutioiden on käytävä läpi digitaalisia muutoksia (Digital transformations, DT). DT on organisaation muutosprosessi, jonka tavoitteena on parantaa tiettyjä rakenteita ja toimintoja käyttämällä yhdistelmää digitaalisia teknologioita – kuten tekoälyä, internetiä, koneoppimista ja suurten tietomassojen analytiikkaa. Nämä teknologiat keskittyvät tiedon käsittelyyn, laskentaan, viestintään ja yhteyksien luomiseen. Euroopan komission vuotuisen Digital Economy and Society Index -indeksin mukaan Suomi on ollut yksi Euroopan unionin johtavista maista digitaalisen suorituskyvyn neljässä kategoriassa: digitaaliset taidot, digitaalinen infrastruktuuri, yritysten digitalisointi ja julkisten palvelujen digitalisointi. Esimerkiksi vuonna 2017 Microsoftin ja PwC yhteinen tutkimusryhmä haastatteli johtajia 17 suomalaisesta perinteisen teollisuuden yrityksestä, kuten energia-, finanssi-, valmistus- ja kuljetusalalta, sekä viidestä julkisen sektorin organisaatiosta. Haastatelluista 86 % korosti digitaalisen muutoksen strategista merkitystä (Korczak et al., 2017). Riippuen sen tarkoituksesta, DT-aloite voi johtaa operatiiviseen tehokkuuteen, parannettuihin asiakaskokemuksiin, uusiin liiketoimintamalleihin ja työntekijöiden voimaannuttamiseen. Suomalaisessa puhtaan energian yhtiössä Fortumissa digitalisaatiota toteutetaan työntekijöiden voimaannuttamiseksi, jotta he voivat tehdä työtään missä tahansa, milloin tahansa ja millä tahansa laitteella (Korczak et al., 2017). Työntekijät voivat näin kokea autonomian ja vastuun tunteen tehtävistään ja projekteistaan, mikä voi johtaa tehokkuuden ja merkityksellisyyden tunteeseen työssä.

Keskimäärin työntekijöiden voimaannuttaminen oli alhaisimmalla prioriteettilistalla vuonna 2017 Microsoftin ja PwC raportissa esiintyneiden yritysjohtajien näkemyksissä. Asiakkaiden sitouttaminen, tuotteiden ja palvelujen muuntaminen ja toimintojen optimointi olivat korkeammalla prioriteettilistalla. Toisaalta, julkisten instituutioiden johtajien keskuudessa toimintojen optimointi ja työntekijöiden voimaannuttaminen olivat korkeimmalla prioriteettilistalla. Toisin sanoen, DT liiketoimintaorganisaatioissa on strateginen valinta, jolla voi olla erilainen prioriteetti ja erityinen painopiste riippuen johtajien tietoisuudesta kilpailuympäristöstään. Kun digitaalinen strategia on valittu, johtajien on löydettävä keinoja integroida uudet digitaaliset teknologiat olemassa oleviin liiketoimintatoimintoihinsa ja IT-järjestelmiinsä. Kuten MIT:n digitaalisen muutoksen tutkimuksen pioneeri George Westerman totesi eräässä raportissa: ”Jos olet yrityksen johtaja, joka tarkastelee näitä teknologioita, sinun on johdettava teknologiaa – älä anna sen johtaa sinua. (…) Sinun on mietittävä, miten yrityksesi tulee olemaan erilainen, koska tämä on olemassa? Ja sitten, asetettava kehys, jotta et vain osta teknologiaa, vaan todella vie yritystäsi eteenpäin eri tavalla, koska teknologia on olemassa.” (Fitzgerald et al., 2013, s. 14)

Johtajien rooli

Liiketoimintaorganisaatioiden ja julkisten instituutioiden digitaalisten muutosten tieteelllisessä tutkimuksessa on käsitelty kolmea pääkysymystä:

  • Mikä on digitaalisen muutosprojektin pääasiallinen ajuri – liiketoiminta vai teknologia? (Kraus et al., 2021)
  • Mitkä ovat kuvitellut hyödyt? (Vial, 2019)
  • Miten projektia hallitaan? (Irani et al., 2023)

Yksi akateemisen kirjallisuuden pääajatuksista on, että digitaalisen muutoksen aloitteet voivat laukaista jatkuvan muutoksen kulttuurin ja mahdollisuuksien etsimisen kokeiluun, oppimiseen ja tiedon jakamiseen sekä omassa organisaatiossa että sen ympäristössä. Digitaaliset teknologiat ja strategiat eivät itsessään mahdollista arvon luomisen mahdollisuuksia, elleivät digitaalisissa projekteissa mukana olevat toimijat näe mahdollisuuksia hyödyntää teknologiaa työpaikallaan (Orlikowski, 2000). Digitaalinen muutos on nouseva ilmiö, joka johtuu mikro-päätöksistä – yksilötasolla – käyttää digitaalisia työkaluja tietyssä kontekstissa (Markus ja Robey, 1988). Johtajilla on merkittävä rooli olla tukemassa merkityksellistä vuorovaikutusta digitaalisten teknologioiden ja niiden keskeisten suunnittelijoiden ja käyttäjien välillä, jotta voidaan avata näiden teknologioiden muuttavat mahdollisuudet. Mutta mitkä johtajat ovat parhaiten varustettuja johtamaan digitaalisia muutoksia?

”On tärkeää, että organisaatiot keskittyvät myös kehittämään johtajien taitoja ja asenteita, jotka tukevat digitaalisen muutoksen onnistumista. Tämä voi sisältää koulutusta digitaalisten teknologioiden käytöstä, mutta myös pehmeitä taitoja, kuten viestintää, yhteistyötä ja muutosjohtamista.”

Ekonometristen analyysien asiantuntija Maciej Kraus ja kollegat (2021) väittävät: ”Digitaalisen muutoksen ajurit ovat paljon monimutkaisempia kuin yksinkertainen väite, että liiketoiminta- tai teknologiavetoinen lähestymistapa on parempi.” Heidän havaintonsa osoittavat, että vaikka teknologia voi olla digitaalisen muutoksen mahdollistaja, yrityksen kulttuuri, prosessit ja johtajien asenteet ovat ratkaisevia tekijöitä sen onnistumisessa. Kraus et al. huomauttavat, että ”digitaalisen muutoksen ajurien monimutkaisuus ja sen vaikutus yrityksen suorituskykyyn viittaavat siihen, että digitaalisen muutoksen hallinta vaatii paljon enemmän kuin vain teknologian käyttöönottoa.” Siksi on tärkeää, että organisaatiot keskittyvät myös kehittämään johtajien taitoja ja asenteita, jotka tukevat digitaalisen muutoksen onnistumista. Tämä voi sisältää koulutusta digitaalisten teknologioiden käytöstä, mutta myös pehmeitä taitoja, kuten viestintää, yhteistyötä ja muutosjohtamista.

Uudet digitaaliset teknologiat vaativat siis erilaista ajattelutapaa ja taitoja kuin aiemmat tietojärjestelmien käyttöönottovaiheet. Esimerkiksi vuonna 2021 MIT Sloan Management Report -raportissa jatkuvien digitaalisten muutosten johtamisesta todetaan, että tehokas johtaminen tulee yhdistää tunteisiin perustuvaan johtamiseen, joka mahdollistaa avoimuuden ja aitouden johtajien ja heidän asiantuntijoidensa välillä. Perinteisesti IT-infrastruktuurin strategisesta käyttöönotosta vastaavien tietohallintojohtajien (CIO) on ehkä opittava uusia taitoja johtaakseen digitaalista muutosta. Siinä missä CIO on strateginen IT-asiantuntija, digitaalisten muutosten johtaja erikoistuu asiakkaiden tarpeiden kuunteluun, vision muotoiluun, suunnitteluun ja digitaalisen muutoksen edistämiseen eri liiketoimintatoimintojen välillä (Singh ja Hess, 2020).

JATKOT-ryhmän osana toteutettavassa osatutkimusprojektissa keskitymme Chief Digital Officerien (CDO) kokemuksiin. Sekä akateemisessa että käytännön kirjallisuudessa on esitetty, että jotkut organisaatiot vastaavat digitaalisen muutoksen tarpeisiin nimittämällä CDOn – joskus väliaikaisesti – johtamaan ja edistämään muutosta (Scuotto et al., 2022; Korczak et al., 2017). Perustuen kuuteen tapaustutkimukseen eri toimialoilta, Singh ja Hess (2020) tunnistivat kolme pääroolia, joita CDOt voivat ottaa: yrittäjä, digitaalinen evankelista ja koordinaattori. Koska CDOt ovat suhteellisen uusia rooleja joissakin organisaatioissa, on tarpeen tutkia tarkemmin, miten he näkevät roolinsa ja taitonsa erilaisten digitaalisten muutosten johtamisessa.

Digitaalisten johtajien luovat uskomukset – mahdollistajia vai esteitä?

Organisatorisen luovuuden tutkimukset ovat tutkineet johtajien roolia luovuuden ja innovaation kulttuurin vaikuttajina ja todenneet, että luovan johtajuuden kolme keskeistä aluetta ovat projektityön johtaminen, ryhmän johtaminen ja yrityksen johtaminen (Mumford et al., 2019). Projektityön johtaminen sisältää merkityksellisen tiedon skannaamisen ja keräämisen johtajan roolia varten. Mumford et al. (2000) totesivat, että uran aikana johtajat kehittävät erityisesti luovaa ajattelua, ongelmien löytämistä ja määrittelyä.

”Johtajien näkemykset omasta luovuudestaan vaikuttavat heidän luovaan ajatteluunsa ja kykyihinsä. Mitä enemmän johtajat näkevät luovuuden – aloitteellisuuden, mahdollisten muutosten ja tilaisuuksien ennakoinnin – olevan ytimessä, sitä halukkaampia he ovat ilmentämään luovuuttaan rooleissaan ja toimimaan esikuvina tiiminsä jäsenille”

Ryhmäjohtaminen koskee tiimin muodostamista, ilmapiirin luomista ja vuorovaikutusta ryhmän jäsenten kanssa. Tässä johtajien käyttäytyminen on keskeistä tiimin käsityksille älyllisen stimulaation, psykologisen turvallisuuden ja positiivisten haasteiden työympäristöstä. Yrityksen johtaminen puolestaan tarkoittaa kykyä tarjota riittävät resurssit, jotta tiimi voi saavuttaa tavoitteensa. Tarvittavien resurssien hankkimiseksi johtajien on kyettävä myymään ideat muille ja saamaan tukea hankkeelle muilta sidosryhmiltä. Yhteenvetona, jokainen näistä kolmesta luovan johtamisen osa-alueesta vaatii monimutkaisen joukon luovan ajattelun taitoja ja käyttäytymismalleja johtajilta. Scuotto et al. (2022) julkaisivat ensimmäisen artikkelin, joka tarkastelee mikro-tasolla CDOn nousevaa roolia ja tutkii, miten heidän dynaamiset kykynsä käynnistävät digitaalisen muutoksen ja organisatorisen luovuuden pienissä ja keskisuurissa yrityksissä (pk-yritykset) 39 Euroopan maassa. Artikkelissa erotellaan kolme kyvykkyyttä: substantiiviset – ongelmanratkaisutaidot; mukautuminen – käyttäytymisen nopea mukauttaminen muutoksiin; ja muutoskyvyt – kyky asettaa tavoitteita ja ohjata yritystä digitaalisen muutoksen etappien läpi. He havaitsivat, että ongelmanratkaisukyky ja kyky mukautua muutoksiin nopeasti olivat positiivisessa suhteessa uusien digitaalisten teknologioiden, digitaalisten taitojen ja yksilöllisen työn virtualisoinnin käyttöön. Lisäksi substantiiviset ja mukautumiskyvyt, mutta eivät muutoskyvyt, välittivät organisatorista luovuutta, joka mitattiin asioiden parempana tekemisenä, vertaisryhmähankkeina ja tukevana valvontana.

Luovuuden monimuotoisuutta on tutkittu neurotieteen ja psykologian näkökulmista kognitiivisena kapasiteettina, tunnetiloina, persoonallisuuden piirteinä, motivaationa, uskomuksina, prosessina ja suorituksena (Reiter-Palmon ja Hunter, 2023; Jung ja Vartanian, 2018). Tässä tutkimme luovuutta uskomusjärjestelmänä digitaalisen muutoksen yhteyksissä (Beghetto ja Karwowski, 2017). Siinä missä Scuotto et al. (2022) tarkastelee organisatorista luovuutta tuloksena, jota CDO ongelmanratkaisu- ja mukautumiskyvyt voivat välittää, tässä tutkimusprojektissa perusolettamuksena on, että luova ajattelu ja käyttäytyminen ovat keskeisiä kykyjä johtamisongelmien ja tehtävien ratkaisemisessa digitaalisen muutoksen yhteyksissä. Lisäksi johtajien näkemykset omasta luovuudestaan vaikuttavat heidän luovaan ajatteluunsa ja kykyihinsä. Mitä enemmän johtajat näkevät luovuuden – aloitteellisuuden, mahdollisten muutosten ja tilaisuuksien ennakoinnin – olevan ytimessä, sitä halukkaampia he ovat ilmentämään luovuuttaan rooleissaan ja toimimaan esikuvina tiiminsä jäsenille. Esimerkiksi Reiter-Palmon et al. (2019) suosittelevat, että lisätäkseen positiivisia asenteita luovuutta kohtaan työpaikalla, organisaatioiden tulisi pohtia, miten motivoida yksilöitä, jotka eivät välttämättä näe itseään luovina henkilöinä, ja samanaikaisesti, miten tarjota mahdollisuuksia luoville yksilöille kehittää luovia kykyjään. Joten tämä projekti tutkii digitaalisten johtajien luovuususkomuksia mahdollisina itsevoimaantumisen lähteinä moninaisten digitaalisen muutoksen haasteiden navigoinnissa. Keskeisinä kysymyksinä ovat:

  • ”Miten digitaaliset johtajat näkevät luovuutensa?”
  • ”Mitkä ovat johtamistyylit, joita digitaaliset johtajat pitävät hyödyllisinä digitaalisten muutoshankkeiden navigoinnissa?”
  • ”Milloin ja miksi digitaaliset johtajat näkevät mahdollisuuksia toimia luovasti?”
  • ”Miten johtajien luovuususkomukset ilmenevät heidän johtamistyyleissään?”
  • ”Millainen palautekulttuuri vaikuttaa johtajien luovuususkomuksiin?”

Kirjoittaja:

Oana Velcu-Laitinen, tutkijatohtori, JATKOT-tutkimusryhmä:

Huom! Oletko digitaalinen johtaja (CDO)? Ota yhteyttä Oanaan, jos olet kiinnostunut osallistumaan tähän tutkimusprojektiin.

Lähteet

Beghetto, R. A., & Karwowski, M. (2017). Chapter 1 – Toward untangling creative self-beliefs. In M. Karwowski & R.A. Beghetto (Eds.), The Creative Self (pp. 3-22). Academic Press.

Ekholm. B., (2023). 5 ways digitalization can help build global resilience in 2023. World Economic Forum. Online article: https://www.weforum.org/agenda/2023/01/5-ways-digitalization-can-help-build-global-resilience-davos2023/.

Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., and Welch, M. (2013). Embracing Digital Technology. MIT Sloan Management Review. Online article: https://www.capgemini.com/fi-en/wpcontent/uploads/sites/27/2017/07/embracing_digital_technology_a_new_strategic_imperative.pdf

Irani, Z., Abril, R. M., Weerakkody, V., Omar, A., & Sivarajah, U. (2023). The impact of legacy systems on digital transformation in European public administration: Lesson learned from a multi case analysis. Government Information Quarterly, 40(1), 101784.

Korczak, A., Eskola, M., Salo, P., Saarinen, A.J., and Lukander, J., (2017). How Finland is Embracing Digital Transformation. Online article: https://info.microsoft.com/rs/157-GQE-382/images/How%20Finland%20is%20embracing%20digital%20transformation2.pdf

Kraus, S., Jones, P., Kailer, N., Weinmann, A., Chaparro-Banegas, N., & Roig-Tierno, N. (2021). Digital transformation: An overview of the current state of the art of research. Sage Open, 11(3), 21582440211047576.

Jung, R. E., & Vartanian, O. (Eds.). (2018). The Cambridge handbook of the neuroscience of creativity. Cambridge University Press.

Mumford, M. D., Martin, R. W., Elliott, S., & McIntosh, T. (2019). 25 Leading for Creativity: A Tripartite Model. In J.C. Kaufman & R.J. Sternberg (Eds.), The Cambridge Handbook of Creativity (2nd edition, pp. 546-566). Cambridge University Press.

Mumford, M. D., Marks, M. A., Connelly, M. S., Zaccaro, S. J., & Reiter-Palmon, R. (2000). Development of leadership skills: Experience and timing. The Leadership Quarterly, 11(1), 87-114.

Orlikowski, W. J. (2000). Using technology and constituting structures: A practice lens for studying technology in organizations. Organization science, 11(4), 404-428.

Reiter-Palmon, R., & Hunter, S. (Eds.). (2023). Handbook of Organizational Creativity: Leadership, Interventions, and Macro Level Issues. Elsevier.

Reiter-Palmon, R., Mitchell, K. S., & Royston, R. (2019). Improving creativity in organizational settings: Applying research on creativity to organizations. In J. C. Kaufman & R. J. Sternberg (Eds.), The Cambridge handbook of creativity (2nd edition, pp. 515–545). Cambridge University Press.

Scuotto, V., Magni, D., Theofilos, T. and Giudice, M. D., (2022). ”Chief Digital Officer and Organizational Creativity Toward Digitalization”. IEEE Transactions on Engineering Management, doi: 10.1109/TEM.2022.3153395.

Singh, A. and Hess, T., (2022). Chapter 9 – How Chief Digital Officers Promote the Digital Transformation of Their Companies. In R.D. Galliers, D. E. Leidner, & B. Simeonova, (Eds.), Strategic Information Management (5th edition, pp. 202-220). Routledge.

Schrage, M., Pring, B., Kiron, D., and Dickerson, D., (2021). Leadership’s Digital Transformation: Leading Purposefully in an Era of Context Collapse. MIT Sloan Management Review. Online article: https://sloanreview.mit.edu/projects/leaderships-digital-transformation/.

Vial, G. (2021). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Managing digital transformation, 13-66.