Twitterin johtamiskeskusteluissa t\u00f6rm\u00e4\u00e4 nykyisin aika paljon toteamukseen, ett\u00e4 johtaminen on viestint\u00e4\u00e4. Samaan aikaan useammassakin yliopistossa ollaan huolissaan siit\u00e4, ett\u00e4 organisaation sis\u00e4inen viestint\u00e4 ei oikein toimi. T\u00e4m\u00e4 huoli n\u00e4ytt\u00e4ytyy enemm\u00e4n huolena siit\u00e4, ett\u00e4 viesti ei kulje ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas – ja t\u00e4m\u00e4 n\u00e4hd\u00e4\u00e4n yhten\u00e4 syyn\u00e4 siihen, ett\u00e4 suuret joukot eiv\u00e4t ole esim. sitoutuneita strategiaan ja jotenkin heid\u00e4t pit\u00e4isi pysty\u00e4 sitouttamaan. Ent\u00e4p\u00e4 jos siin\u00e4 vaiheessa, kun aletaan mietti\u00e4 miten esim. tutkijat ja opettajat saadaan sitoutettua johonkin, ollaan jo my\u00f6h\u00e4ss\u00e4? Mit\u00e4 jos sen sijaan, ett\u00e4 ajaudutaan miettim\u00e4\u00e4n sitouttamistoimenpiteit\u00e4, niin hoidettaisiin koko valmisteluprosessi niin, ett\u00e4 asianosaisille syntyisi kokemus osallisuudesta valmisteluun, jolloin sitoutuminen lopputulemaan tulee enemm\u00e4n tai v\u00e4hemm\u00e4n luonnostaan? Valmistelussa olevien asioiden avaaminen laajapohjaiselle keskustelulle jo valmistelun ensimetreill\u00e4 haastaa toki johtajat ja koko ty\u00f6yhteis\u00f6n ihan toisella tavalla kuin valmiiden p\u00e4\u00e4t\u00f6sten viestiminen. T\u00e4m\u00e4 vaatii ainakin aikaa kohtaamisille ja keskusteluille, sek\u00e4 uskallusta laittaa itsens\u00e4 likoon \u2013 altistaa omatkin ennakkok\u00e4sitykset kriittiseen arviointiin. Korkeakoulujen visioty\u00f6n verkkoaivoriihen avovastauksissa nousi my\u00f6s esiin \u201dYhteiskehitt\u00e4minen ja ajan antaminen kohtaamisille<\/em>\u201d. Yliopistossamme k\u00e4yd\u00e4\u00e4n nyt kovasti keskustelua my\u00f6s \u201dopen science\u201d ja \u201dopen innovation\u201d teemoilla. N\u00e4iss\u00e4kin keskeist\u00e4 on yhdess\u00e4 tekeminen ja yhteiskehitt\u00e4minen \u2013 ehk\u00e4 olisi tarpeen saada t\u00e4m\u00e4 keskustelu l\u00e4pileikkaavasti osaksi yliopistomme sis\u00e4ist\u00e4 toimintaa ja johtamista.<\/p>\n\n\n\n Verkkoaivoriihest\u00e4 nousee esiin my\u00f6s \u201dpositiivisen ilmapiirin luominen ja selke\u00e4t roolitukset<\/em>\u201d. Uskoisin, ett\u00e4 kaikki meist\u00e4 tunnistavat itsest\u00e4\u00e4n sen, ett\u00e4 kun on oikein innostunut jostain teht\u00e4v\u00e4st\u00e4 niin \u201daika liit\u00e4\u00e4 kuin siivill\u00e4\u201d ja veip\u00e4 tuon teht\u00e4v\u00e4n tekeminen, miten kauan tahansa tai oli se kuinka ty\u00f6l\u00e4s vain, niin innostuksessaan jaksaa ihmeellisesti enemm\u00e4n. Innostuksen taustalla lienee monesti mm. se ett\u00e4 voi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 omia vahvuuksiaan, voi tehd\u00e4 asioita joita kokee mielekk\u00e4\u00e4ksi tai asioita joilla n\u00e4kee suuremman merkityksen, tai saa oppia itselleen uuden taidon jota voi sitten hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 niiden merkityksellisten asioiden tekemiseen. T\u00e4m\u00e4n ty\u00f6skentelytilan syntymist\u00e4 voi tietysti edesauttaa esim. roolituksella. Roolituksen edellytyksen\u00e4 on toki se, ett\u00e4 on ryhm\u00e4 ihmisi\u00e4, joilla on sopivasti erilaisia vahvuuksia ja haluja ja jotka tuntevat toistensa ominaisuuksia riitt\u00e4v\u00e4sti tai jos halutaan n\u00e4hd\u00e4 johtajavetoisesti, niin johtajan t\u00e4ytyy riitt\u00e4v\u00e4sti tuntea porukkansa. Ilman avointa ja luontevaa kohtaamista arjessa t\u00e4m\u00e4 tuskin on saavutettavissa. Toisaalta, jos arjen kohtaaminen on kunnossa, niin v\u00e4ist\u00e4m\u00e4tt\u00e4 joskus eteen tulevat ik\u00e4v\u00e4tkin tilanteet ovat helpompia k\u00e4sitell\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 lienee p\u00e4tee samat lainalaisuudet kuin olemme oppineet terveellisist\u00e4 ruokatavoista \u201dkun arki on kunnossa, niin kestet\u00e4\u00e4n hyvin my\u00f6s ajoittaiset herkutteluhetket\u201d.<\/p>\n\n\n\n Mikael Pentik\u00e4inen kuvaa kirjassaan \u201dLuottamus\u201d alhaisen ja korkean luottamuksen yhteis\u00f6j\u00e4. Alhaisen luottamuksen yhteis\u00f6n piirtein\u00e4 h\u00e4n mainitsee mm. tiedon pihtaamisen, ideoiden torjumisen, selvityspyynn\u00f6t lyhyell\u00e4 aikataululla ja toimintakulttuurin jossa johto ajattelee ja ty\u00f6ntekij\u00e4t suorittavat. Voisimme jokainen hetken pys\u00e4hty\u00e4 miettim\u00e4\u00e4n miss\u00e4 m\u00e4\u00e4rin n\u00e4it\u00e4 piirteit\u00e4 omassa organisaatiossamme\/ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4mme ilmenee. Korkean luottamuksen yhteis\u00f6j\u00e4 h\u00e4n puolestaan kuvaa mm. tiedonjaolla, aidolla kuuntelulla, virheiden siet\u00e4misell\u00e4, luovuudella, lojaalisuudella ja kunnian jakamisella. V\u00e4h\u00e4n samaan suuntaan kirjoittaa Saska Saarikoski kirjassa \u201dDettmann ja johtamisen taito\u201d. Kirjassa koripallovalmentaja Henrik Dettmann avaa omia n\u00e4kemyksi\u00e4\u00e4n johtamisesta ja johtajana kasvustaan. H\u00e4n kokee kulkeneensa johtajana tien nuoresta johtajasta, jonka johtamisen keinoina oli l\u00e4hinn\u00e4 autoritaarisen johtamisen v\u00e4lineit\u00e4 kuten koulutus, k\u00e4skeminen ja kontrolli, johtajaksi jolla onkin k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4\u00e4n yksil\u00f6l\u00e4ht\u00f6isen johtamisen v\u00e4lineit\u00e4 kuten kyseleminen, kuunteleminen, kannustaminen ja kiitt\u00e4minen. Dettmann tiivist\u00e4\u00e4 oman johtajana kehittymisens\u00e4 seuraavasti \u201dOlin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa vaan vahvemman.\u201d<\/p>\n\n\n\n En jaksa uskoa, ett\u00e4 olen t\u00e4ss\u00e4 onnistunut tuomaan esiin mit\u00e4\u00e4n merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4 uutta johtamisesta. Esimerkiksi yliopistomme johdon p\u00e4ivill\u00e4 alkuvuodesta oleellisesti kaikki t\u00e4m\u00e4 \u00e4sken mainittu oli tavalla tai toisella esill\u00e4 ja kaikki \u00e4\u00e4ness\u00e4 olleet olivat hyvin yht\u00e4 mielt\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4llaisia tunnusmerkkej\u00e4 meid\u00e4n johtamisessa tulisi olla. Liian monen yksitt\u00e4isen yliopistolaisen kokemus on kuitenkin kovin toisenlainen. Miten hyv\u00e4st\u00e4 johtamisesta sitten tulisi arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4 ja sen my\u00f6t\u00e4 yliopistomme ottaisi askeleita kohti Korkeakouluvision \u201dSuomen parhaita ty\u00f6paikkoja\u201d? Kirjoituksen alkuun viitaten, yliopistoissa on siis viime vuodet laadittu kovasti strategioita. Pit\u00e4isik\u00f6 siis laatia yliopiston johtamisstrategia? Jotkut ovat strategioiden yhteydess\u00e4 viisaasti muistuttaneet ett\u00e4 \u201dtoimintakulttuuri sy\u00f6 strategian aamupalaksi\u201d. Tulkitsen t\u00e4m\u00e4n niin, ett\u00e4 arjen toiminnassa strategiaa paljon t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 on se, millainen toimintakulttuuri ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitsee ja se m\u00e4\u00e4rittelee ty\u00f6skentely\u00e4mme ja toiminnan suuntaa enemm\u00e4n ja tehokkaammin kuin strategia. T\u00e4t\u00e4 tulkintaa mukaillen, jos haluamme johtamisessa vallitsevan enemm\u00e4n esim. korkean luottamuksen organisaation tai valmentavan johtamisen piirteit\u00e4, niin meid\u00e4n tulee pysty\u00e4 rakentamaan ty\u00f6yhteis\u00f6kulttuuri, jossa n\u00e4m\u00e4 asiat toteutuvat ja ovat arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4. Johtaja ei t\u00e4t\u00e4 voi yksin saada aikaan, mutta sen jolla on suurempi valta, on syyt\u00e4 kantaa my\u00f6s suurempi vastuu. Aivan varmasti t\u00e4m\u00e4n kaltaisen kulttuurin saavuttaminen vaatii johtajilta aktiivista otetta johtamiseen ja aikaa kohdata, kuunnella ja kunnioittaa \u2013 olla siis ihminen ihmiselle.<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/blogs.uef.fi\/puheenvuoroja\/wp-content\/uploads\/sites\/6\/2016\/01\/Karjalainen-Tero-105x155.jpg\")
<\/a><\/figure>\n\n\n\n